工程项目前期策划与招投标策略.ppt

1、1,我的信箱：ma_,马海英资料信箱： 密码：168168168,有关资料的获得方法,我的博客：,2,工程前期项目策划与招投标策略,清华大学第三期研究生班 北京 2007/05/25,3,如何学好清华大学项目管理班的课程？,4,管理是实战的科学，项目管理也是实战的科学。 Peter Drucker believed it was better understood management theory through practical experience than through college teaching, which he regarded as “largely a waste

2、of time”-better to study at the University of Scaranton, the industrial town in Pennsylvania, he once said, than at Harvard Business School.,5,清华学习班的对象是谁？政府领导、业主、管理咨询、项目经理目的是什么？结合实战，掌握管理全局的能力用什么方法？理论和实践结合，程序的方法,6,课程设置 核心必修六个模块 模块A：MBA篇 A1 企业战略规划与竞争优势 A2 市场营销战略与策略组合 A3 企业人力资源管理与绩效管理 A4 财务战略与财务架构 模块B：

3、工程承包与管理模式篇 B1 工程项目管理概论 B2 工程项目总承包EPC实务 B3 施工总承包与采购施工总承包实务 B4 工程项目管理承包PMC B5 项目管理服务PM B6 工程外包与分包商管理,7,模块C：工程商务篇 C1 工程前期项目策划与招投标策略 C2 FIDIC合同条件应用技巧 C3 工程造价管理 C4 工程合同管理与合同谈判 C5 BOT及项目融资 模块D：工程项目管理篇 D1 工程项目进度计划管理 D2 工程项目费用估算与成本控制 D3 工程项目采购与供应链管理实践与应用 D4 施工过程管理 D5 工程变更管理 D6 工程风险控制管理 D7 项目团队建设与项目经理职责（新增）,

4、8,模块E：法规法律实务应用篇 E1 建筑法、招投标法等相关最新专业法规 E2 工程项目纠纷与争端解决法律实务 E3 沟通协调解决争端与纠纷 E4 索赔管理 模块F：工程管理工具及应用篇 F1 工程项目管理软件应用 F2 工程技术管理与流程管理 F3 跨国公司项目案例分析：中外工程项目管理实施中的不同,9,清华高级项目经理班课程的六个模块,MBA篇 战略研究,工程承包与 管理模式篇 各种模式及其原理,法规法律实务应用篇 法律基础 保险,工程项目 管理篇 目标管理,工程管理工具及应用篇 办公室管理 语言和展示,工程商务篇 前期策划与合同选择 组织架构 工作步骤,项目管理规范,马小良信箱 ma_,

5、基础知识,实际应用,10,领导者素质（团队建设）和企业文化,MBA篇 战略研究,工程承包与 管理模式篇 各种模式及其原理,法规法律实务应用篇 法律基础 保险,工程项目 管理篇 目标管理,工程管理工具及应用篇 办公室管理 语言和展示,工程商务篇 前期策划与合同选择 组织架构 工作步骤,11,2 如何学好工程商务篇？,12,如何学好工程商务篇？ 工程商务篇的内容有： 模块C：工程商务篇 C1 工程前期项目策划与招投标策略 C2 FIDIC合同条件应用技巧 C3 工程造价管理 C4 工程合同管理与合同谈判 C5 BOT及项目融资,应当掌握的有：项目的策划、合同原理、合同的选择方法、项目组织架构、总体

6、工作步骤和合同前期工作。,马小良信箱 ma_,13,工程前期项目策划与招投标策略,清华大学第三期研究生班 北京 2007/05/25,什么是工程项目（管理）？,业主的工作,业主和总包的工作,总包、分包和工作承包商的工作,14,今天的讨论重点 1 业主的发包实战方式 2 合同的实战概念 3 合同文件实战管理 4 索赔实战 5 合同实例实战分析 6 团队建设权力,15,建设工程项目管理的位置,16,工程,马小良信箱 ma_,非工程,工程项目,生产,项目,作业,建设工程项目,生产,作业,工作按唯一性分,工作按复杂性分,17,生产管理,工程项目管理,工程管理,马小良信箱 ma_,管理学,项目管理,作业

7、管理,建设工程项目管理,（非工程管理）,从唯一性分析,从复杂性分析,母科学是谁？,工程项目管理学是项目管理学的分支,18,生产管理,工程项目管理,工程管理,工程,马小良信箱 ma_,管理学,非工程,工程项目,生产,项目管理,项目,作业管理,作业,建设工程项目管理,建设工程项目,生产,作业,工作按唯一性分,工作按复杂性分,有建设的特点,有项目管理的特点,有工程的特点,唯一的产品！,19,建设工程项目管理,建设工程项目,建设工程项目管理也应当是唯一的。,唯一的产品！,推论：建设工程项目管理的全部、其中的一部分或其任何组合，都是项目管理工作，可以简称为项目管理。,有关工程项目管理和项目管理的定义,

8、现在有些争议。有人认为决策不是项目管理的内容。同学们不必参加，但作为清华大学项目管理班的毕业生应当了解一些。,20,产品 生命期,项目 生命期,项目管理知识体系指南（第3版） （PMBOK指南）美项目管理协会著 卢有杰译 2006年 P20,中间阶段,开始阶段,最后阶段,构思,销售计划,产品,日常经营,发,研,升,级,关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见建市200330号,中华人民共和国建设部 二00三年二月十三日,工程项目管理的基本概念和主要方式 1、项目管理服务（PM） 进行可行性研究、项目策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主管理，承担管理责任

9、。 2、项目管理承包（PMC） 除PM外，还可负责完成工程初步设计。承担管理风险和经济责任。,决策工作,建设工程项目管理试行办法 建市2004200号文 2004年11月16日发布,第六条服务内容工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；,决策工作,近十几年来，人们对项目

10、生命期的认识经历了一个过程。早期的项目管理以工程建设为主要目标，人们将项目管理定义为从批准立项到交付使用为止。随着项目管理实践和研究的深入，项目的生命期不断向前和向后拓展。首先向前延伸到可行性研究阶段，后来又延伸到项目的构思，向后拓展到运行管理（包括物业管理、资产管理）阶段。这样形成项目全生命期的管理，更加保证了项目管理的连续性和系统性。 -工程项目管理成虎著 2002年,26,决策阶段,准备,设计,施工,投资方,开发方,设计方,施工方,使用阶段,Development Management,Project Management,Facility Management,“工程管理”作为一个专业

11、术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理,实施阶段,（工程）项目管理,工程项目管理是工程管理的一个部分，工程项目管理丁士昭 P5,如果工程管理是指一个项目的管理，而不指明是项目。会有损于对项目唯一性的理解；会影响项目管理的连续性和系统性。 -马海英,这是项目管理初级阶段的定义,27,项目管理,艺术,项目管理与工程管理的不同。 项目管理是一门艺术，不是科学。 Project Management is an art, not a science. -Mark Duvel,马小良信箱 ma_,28,项目管理,管理平台,心理学 行为、气质、性格、 沟通、激励,技术平台,管理学 组织结构、冲突、发展,人类

12、学 中西文化的异同,经济平台,管理技术 战略决策、运筹学、 物业管理、物流,工程技术 设计、施工、数理统计,、,项目管理学科的内容,法律平台,29,科学技术,管理技术,人力资源管理,从实际需求看项目管理的进展方向,经验管理,科学管理,文化管理,物理,事理,南京大学 法月萍老师,人理,30,物理,事理,人理,组织行为学 心理学 沟通 激励 冲突 权力 绩效考核 凝聚力 认同 企业文化,合同管理 质量管理 费用管理 网络计划 安全管理 信息管理,混凝土养护 预应力砼 三一砌砖法 抹灰作业,项目管理,管理技术,建筑技术,管理技术,管理技术,项目管理,31,管理学徐国华 清华大学出版社 1998,管理

13、学徐国华编 清华大学出版社 1998,32,工程前期项目策划与招投标策略,清华大学第三期研究生班 北京 2007/05/25,工程项目策划,33,C1 工程前期项目策划与招投标策略,34,先有目的，再有策划。 建设工程业主的目的： 赚钱 自己用 树立丰碑 这三种目的都有增值的要求,35,宏观环境调查,考察地点、项目,业主可行性研究和决策,政府手续,WBS,招标、议标,招标文件准备,施工准备,总计划和合同计划,A,B,C,目标管理,D,业主管理和外包方式确定,业主管理机构,项目策划,36,设想,可行性研究,设计,施工,验收,投产,拆除,策划,建设项目的全寿命过程,B,A,C,D,从不同阶段开始的

14、项目管理,施工准备,马小良信箱 ma_,37,什么是策划？ 策划是通过市场调查和掌握的信息，使用经验、知识和能力对项目的全局活动进行安排。,38,策划的目的 追求项目进程的合理化和项目效益的最大化。,39,策划的依据 业主的营销策划是项目策划的依据。,40,策划的特性 事前性 全局性 精神性,41,策划的阶段和成果 策划可大、可小，可前、可后，可深、可浅。 策划的结果是项目策划书。,42,前期策划的重要性,43,项目累计投资和影响对比,费用,时间,项目建议和可行性研究,设计和计划,施工,使用,对项目的影响,累计投资曲线,天津页岩厂EPC项目的时间进程,费用,时间,EPC谈判,设计,施工,使用,

15、对项目的影响,累计投资曲线,项目建议和可行性研究,EPC项目前期工作时间长,45,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、责任矩阵、总计划、组织架构、施工准备。前期策划的成果：项目策划书，包括；业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求，项目效果的测定方法。,前期策划的内容,46,业主的项目目标：增值业主的约束条件：三个业主的社会责任：安全、环境、人权业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、责任矩阵、总计划、组织架构、

16、施工准备。前期策划的成果：业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求。,前期策划的内容,（1）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P1,最好理解为功能,范围,预算,进度,范围是要完成的工作,工程设计与施工项目管理 毕星译清华大学出版社 2006年2月,质量,质量,质量,质量是要把工作完成得更好,现在有的学者提出建设项目目标系统是四个目标。 安全 投资 进度 质量,业主的目标? 三个还是四个?,首先，我们讨论的是项目的目标，也就是业主的目标，

17、是业主委托给项目管理，代建单位或监理单位的目标。,如果项目出了安全事故，但没有影响三项目标，是否影响合同的执行和项目的验收？ 合同中有没有安全指标？,业主的目标? 三个还是四个?,其次，把施工安全，包括人身安全、设备安全、财产安全以及适宜的施工环境，和设计、结构中的工程功能安全分开。我们讨论的是项目的施工安全。 设计和结构的工程功能安全应当包含在工程质量中。,业主的目标? 三个还是四个?,第三，业主关心施工安全的出发点是： 1 有关安全法规对业主的要求。 2 不要因安全事故影响项目工期。 3 社会责任。,业主有安全的责任,第四， IPMP、PMP、ISO 10006：GB/T 19016 都不

18、包括安全的内容。,业主的目标? 三个还是四个?,由中国建设监理协会组织编写的建设工程监理概论作为全国监理工程师培训考试教材，于2003年1月第一版，2005年1月第三次印刷，也没有单设安全监理章。,业主的目标? 三个还是四个?,55,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、责任矩阵、总计划、组织架构、施工准备。前期策划的成果：项目策划书，包括；业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求，项目效果的测定方法。,前期策划的内容,增值,质量 工期 成本,雇员工

19、资发放 SA 8000 GB/T 28000 ISO 14000 ISO 9000,业主的管理目标,管理目标 合同的主要指标,社会责任,各个主体的责任是不同的,业主,总包方,监理,分包方,投资 进度 质量,投资 进度 质量,成果目标,承包责任,管理责任,安全 环境 投资 进度 质量,安全 环境 投资 进度 质量,安全 环境 投资 进度 质量,安全 环境 投资 进度 质量,业主和所有参与方的目标应当是一致的。,施工单位的安全,政府有关部门,施工单位的安全谁管？,刑事诉讼,总结推扩经验,监督权 资质管理,行业协会,检察部门,群众,受害者诉讼,业主,发包权,如果一定要说四个目标, 那么应当是五个。,

20、59,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、责任矩阵、总计划、组织架构、施工准备。前期策划的成果：项目策划书，包括；业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求，项目效果的测定方法。,前期策划的内容,可行性研究,61,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、责任矩阵、总计划、组织架构、施工准备。前期策划的成果：项目策划书，包括；业主组织机构的确定、

21、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求，项目效果的测定方法。,前期策划的内容,识别大型项目,定义大型项目,管理大型项目计划,组合管理,大型项目计划管理过程与关键产品 成功的大型项目计划P73（英）OGC组织编写,大型项目计划任务书,结束大型项目,大型项目计划概述,交付能力,收益管理,实现收益,大型项目计划结束,大型项目计划定义文件,大型项目计划战略,大型项目计划计划,注： 审查点,计划文件,计划文件,Programme 大型项目计划 许多项目和活动的组合，使用“单元”的方式耒组织、协调与管理，目的是获得成果和实现收益。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,Programm

22、e Brief 大型项目计划概述 对大型项目计划的目标、预期收益、风险、成本与进度的大纲性描述。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,计划文件,Project Portfolio 项目组合 一组项目或活动，将其集合起耒，交付人们所要求的“未耒状态”（在“兰图”文件中描述），从而实现“远景说明”中描述的各种能力。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,Project 项目 为在规定的时间、成本、质量和资源制约条件下，交付具体的“输出”而进行的管理活动的特别方式。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,Programme Plan 大型项目计划计划 涵盖了大型项目计划进度、成本、资源、风险

23、、过渡活动和监督、控制活动的综合性文件。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,计划文件,Programme Mandate 大型项目管理计划任务书 负责发起大型项目计划的高级管理层启动项目所使用的文件。成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,Programme Definition 大型项目计划定义 大型项目计划的定义信息，包括远景说明、兰图文件、商业论证、组织结构、项目组合、收益概述以及利益关系人。 成功的大型项目管理（英）OGC组织编写,70,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方

24、式、责任矩阵、总计划、组织架构、施工准备。前期策划的成果：业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求。,前期策划的内容,工序计划表,工序计划表,标准要求,OBS,技术标准,概算,工作包,责任矩阵,总计划,工序计划表,HOW MUCH,HOW,WHEN,HOW,WHEN, WHAT, WHY, WHERE,WBS,WHAT,WHAT,WHO,Project Management for Executives Kerzner, Harold,分解,1,3,2,X,Y,Z,分解,项目总计划,分解,组成,目标和范围,计划要求,7.2.1 与产品有关的要求的规定组织应确

25、定:a) 顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；b) 顾客虽然没有明示，但 规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；c) 与产品有关的法律法规要求；d) 组织确定的任何附加要求。,顾客要一碗汤,汤应当是热的,符合卫生法,特殊口味 饭店提供加热 ,施工单位外包时应注意提出附加要求！,73,项目,10000 立项,20000 配套,30000 设计,40000 施工,50000 物业管理,32000 方案设计,33000 初步设计,34000 施工图设计,33100 主楼,33200 配套,33110 结构,33130 装修,33140,33111 地下部分,33112 围护结构,3311

26、3 上部结构,33120 建筑,31000 设计准备,1级,2级,60000 项目管理,总体策划 文件 WBS编码,这些号应当谁编？,WBS按项目进程的分级,为发包方式的WBS,为签订合同的WBS,为控制进度的WBS,目的：初分，进行概算，并考虑发包方式。,目的：确定合同的工作范围，划分合同界面。,目的：确定计划管理的准则，有的由分包商耒安排。,WBS如何分级？WBS 没有标准的分级方法，是按照计划的阶段进行相应的分级。,WBS按内容分解的编号表,10000,11000,12000,13000,14000,11100,11200,12100,12200,12300,13100,13200,14

27、100,14200,12210,12220,12230,12221,12222,12221A,12221B,11110,11111,马小良信箱 ma_,建工页岩技改项目WBS工作单 工作单编号：JGYY-JG-0042 修改次数：0 2006年6月20日,工作单实例,WBS,网络关系,质量要求,可交付成果,目标责任,计划要求,什么是P3？什么是P3e/c？P3e/c是做什么的？,项目管理的工具,P3e/c体系的项目管理与控制流程图,利用项目构造向导 快速生成项目计划,项目初始化,项目计划,项目控制,项目结束,经验知识库,资源计划 进度计划 费用计划,企业定额 企业标准,项目实施过程方法经验提炼

28、,工时单和状态报告 风险和问题管理 文档管理,大型工程建设项目管理方法沈雄伟著,P3e/c体系的各组件功能与关系图,多项目组合分析 Portfolio Analyst 决策人员或分析人员用,工时单 Timesheet 具体实施人员用,Project Manager 计划编制人员用,My Primavera 领导层、决策层或项目经理用,经验知识库 Methodology Manager 标准化管理人员用,大型工程建设项目管理方法沈雄伟著,多级进度计划,业主的 控制计划,四级计划 细部日期计划,三级计划 项目进度计划,二级计划 框架日期计划,一级计划 总进度计划,业主向承包单位要求的控制计划,承包

29、单位交付业主的保证计划,承包单位的工作计划,网络图,横道图或文字,网络图,横道图,84,业主的项目目标：增值业主的控制目标：三个业主的社会责任：安全、环境、就业业主的策划顺序：可行性研究和前期工作、目标文件、WBS 、OBS、发包方式、总计划、项目组织架构、施工准备。前期策划的成果：业主组织机构的确定、工作分解、总计划、发包方式、合同文件准备、招标、管理要求。,前期策划的内容,85,业主的发包方式为了便于说明，我们把业主自营的方式也列入。,86,业主的三种采购方式1 自己干2 请顾问3 请管理公司。全委托或部分委托,如何组织施工成本最低。 自有劳力 组织劳力 分包 全部包出,马小良信箱 ma_

30、,全部包出,分包,组织劳力,自有劳力,风险,成本,企业负担,利润,马小良信箱 ma_,89,组织自营的不同方式,1 自已的工人，自己的干部 2 雇用的工人，自已的干部 3 雇用的工人，雇用的干部 自营是指自己对所做的工程部分负责。,90,业主的外包模式（工作范围）,1 平行发包 2 设计总承包 3 施工总承包 4 设计+施工 5 EPC 外包是指承包人对所做的工程部分负责。,什么样的业主选什么样的模式？,91,项目管理中承包商与业主合作的模式对于不同的业主要采用不同的模式承包方要协助业主选择合理的模式注意合作模式的表示方法,实践中应注意的问题，从业主出发。,92,业主的平行发包方式 Tradi

31、tional Method,业主,咨询,设计,地下室施工,监理,前期工作,勘察,基础施工,上部结构施工,设备安装,装修施工,水电施工,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,有管理能力的业主或 想接触多个承包商的业主,93,业主（代建单位）的费用分解,业主（代建单位）总费用,总包费用,人工、机械、材料费,分包管理费,管理费,管理费,分包费用,人工、机械、材料费,管理费,94,设计施工总承包 Design-Build,业主,设计,施工,设备安装,监理,设计-施工总承包,前期工作,Risk,Risk,想减少风险和麻烦的业主 （设计还未进行）,马小良信箱 ma

32、_,95,设计-施工承包可以是设计作主承包，也可以是施工作主承包。 竹中工务店在天津承接任务后，给设计3%。,96,各种承包方式的比重,1996年美国设计和施工协会统计预测,97,承包方式的比例 承包方式比例 - 传统方式43% 设计+施工42% 项目管理10% 总承包2% 伙伴关系2% 其他1% - 注：英国按合同价格的统计数字。 资料耒源：Construction Planning Programming & Control Brian Cooke & Peter Williams 2004,98,项目：丰田配件库 定向租赁：“丰田（天津）公司” 业主：“木村进和 物流公司” 面积：330

33、00平米 总承包模式：设计施工（D-B） 总承包：天津建工工程总承包有限公司 设计：天津建工集团建筑设计有限公司 工期：2005.03.072005.07.20,实例,99,丰田配件库 设计施工总承包,D+B,实例,100,丰田配件库 工程管理组织简图,设计、施工总承包(D+B),实例,101,施工任务的总承包方式（Management Contract）,咨询,基础施工,设计勘察,地下室施工,上部结构施工,设备安装,装修施工,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,Risk,施工总承包,机电施工,业主,监理,想减少风险和麻烦的业主 （设计已确定）,102,项目管理服务-(Proje

34、ct Management) (Construction Management- Consulting),业主,设计,施工,设备安装,监理,前期工作,指定供应商,项目管理服务,不愿放权而想减少工作的业主,马小良信箱 ma_,103,什么是代建制？ 代建制是政府管理所需建造的项目的一种办法。,马小良信箱 ma_,104,施工,政府,使用单位,设计,前期工作,采购,政府部门,政府项目的组织方式（1） 由使用单位自行组织,马小良信箱 ma_,105,政府项目的组织方式（2） 由工部局组织,施工,政府,使用单位,设计,前期工作,政府部门（工部局、工务局）,采购,马小良信箱 ma_,106,政府项目的组

35、织方式（3） 代建制,施工,政府,马小良信箱 ma_,使用单位,设计,前期工作,代建单位,采购,政府部门,107,北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行） 本办法所称代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。,108,The Construction Management Association of Korea VICE CHAIRMAN BAE YUNG HWI,韩国的CM系

36、统,CM System of Korea,2005. 6.,109,General principles of CM System in KoreaCM方式在韩国的原则,CM : Accomplishing all or partially management duties in the all process of construction just like planning, investigation of adequacy, design, Purchase, executionconstruction etc. for owners commission 为了业主的目的完成全部或

37、部分管理工作，例如：计划、设计、采购、施工等。,110,The object for construction of CM (in terms of Public Construction) 公共建筑的CM方式的目标 Large-scale complex construction such as Airport, railway, power plant, dam or Plant etc. 大型复杂的建筑，例如飞机场、铁路、电站等 The construction required for high degree of technology in terms of design or co

38、nstructing 需要高技术的设计和施工的建筑 Construction due to lack of owners skill 业主缺乏经验的建筑 Construction needed by owner 建设一个业主需要的建筑项目,111, The Minister of Construction & Transportation can decide detailed duties of CM and notify public construction. 建设运输部负责决定CM的具体细节和确定使用CM的公共建筑,112, Detailed Duties 具体细节 1) Common

39、 duties regarding the overall CM 按全部CM规定的一般责任 2) Duties based on the construction step 建设阶段的责任 Duties before design 设计前的责任 Duties of basic design step 初步设计阶段责任 Duties of execution drawing step施工图阶段责任 Duties of construction step施工阶段责任 Duties after construction建设后的责任,113,代业主管理服务-(Project Management) (

40、Construction Management- Consulting),业主,设计,施工,设备安装,监理,前期工作,指定供应商,代业主的项目管理,马小良信箱 ma_,不愿放权而想减少工作的业主,114,业主,设计策划,施工,设备采购和安装,设计-采购-施工,前期工作,Risk,设计,Risk,Risk,设计采购-施工 Engineering Purchasing Construction,马小良信箱 ma_,对于有生产产品要求，工艺较复杂的项目,国产设备,指定分包方,业主,进口设备,核心技术,页岩厂采用的EPC方式,EPC总包 -法国CERIC,116,实例,天津建工集团页岩厂改造项目,建工

41、页岩技改 工程项目组织关系图,设计、采购、施工总承包,EPC,实例,118,建筑界应关注和适应业主方对承发包模式需求变化的动向 D+D+B,D+D+B（Develop + Design + Build），即承包方负责项目前期决策阶段的策划和管理+设计+施工。,D+D+B模式,丁士昭,119,建筑界应关注和适应业主方对承发包模式需求变化的动向 D+B+FM,D+B+FM（Design + Build + Facility Management)， 即设计+施工+设施管理。,D+B+FM模式,丁士昭,120,建筑界应关注和适应业主方对承发包模式需求变化的动向 F+P+D+B+FM,F+P+D+B+

42、FM（Finance + Procurement + Design + Build + Facility Management），即融资+采购+设计+施工+设施管理。,F+P+D+B+FM模式,丁士昭,121,天津国际大厦,面积： 54000平米 38层 功能：写字楼、公寓、商业 总投资： 4500万美圆 发包模式： F+P+D+B+FM 开工： 1989年 竣工： 1991年9月18日 还本付息结束： 1998年8月,122,天津国际大厦,业主,123,合同关系,管理协调,招标协调,F+P+D+B+FM,天津国际大厦,业主,国际投资工程公司,124,设想,项目建议书,设计,施工,验收,投产,

43、拆除,计划,建设项目产品的全寿命过程,国际大厦项目 从项目建议书开始到物业管理的项目管理,马小良信箱 ma_,125,设想,项目建议书,设计,施工,监理,生产管理,拆除,计划,建设项目产品的全寿命过程,融资,业主的外包模式（过程）,马小良信箱 ma_,126,国际工程管理发展的趋势PFI建设模式将成为全球政府建设项目开发的重要模式,PFI即Private Finance Initiatives，其中 Private为私人的，Finance为资金，Initiative为发端、创始，在尚未有确切的中文译名前，暂称谓它PFI建设模式。其含义是用私有资金(民间资金)来开发，实施建设项目。,127,PF

44、I是个总概念、总模式。它涵盖了BOT（Build-Operate-Transfer）和BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）等模式。,国际工程管理发展的趋势PFI建设模式将成为全球政府建设项目开发的重要模式,128,鲁班,设计-建筑事务所施工-营造厂,设计-设计院，分为各个专业 施工-分为工程队、水电队、吊装队,建筑业的演变过程,设计-民用设计院，专业设计院 施工-建筑公司、构件、机械安装、机电公司,监理,1920,1950,1970,1988,1990,总包合同、分包合同 设计+施工合同、伙伴合同,EPC合同,1999,129,合作方式的原则,推动建筑业的是业主 业

45、主要什么就有什么样的合作方式 业主所要的，承包商应当能满足 承包商和业主应建立系统的思想,130,2006年中国建筑学会请天津建工集团杨春宁总工程师作有关合作模式的报告： 杨总提出： 先有模式，还是先有实践？ 在实践中谁是发起人？,131,合同模式 合同模式无定式。能满足业主的要求，达到双方双赢的合同模式就是合适的模式。,132,政府投资管理部门（管理单位）,总包,代表业主,指定供应商,指定分包方,业主顾问,业主,前期工作,设计,监理,133,134,政府投资管理部门,总包,代表业主,指定供应商,指定分包方,业主顾问,业主,前期工作,设计,监理,分包单位,设计+施工+指定供应商、分包方+前期工

46、作（00000001）,135,名字有什么用?玫瑰换上别的名字还是一样的香。Whats in a name? that which we call a rose.By any other name would smell as sweet. Romeo and Juliet Shakespeare,马小良信箱 ma_,136,国产设备,指定分包方,业主,进口设备,核心技术,天津页岩厂采用EPC方式 进行技术改造,EPC总包 -法国CELIC,马小良信箱 ma_,137,无招才是高招 高手胜于无形,任何模式都能使用才是高水平的发包人。 任何模式都能适应才是高水平的承包人。,马小良信箱 ma_,1

47、38,选择采购方式与合作方式有关；计价方式有关；风险分配方式有关；合同形式有关。,139,计价方式的风险和总价的关系以计价方式分类的合同有：,固定价格合同 可调价格合同 成本加酬金合同 单价合同,140,固定价格合同（总价合同） (Fixed -price or lump-sum contract) 把有详细说明的产品的总价固定下耒。施工单位承担最大的风险，也有最大的利润机会。,141,固定价格合同也可订成局部可调的固定价格合同。 例如当总价变更超过15%，即可调整，或市场价格超过原订合同时价格的5%时可调整。,142,固定价格合同可增加下列附件： 费用单价； 计日工清单； 仃滞费用单价。,1

48、43,单价合同 (Unit-price contract) 按事先规定的单位价格（例如每立方米砼为450元）乘以实际完成的工程量计算。单位价格中可包括间接费和利润，但动员费和不能计入单价的费用不在内。,144,成本加成本百分比合同 (Cost Plus Percentage of Cost) 业主支付成本，并加上事先规定的成本的百分比作为利润。施工单位没有风险。美国政府禁止这种合同。,145,成本加固定费合同 (Cost Plus Fixed Fee) 业主支付成本，并加上事先规定的固定费用。固定费用是不变的。,146,成本加奖励合同 (Cost Plus Incentive Fee) 业主支

49、付成本，但奖励是随着成本完成的好坏而定。,147,固定总价合同,固定单价合同,成本+百分比,成本+奖励,成本+固定费用,可变单价合同,可变总价合同,148,讨论 1,在下列哪种合同类型下比较容易改变合同范围？ A 固定总价合同 B 固定总价加奖励费 C 成本加成本百分比。 D 上述都不对 （PMP试题）,149,讨论 1,在下列哪种合同类型下比较容易改变合同范围？ A 固定总价合同 B 固定总价加奖励费 C 成本加成本百分比 D 上述都不对 （PMP试题）,150,讨论 2,在哪种合同中承包商最关心成本核算？ A 固定总价合同。 B 成本加奖励费合同（CPIF） C 成本加成本百分比（CPPF

50、） D 成本加固定费合同（CPFF） （PMP试题）,151,讨论 2,在哪种合同中承包商最关心成本核算？ A 固定总价合同。 B 成本加奖励费合同（CPIF） C 成本加成本百分比（CPPF） D 成本加固定费合同（CPFF） （PMP试题）,152,业主,如何根据风险选择计价方式,承包商,合同型式,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,不变的总价合同,稍变的总价合同,可变的总价合同,CPF合同 50/50,CPF合同 75/25,CPFF合同,CPPF合同, by Keith Collier 2001,153,业主,如

51、何根据风险和总价选择合同条件,承包商,合同型式,risk,risk,risk,risk,risk,EPC合同,D+B合同,施工合同,工作合同,risk,154,业主,如何根据风险选择不同的组合,承包商,risk,risk,risk,risk,EPC合同,D+B合同,施工合同,工作合同,Risk,业主,承包商,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,不变的总价合同,稍变的总价合同,可变的总价合同,CPF合同 50/50,CPF合同 75/25,CPFF合同,CPPF合同,155,业主,不同模式中业主和承包商的关系 -马海英,承包商,合同

52、模式,劳务承包,工作承包,施工承包合同,设计施工合同,合同,合同,+FM合同,自行建造,马小良信箱 ma_,雇用,合作,156,业主,不同模式中业主和承包商的要求,承包商,合同模式,劳务承包,工作承包,施工承包合同,设计施工合同,合同,合同,合同,劳力,工资,利润,管理能力 风险转移,资金、利润 风险转移,工程功能 风险转移,利润,利润,利润,利润,策划和技术能力,技术能力,技术能力,技术能力,157,当劳务不如当分包,当分包不如当施工总包 当施工总包不如当设计+施工总包 当设计+施工总包不如当EPC总包 当EPC总包不如当管理 当管理不如当业主 当业主不如做金融 做金融不如开银行,158,工

53、程总承包和项目管理理论应用于实践以设计+施工为例讨论合同的工作实践,实例,159,日本全药项目设计+施工工作程序,实例,160,实例,161,分包,分包,业主要买的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,162,分包,分包,业主购房要解决的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,住,163,分包,分包,业主购房要解决的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,豪华,164,分包,分包,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有

54、形产品,产品,包装,保修,服务,教育,厦门海沧区的实例,165,分包,分包,日本全药要买的是什么？,核心要求,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,稳妥可靠,实例,166,日本全药公司要买稳妥可靠，我们卖了什么了？,我们卖的是管理体系，服务精神和工作态度。,实例,167,人是活的，书是死的。活人读死书，可以把书读活。死书读活人，可以把人读死。 郭沫若,168,设计-施工总承包根据业主的要求，还有很多其他谈判的方法。,169,设计+施工合同 = 设计合同+施工合同,170,业主要什么？ -业主为什么选择设计+施工方式？ 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投

55、资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主需要其中的一项或多项，业主没有放弃主动控制权。,171,工作步骤和报价方式 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主需要其中的一项或多项，业主没有放弃主动控制权。,172,项目总承包的工作步骤（1） 1）业主或咨询工程师编制项目建设纲要或设计纲要。 项目建设纲要或设计纲要的内容：项目定义，设计原则和设计要求，实施的技术大纲和技术要求，材料和设备的技术要求； 2）总承包方编制项目设计建议书和报价文件； 3）设计评审； 4）合同谈判，确定合同价。,建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P20,173,项目总承包的工作步骤（1）,建设工程项目管