第四章-企业外部环境分析

1、Strategic Management企业战略管理,组织及其外部环境,第四章 企业外部环境分析,宏观环境因素分析,P：政治法律环境 E：经济环境 S：社会文化环境 T：技术环境,第四章 企业外部环境分析,第一节 宏观环境因素分析,企业外部宏观环境分析是企业战略管理的基础，是对企业战略态势分析的重要组成部分。只有在充分认识影响企业战略的政治、经济、社会、科技等外部环境因素的基础上，企业才能制定明确的战略模式，设计实现长期目标所需要的战略实施方案。,宏观环境因素分析 PEST(E)模型,Political 政局稳定性 政治联盟 立法 产业政策,Economic 经济政策 经济增长 可支配收入 消

2、费 投资 就业,Social & Cultural 价值观念 生活方式 工作态度 教育水平 社会习俗,Technological 技术变革速度 产品/产业寿命周期 新技术构想,Environment 地理条件、气候条件、资源条件,第一节 宏观环境分析 PEST(E),企业政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、 政策变量和法律制度。政治法律环境给企业带来的影响异常明显,它常常决定、制约和影响企业的生产和经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。 近年来政治环境的主要变化： 世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧 政府与企事业组织之间的关发生了较大变化 政策多变

3、 地区纷争不断,企业经济环境因素包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。如汇率、就业率、通货膨胀等。经济环境给企业带来的影响最为直接，反应最快速。 我国经济环境的变化： 国内经济发展迅速 市场竞争加剧对 国际市场的依赖性增大 经济体制改革不断深入,第一节 宏观环境分析 PEST(E),企业社会文化环境由组织所在国家或地区的人口、文化教育水平、传统风俗习惯、人们的道德和价值观念以及当地的自然资源和环境等因素构成。这些环境因素的变化，将间接反映到企业中去，严重影响到社会对企业产品及劳务的需求，也改变着企业的战略决策。 我国近几年社会环境主要变化： 老龄化

4、趋势 生活方式多样化 价值观念不断更新,第一节 宏观环境分析 PEST(E),企业技术环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力(R&D)和技术发展动向等方面因素构成。 技术环境的变化趋势： 技术发展速度加快 技术更新周期大为缩短 计算机与网络的广泛运用 人的素质再次成为竞争的关键,“战略制定者进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题，技术的影响范围正远远超出高技术产业。对技术疏忽的后果将是灾难性的，那些没能 用技术迎接未来的企业，最终将发现自己的未来 受到了技术的惩罚。”,第一节 宏观环境分析 PEST(E)

5、,产业环境因素分析,产业竞争性分析 五力模型 产业内部结构分析 战略集团,第四章 企业外部环境分析,第二节 产业环境因素分析,行业结构分析是企业对自身所从事的行业进行有关行业竞争结构、行业内战略集团以及行业价值链的总体判断分析。企业管理者如果能够准确把握行业结构深入分析行业的竞争过程，从而挖掘竞争压力的源泉和确定各个竞争压力的变化趋势企业战略制定就越有效，在市场竞争中就越能获得主动。,组织的利益相关者,一、产业竞争性分析 五力模型,Porters Five Forces Model,Substitutes,Bargaining Power of Sellers,New Entrants,Int

6、ensity of Rivalry Among Current Competitors,Bargaining Power of Buyers,一、产业竞争性分析 五力模型,产业任务环境,（一）进入的威胁,产业外可能进入或新进入某产业成为竞争 者的企业会给行业带来新的生产能力，也都有 获得市场占有率的强烈愿望。特别是从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司，常常会利用其财力造成某个行业的剧变。这种情形可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨， 从而降低行业内的获利能力，给 现有企业带来进入威胁。,（一）进入的威胁,规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道,绝对成本优势

7、经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 政府政策（许可证） 预期的反击,替代品(Substitute Goods)：与本企业产品具有相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格，就越有可能降低原有企业的收益。,（二）替代的威胁,（二）替代的威胁,替代品相对价格表现 替代品生产厂商的经济实力 客户对替代品的使用倾向 客户的转换成本,（三）供方的讨价还价能力,供方：企业所从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 供应方可以通过提价或降低所购货物和 服务的质量等手

8、段，威胁向企业运用 讨价 还价的能力。作为行业内的企业，总是想通过 寻找拥有极少影响力的供给商以提高其战略地位。,（三）供方的讨价还价能力,投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合与后向整合的威胁,（四）需方的讨价还价能力,需 方 客 户（购买者/消费者） 对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽 视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 者们，使其彼此间相互作对。,（四）需方

9、的讨价还价能力,卖方的集中程度 买方数量 买方转换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力,价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励,产业内各个企业之间的竞争关系和程度 当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看 到存在着改善其地位的机会，现有竞争者之间的抗衡 就发生了。在绝大多数行业内，某个企业 采取的竞争性行为会对其竞争对手产生强 烈的影响，进而会触发报复或抵制该项行动的努力， 如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的 企业都会受到牵连。,（五）行业的竞争强度,（五）行业的竞争强度,产业增长 固定（储存）成本/附加价值 周期性生产过剩

10、产品差异/商标专有 转换成本 集中与平衡（是否势均力敌） 信息的复杂性 竞争者的多样性 退出壁垒（专用资产、退出的固定成本、政府限制、情感因素等）,行业内企业数量多且力量相近，竞争_ 产业市场成熟，需求增长慢，竞争_ 进入障碍高，且退出障碍高，竞争_ 产品和服务差异化程度高，竞争_ 企业多样化经营的程度低，竞争_ 企业固定成本低，竞争_,（五）行业的竞争强度,第六种力量 利益相关者,政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其他利益相关群体。,利益相关者,六种力量模型,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒

11、仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入。,白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%， 利润占50%； 中档白酒产量占35%， 利润占35%； 低档白酒产量45%， 利润占11%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。,白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。,战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 可用来识别战略集团的标准： 组织变量：如规模和范围、纵向一体化程度、多样化以及与政府的关系等 营销与产品特征：如价格、质量

12、、形象 、技术领先度以及服务等 财务变量：如成本、资产与债务水平等,二、产业内部结构分析 战略集团,某虚构产业战略位置的划分,我国洗发水产业战略集团划分,竞争对手分析与市场信号辨别,竞争对手的识别 辨别市场信号,第四章 企业外部环境分析,一、识别竞争对手,1. 生产规模接近（规模经济） 2. 产品形式接近（使用价值、性能、名称、生产与包装工艺） 3. 价格接近（市场零售/终端价格） 4. 销售界面相同（中间商零售商、消费者） 5. 定位档次相同（高/中/低） 6. 目标顾客相同（同一对象） 7. 拓市努力程度相同（营销型企业）,二、市场信号辨别,提前预告 行动的事后宣告 对产业情况的公开评论 竞争者讨论和解释自身的行动 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当行为诉讼,当