DCPW基本常识.ppt

1、1,DCPW/IE教育,DCPW基本理论 管理要点表 生产规格表 生产系统评价,目录,2,DCPW基本理论,1) DFL成立后，达成23计划成为“全球三强”，必须有先进完善的生 产制造体系作为支撑-东风核心能力； 2）引领QCD改善活动走向深入持久 QCD改善活动的指针 改善活动的标准化,DCPW的目的2. DCPW与NPW的关系,DCPW是NPW理念和方法与商用车的业务特点、自有的制造经验和能力、中国市场特性相结合的产物。,Dongfeng Commercial vehicle Production Way,3,3. DCPW的基本理念,DCPW基本理论,以质量为中心 彻底排除浪费,一步到位

2、 追根溯源 彻底贯彻,（1）全数保证客户、后工序所需要的品质 （2）必要的时间、必要的数量、必要的产品 （3）以最少的成本（人物设备）制造产品 （4）以人为本,生产制造的应有形态,基本思想,行动规范,下一页,4,DCPW基本理论,3.1 DCPW的基本思想,5,全数保证客户、后工序所需要的品质 必要的时间、必要的数量、必要的产品 三个必要的核心是用最少量的库存、最短的生产周期满足客户的需求,所有已确定的质量保证项目，都必须通过适当的方法，将其控制在规定的范围内。即:不生产不良，不流出不良，不接受不良,设定具有竞争力的基准值，做到生产效率最大化，设备、工装寿命周期成本最少化,公司持续提供提高自身

3、劳动效率、能够保持个人成就感的工作岗位，员工不断要求进步并从中收益，创造一个安全、环保、与社会和谐发展的生产方式,以最少的成本制造产品 以人为本,时间顺序,彻底排除浪费,培养塑造人才,质量第一,DCPW基本理论,3.2 生产制造的应有形态,6,一步到位：完美无缺地完成本工序份内的任务并对出现的问题进行对策，不依赖后工序 追根溯源：通过调查原因找出根源，并根据事实做出判断，实现源头管理 彻底贯彻：决定下来的事情坚决彻底的执行下去，并对最好的做法标准化,一步溯源彻底,行动规范,DCPW基本理论,3.3 DCPW的行动规范,7,DCPW基本理论,3.4. DCPW理念两个无止境,无止境地追求与客户的

4、同期,无止境地追求与课题的显现化与改革,品质的同期要制造出客户所要求的品质 成本的同期 从客户那里得不到等价补偿的浪费要排除 时间的同期 要在客户所要求的日期送达 缩短生产周期、尽可能地拉近与客户的距离,目标形态（）(注释：BM，标杆，benchmark) 改革（活动方策）,8,现状的 生产系统 水平,以当前 生产系统的目标 形态为指向,以更进一步的 生产系统目标形态 为指向,水 平,时 期,改革,改革,课题的显现化,课题的显现化,3.5DCPW构筑活动的印象,DCPW基本理论,9,4.生产系统的构成,生产系统,移动的构成（生产管理）,加工的构成（工程技术）,操作步骤的构成（现场管理）,生产要

5、素(人物设备 等)的管理系统,功能(SQDC等)的管理系统,管理系统,同期生产系统,DCPW基本理论,10,所谓生产就是“移动”和“加工”的循环反复.,加工,加工,移动,移动,移动的构成 （生产管理）,加工的构成 （工程技术）,：产生附加价值的 加工工序 ：与加工工序相联系的 暂时停滞 ：联结加工与停滞之间的搬运,DCPW基本理论,4.1 构成同期生产系统的三大支柱,移动,操作步骤的构成 （作业管理）,11,收益能力 材料费直劳费准间劳费 经费折旧费 竞争能力 ,结果现 状,收益能力 材料费直劳费准间劳费 经费折旧费 竞争能力 ,结果目标,生产的构成（基准） - 移动的构成（生产管理） - 加

6、工的构成（工程技术） - 操作步骤的构成（现场管理） 管理的构成（维户运用的顺序）,目标形态的构成,中计事计 的方针,具体的 改善 项目,生产的构成（基准） - 移动的构成（生产管理） 生产工顺生产批量生产指示 采购批量包装方式保管运输 - 加工的构成（工程技术） 厂房工序设计设备式样模具式样 工装夹具式样周边器械平面布局 - 操作步骤的构成（现场管理） 工作体制标准作业书（常规） 标准作业书（非常规）作业编成 異常処理 管理的构成（维护运用的顺序）,现状的构成,5.DCPW构筑活动的周期,DCPW基本理论,12,管理要点表,13,通过管理点调查掌握现状并展开削减,管理要点表,14,目的 *以

7、主要产品为对象，掌握从原材料购买到完成品出货的物流实况，去掉加工（）或没必要的停滞（）和搬运（），谋求周期的缩短和生产指示及管理的便利化。,管理要点表,15,管理点削减活动的基本思想,为什么把削减管理点放在第一步？ 改善生产系统的原则是制作简洁工序，而第一步就要削减管理点。 削减管理点是为了简化物流、去掉没必要的库存和搬运，谋求生产指示管理的便利化。 以工厂整体的产品为对象，整理和掌握从原材料（购买品）到完成品的物流实况。 通过整理物流实况，更加准确的掌握现有问题点。 通过管理点调查和规格书调查，确认改善方案的预期效果。,定位,管理要点表,16,所谓管理点,把在生产过程中需要进行管理的点（节）

8、称为管理点。在本文件中，指的是含检查在内的加工和停滞点。,原材料,冲压,中间半成品,焊接,完成品,停滞,搬运,加工（含检查）,管理点5,管理业务 生产指示、生产进展、配员计划、设备开动计划 出入库指示、库存掌握、（搬运）.,管理要点表,17,秦 龙,*管理业务的便利化 *生产周期的缩短,管理点削减目标,管理要点表,18,秦 龙,管 理 点 削 减 活动,管理要点表,19,秦 龙,管理要点表,20,削 减 项 目 提 取 重 点 1,管理要点表,21,削 减 项 目 提 取 重 点 2,管理要点表,22,具体做法,1.说明基本思想、目标、做法及视点。 说明会对象：工厂所有科长以上职务人员。 *在

9、扩大工厂内实施的情况下，要接受本公司事务局或模范工厂事务局的说明、指导。 2.掌握产品流程的实况 （1）产品群的层次 选定在该工厂的销售额比例中占78成的产品 （2）选定调查对象的部品号 在选定的产品群中，选择能大致反映物流过程的产品 明确选定理由,管理要点表,23,（3）展开管理点调查 选定调查对象 构成材料、零件、器材、标签、刀具类等 确定调查工序 在生产线上也要将sub(注释：sub，不熟练工)工序分开来做 仓库分为接收、成品、半成品、完成品、出货等 调查管理点 跟踪调查所有构成品的流程，制作管理点调查表 利用管理点编号,管理要点表,24,（4）规格调查的实施 选定代表1部品编号，由工厂

10、所有科长以上职务人 员进行调查（57名/队） 由工厂所有科长以上职务人员将代表部品号从原 材料到完成品的物流实况共享 （有很多人不了解自己工厂的物流、停滞点、生产规格）,管理要点表,25,管理要点表,26,管理要点表,27,3.改善方案的制作 (1) 设定物流的理想状态 在制作削减方案的同时，确定削减基准并共享 （以削减管理点的78成为基准） 打破以往的基本思想 （2）制作管理点削减方案 制作管理点调查表和改善项目表 （3）制作规格改善方案 记录规格表的下段，制作改善项目表 （4）制作改善图 4.计算改善效果（预计）,管理要点表,28,管理要点表,29,生产规格表,30,通过有效利用“生产规格

11、表” 设定“改善课题和目标值”的合理顺序,生产规格表,31,使用“规格表”设定“改善课题和目标值”的目的 理解与生产相关的“管理项目”的关联性 理解以实现从“部分最优”转变为“整体效率”为目的的具体讨论顺序 进一步认识现场管理的管理状态 对课题和目标值在“制造、技术、保全、生产管理、物流、品保”等关系部门间的公有化,生产规格表,定义： 在有关现状和改善目标达成时，对生产活动相关的“管理项目和具体数值”进行客观说明的表,32,生产规格表,有效利用“规格表”设定具体内容,满足客户要求 竞争力 达成本部门目标 收益力,并存,生产的理想状态,课题 目标值,规格表,例）,33,讨论时的确认事项 改善的达

12、成时间和客户的要求生产品种、需求量、要求的波动 生产线的“理想状态”和目标值 生产方式按出厂生产、顺序生产等 Q、 C 、 D 、D、S等，结果系项目的目标值 现状实绩：开工率、手工作业时间、瓶颈节拍、准备时间、不良废除率（成品率）等,生产规格表,34,实施注意事项 以生产线为单位进行讨论，对能够通用的对应零件，也只允许在单一生产线上使用 现状实绩和改善构想不仅需要由制造部门进行确认和讨论，还需要生产线的“相关部门的担当者”参与 在“管理项目”中，未把握内容或未设定目标值时，应通过再次调查等方式，以事实为依据进行确认和设定，对未纳入日常管理的事务进行反省和评价 该顺序需设定“改善课题和目标值”

13、及改善实践的具体方策和技巧；关于筛选改善内容和项目等另外进行,生产规格表,35,生产规格表,36,生产规格表,37,生产规格表,38,生产规格表,39,生产系统评价,40,生产系统的构成,41,目录, -1生产系统评价基准（生产管理） -2移动的构成（生产管理） -1生产系统评价基准（工程技术） -2加工的构成（工程技术） -1生产系统评价基准（现场管理） -2操作步骤的构成（现场管理）,42,生产系统的地位,所谓生产系统,43,生产系统再构筑的目的,为了实现的重要课题,要能够达成成为了目标的收益力竞争力生产系统的构筑,所谓生产系统,环境的变化,顾客的“喜好对产品企业的评价”的变化 竞争对手的

14、“开发能力生产技术能力管理能力的水平活动速度”的变化 股东、金融、社会的“对业绩活动内容进行评价对应方法”的变化,作为企业应实现的条件,获得全球化水平认可的“收益能力” 的实现 获得顾客持久认可的“竞争能力”的实现,44,生产系统的领域,所谓生产系统,体制构成(改变),环境保护,人,材 料,设 备,员 工,地域社会,安 全,福利保健设施等的提供,生产要素(输入),功能(输出),产品,品 质Q,成 本C,扩大销售,收 益,降低成本资产运营,培 养,交付期 T,移动的构成 （生产管理） 加工的构成 （工程技术） 操作步骤的构成 （现场管理）,维护运用的步骤 管理,同期生产系统,管理系统,45,同期

15、生产系统的体系,所谓生产系统,工顺一工顺 生产批量小批量 生产指示到货标识方式 采购批量小批量 采购指示日订购 包装方式以分钟为单位 保管生产线最高储备 搬运小批量、无人搬运,移动的构成（生产管理）,厂房 工序工法工序内检查（防错） 设备式样个工件次接触 模具、工装夹具式样 无换模（螺栓工具调 整） 外围设备人性化方便取用 平面布局直接连接、二字形生产布局,加工的构成（工程技术）,工作体制班制 标准作业（常规）NTWI 标准作业（非常规） 作业编成ILU 异常处理,操作步骤的构成（现场管理）,同期生产系统,标准化检查表,46,生产系统评价基准-（生产管理）,47,工顺,一贯化,内制化同一工厂同

16、一厂房同一层面同一生产线 工顺数（节点）的减少,最多个工顺,移动的体系（生产管理）的构成,48,生产批量,小批量生产,小批量生产是对应客户需求多样化的必须条件 生产的批量大小应结合向后工序投入的批量大小、为此有必要向 1个包装单位（SNP）的生产批量进行挑战 但是、也要认识到自工序的实力，并设定改善目标,简易的批量大小,次的换模时间,允许换模率每件的生产时间,（允许换模率%）,（生产节拍）,移动的体系（生产管理）的构成,49,生产指示,生产信息无加工,客户方面信息有效活用是重点 依据到货标识对生产线首进行指示,临界指示,若过早的发出指示，会成为业务调整的主要原因要建立能够在生产开始前四个小时进

17、行指示的体制 （特别是最终工序）,移动的体系（生产管理）的构成,50,采购批量,小批量采购,大批量的采购是引起使用方即生产线生产幅动的最大原因 采购批量通常是生产批量的倍 考虑到使用方的实力、来设定采购批量大小、采购频率、采购周期 实际上、由于是根据采购频率（到货次数）来决定采购批量的大小 所以要使采购频率尽可能地与生产批量相匹配,移动的体系（生产管理）的构成,51,采购指示,采购指示信息无加工,采购指示与向客户的交付信息相链接（统一口径输出处理） 旨在为了减少本公司与供应商双方业务操作时发出指示的操作,临界指示,针对生产时点、在天前落实确切的指示 若是依据订单确定的采购指示、需要设定提前期间

18、（时间）,移动的体系（生产管理）的构成,52,包装式样,小,包装式样并非是指简单的“容器”、它是进行生产活动的重要道具 正在生产的产品：较大的SNP则无法对生产的进度状况进行管理 前工序产品（购入产品）：较大的SNP则会使前工序的生产发生变动 生产产品的包装大小规模：即便是最大也要在生产时间的30分钟以内 并且、还要在生产批量大小的一半以内 前工序产品的包装式样：消费使用时间在12个小时（购入批量）,无空间浪费,设定与SNP相匹配的容器（选定） 以无关SNP的大小、运输空气的包装式样作为改善的对象,移动的体系（生产管理）的构成,53,保管,实物主义（ 在库管理原则）,生产线的监督者、担当者要了

19、解“实物主义”是出发点（计算机只是计算的手段）,Line Top投入口在库,送达方式：Line Top投入口在库 取货方式：Line End发出口在库 一旦收容到仓库里,就有成为“万恶痼疾”的可能.,移动的体系（生产管理）的构成,54,搬运,分期分批搬运,通过标识和空容器可掌握搬运指示的信息,便捷地搬运,较之固定化的装置,针对生产变动,最好是有能够进行增减的机器搬运定额较小的物件、要采用小型的无人操纵的台车（手工制做的台车）即便是以分钟以内的间隔进行搬运、也要采取不产生浪费的手段 （便宜经济的机械设备要占多数）,固定路线循环供给,实物主义,若仅仅迎合搬运方的时间进行安排的话,后工序的在库将会增

20、加,排除巡回投供、将路径（经过路线）标准化,移动的体系（生产管理）的构成,55,生产系统评价基准-（工程技术）,56,厂房,环境最适宜,厂房结构“柱/梁”的构造是最大的重点 （平面布局的变更、位置区域的管理等） 环境要考虑温度、湿度、粉尘、照明 配线配管 顶棚的高度 （平面布局变更的弹性）,加工的体系（工程技术）的构成,57,工序设计,无低附加价值工序,精加工修整检查等作为正规工序仍然存在、这是属于技术能力方面的问题（其他竞争对手若将这些全部废除,我们应作何打算?这一点非常重要）,工法工序的设计、重要在于要与产品整体的初工顺（工序）最终工顺（工序）生产量的节拍平衡相匹配,特别是为了自工序的品质

21、保证,为此所应俱备的聪明才智和所下的工夫才是重点, 加工的体系（工程技术）的构成,58,设备式样,L.C.A,在实现自动化以前,要考虑低附加价值作业的改善废除 活用内部创造的智慧,使设备式样精练 物件的自动取出、小型设备的线上化、设备通用化等 特别是从机械设备中取出物件操作的自动化,效果较大 操作者的节奏、废除预存放等会带来显著效果,无作业,通过设计、设备式样的改善,废除低附加价值作业 创造仅从取用开关操作结束的条件、Work（工件）Touch（触点） 通过无作业的实现、也可达到废除保持型开关的目的 为了达到能够兼顾多台设备，One Touch的开关是其必要条件, 加工的体系（工程技术）的构成

22、,（注LowCost Automatization低成本自动化）,59,模具、工装夹具的式样,1 Touch1 Motion,低附加价值的动作是引起作业节奏紊乱的最主要原因 作业点是集合Strike zone、Strike point的要点“小腹的高度”即“一平面一直线” 零件取用的换手、与工装夹具的配合、调整、拆取时的撬动等要徹底废除 在“零件货架”和“零件箱”上下工夫，创造能够一次取得使用的条件 模具、工装夹具适配化、通用化,无换模,贯彻完全无螺栓、无工具、无调整 明确线上换模和线外换模是大前提 要明确设定换模时间的目标保证条件 与生产批量大小、设备综合效率相关联, 加工的体系（工程技术）

23、的构成,60,外围设备,Strike Zone,操作者所触及到的所有地方是否均设置在了“肩膝”之间 无疲劳感、能够安全进行是必要条件 操作者主要接触的是设备的前面、监督者和保全部门主要接触的是 设备的后面 也有设备会使用到其五六个方向面 自动化进程、将会使操作者持有控制的设备台数有所增加， 故Strike Zone的应用效果会变大 单台设备的初始作业点检、工具交换、暂停故障处理等的时间减半, 加工的体系（工程技术）的构成,61,平面布局,无孤岛,一个人在全部工序没有“无效步行”，能够形成逐一连续生产的形态 从工序配员的想法中脱离出来（功能与作业相分离） 个单元（小岛）有必要俱备有名以上熟练操作人员 即便是的生产量变动，增减名人员仍能够维持正常的生产运营, 加工的体系（工程技术）的构成,62,生产