罗兰贝格宗申 摩托车业务品牌战略项目

1、建立一流摩托产业集团宗申集团摩托车业务品牌战略项目建议书宗申摩托车科技集团重庆, 2002年7月china-beijing-zs-brand-2002071C h a t t e r t o nStrategy Consultantschina-beijing-zs-brand-2002072议程安排时间20分钟40分钟40分钟介项讨绍大通智汇 目建议书介绍论C h a t t e r t o nStrategy Consultants内容页码A.对XX4B.11项目C.项目44D.48大通This document was created for the exclusive use of o

2、ur clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.china-beijing-zs-brand-2002073集团项目的初步了解目标、内容、项目方法和时间安排组织、人员安排以及项目预算智汇对本项目的独特价

3、值C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA.对xchina-beijing-zs-brand-2002074x集团项目的初步了解C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519961998199920002002china-beijing-zs-brand-2002075成立重庆xx摩托车科技开发有限公司19922001成立xx机车工业制造有限公司生产摩托车整车xx集团成立xx摩托车队成立收购渝发动机公司，进入汽车行业产值1000万元30出口额07000总资产50万

4、元40亿元美万亿元公司总资产逾40亿元，员工18000人，C h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以热动力机械为核心的多产品系列主要业务构成热动力源产品年生产能力250万台6万台2万台50万台摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机整机产品150万辆2000艘50万部摩托车高速艇各类动力设备机械china-beijing-zs-brand-2002076C h a t t e r t o nStrategy Consultantsxx集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公

5、司之一中国市场东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区欧美以及非洲地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位china-beijing-zs-brand-2002077C h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力企业内部压力外部环境产品市场需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变巨大的增长压力行业竞争零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重

6、过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，国际市场同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移china-beijing-zs-brand-2002078C h a t t e r t o nStrategy Consultants在中国摩托车行业益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场运用更好的品牌管理方法，摆脱“竞争旋涡”.经销商施加压力固定

7、成本压力上升公司价值贬值来自过量生产能力的压力产品成本的上升china-beijing-zs-brand-2002079毛利下降消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化需求减缓S淘ha汰ke出ou局t更低的价格更低的价格销售成本上升更低的毛利提高市场费用通过“价格战” 竞争夺与市场份额盈利能力降低价格下降竞争对手的增加导致竞争升级C h a t t e r t o nStrategy Consultants面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制

8、定策略实现进一步发展？XX集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么XX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？china-beijing-zs-brand-20020710目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形 象？C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB.项china-beijing-zs-brand-20020711目目标、内容、项目方法和

9、时间安排C h a t t e r t o nStrategy Consultants为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以“消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段品牌战略形成步骤阶段特征 1 现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌控制并创造消费者差异性品牌未来价值定位目标客户群延伸机会消费者控制研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位 2 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来价值定位的目标价值定位和实现这一目标与基本 3 根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略制定营销组

10、合策略形成方案 4 执行营销组合策略，实现品牌定位转移品牌定位转移执行/转移 5 跟踪/回顾衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位评估定位有效性并调整china-beijing-zs-brand-20020712重点C h a t t e r t o nStrategy Consultants说明利用大通智汇的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理BPT品牌战略管理过程说明消费者控制第3步形成方案第2步品牌战略大纲产品 2 结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本营销组合价值定位PVP吸引TVP第

11、4步决定执行/转形 3 真实瞬间根据目标价值定位和战略大纲制定具体形成方案消费者品牌的营销组合策略决定第5步跟踪战略回顾AVP 4 第 1 步 消费者控制执行/转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移5AVP: 消费者所感受到实际品牌价值TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受跟踪/回顾china-beijing-zs-brand-20020713衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对

12、手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位1C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题关键问题1.中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？2.现有的分销渠道能否支持多品牌？3.XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？4.XX集团在中国市场的摩托车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？5.如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式

13、？6.XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如滑过渡？7.XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？china-beijing-zs-brand-20020714C h a t t e r t o nStrategy Consultants本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略为XX持续增 长 XX集 多 中 XX集 新现有组china-beijing-zs-brand-20020715集团的核心业务摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可 团未来是否应采用多品牌战略品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题国市场是否支持多品牌战略团

14、现有的品牌如何定位以及差异化品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道织结构应如何调整以适应新的品牌策略C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小奥地利摩托车市场的演进消费群体价格单一用途市场多元化产品市场单一客户市场价格市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具生活形态市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具， 被越来越多的部门购买作为专用交通工具市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休

15、闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场普及率混合价值型增长战略价值型增长战略竞争战略数量型增长战略深度差异化的多品牌体系公司品牌加初步细分的多业务品牌品牌策略单一品牌 公司品牌china-beijing-zs-brand-20020716多用途产品市场邮政居民C h a t t e r t o nStrategy Consultants并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力中国摩托期市场规模市场特点滞本稳定细分市场的异化程度日以及品牌差异化益加大技术/质量核心竞争因素品牌/服务china-beijing-zs-brand-20020717车行业处于产业周期的低速增

16、长阶段，未来成长潜力有限成熟949596979899000102030405 竞争不是很激烈 市场增长速度放慢 市场增长基本停 每个公司均可以从快速增长的 竞争日起激烈，价格持续 市场竞争格局基市场中获得成长下降，边际利润下降 制造商更重视对 制造商开始注意市场细分渗透，品牌的差起步期快速增长期低速增长期C h a t t e r t o nStrategy Consultants同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销售额增长放缓的真实原因XX集团目前的营销策略存在的问题摩托车行业的整体外部环境变化渠道管理定价策略促销策略营销组织产品组合消费群体变化 国家产业政策

17、竞争对手的变化替代品（经济型轿车）的威胁XX集团销售增长放缓的真正原因？多品牌战略能否支持XX集团的发展？china-beijing-zs-brand-20020718C h a t t e r t o nStrategy Consultants在上述分析的基础上确定XX集团应采取的品牌战略品牌策略的三种模式多品牌策略品牌策略单一品牌策略母公司公司品牌公司品牌子公司子公司品牌品牌产品产品产品产品1产品1产品1产品1移动运营商基本采用的品牌策略产品2产品2产品2产品2描述公司品牌为核心一个母公司品牌，多个子公司品公司品牌为核心，多业务品牌为支持牌VWBMWPIAGGO举例差异化品牌针对不同目标市

18、场， 而强大公司品牌则起到较强的支持效果树立一个强势而统一的公司品牌形象目标利用不同子公司来扩张不同市场china-beijing-zs-brand-20020719C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议分三步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计4个半月完成项目进程概述 4 实施步骤 3 组织机构调整方案 1 2 多品牌战略模式选择阶段了解并确认多品牌战略机会1a1b 外部内部国内市场分析- 消费者需求趋势变化- 产业政策变化- 产业集中度以及竞争对手策略分析- 分销渠道变化主要出口市场分XX集团摩托车业务营XX现有品牌市场定位以及发展情景

19、分析分析不同多品牌模式的核心成功因素-对XX的吸引力-情景的可能性和可行性- 资源需求现有组织机构评估-控制模式- 效率总部组织机构调整方案- 控制模式- 总体组织架构- 流程优化 行动计划草案-里程碑 制定详细的实施计划-时间表-衡量标准-责任-预算销现状分析- 渠道管理- 产品组合- 定价策略- 产品定位- 营销组织内容建立实施队伍确定测试对象并找到正确的实施-按区域 评估并选择多品牌模型, 基于析- 当地产业政策的变化- 生产能力评估需求以及分销渠道变化趋势基本比较分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略-市场需求-增长潜力-XX的资源能力- 与现有品牌的适应性-

20、时间表-按产品-按服务 构架推广计划以实施新的品牌战略XX集团增长放缓原因分析报告多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告最有效的多品牌策略 品牌策略行动计划草案 XX集团总部组织调整方案 商业计划 行动草案 详细的实施计划 测试 推广计划结果XX集团是否应采用多品牌策略时间8 周8 周3周china-beijing-zs-brand-20020720C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素 产品策略分析

21、目标分析问题分析工具和方法现有消费者情况分析现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势实际购买者和目标消费者的差异实际消费者的需求和特点对购买者的问卷调查分析XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化建立消费者消费分析模型这部分消费者情况比较竞争对手产品比较分析实际消费者的市场潜力对不同消费者进行的分析和比较主要产品的主要竞争优势和劣势主要产品是否真正符合目标客户需求china-beijing-zs-brand-20020721C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深

22、入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素 渠道策略分析目标分析问题分析工具和方法 渠道模型是否合理？ 渠道分布是否合理？ 渠道中物流是否顺畅？XX集团的渠道模式以及关键分销渠道RACEXX集团的渠道流量分析市场当中的主要渠道国外模型借鉴，渠道特点分析未来渠道走向和发展产品成本结构分析，渠道成本分析渠道成本是否过高，或可以升高同比竞争对手的渠道支持和国外的对渠道提供的支持是否充分做法对渠道客户的激励政策是否设计合理有效同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户china-beijing-zs-brand-20020722C h a t t e r t o nS

23、trategy Consultants就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战销售的复杂程度对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化 1 渠道冲突的风险加剧符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案 2 应用新销售渠道的发展空间有限多销售渠道成为许多行业必然的选择来自零售渠道的要求日益提高对不同渠道的协调与管理 3 不同产品分销的渠道集中化程度的提高消费者购买行为的变化分销渠道进一步多零售业讨价还价根据销售渠道特点来设计元化，传统渠道销售能力减弱能力提高/调整销售组织时间china-beijing-zs-brand-2002

24、07234C h a t t e r t o nStrategy Consultants在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战案例进口汽车分销渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流市场份额:合计28%72%渠道 最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店综合商独立经销商 主要通过买断式经营 对制造商的依赖性很弱 不负责售后服务商 只销售一家公司的汽车 进货通路、销售区域、佣金与制造厂通过合同约定 不负责售后服务4S专营店 只销售一家公司的产品 受制造商严格控制 提供销售/ 配

25、件/维修/ 信息咨询服务购买进口车多家制造商的产品 国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络 只负责销售，不负责售后服务 国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析china-beijing-zs-brand-20020724客户C h a t t e r t o nStrategy Consultants未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率整合的方法：“双赢”传统的方法：“零和”沟通联合计划合作联合库存供应链供应链成本成本第三物流/ 运输商分

26、销商/零售商第三物流/ 运输商分销商/零售商供应商供应商china-beijing-zs-brand-20020725C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（SCM)的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤战略性渠道组合管理 1 2 3 4 5渠道分类筛选过程渠道评价方案制定基准比较 100短 减少复杂性排除性标准成本估计对所在行业的适应性增长潜力 基准比较渠道发展趋势成功要素 确定最为合适的渠道 应用渠道创新的方案 揭示最重要的销售渠道的特征 就渠道选择进行决策 揭示在各类渠道中最为重

27、初步的创新渠道发展方要的企业案 分析竞争对手的渠道结构china-beijing-zs-brand-20020726SCM 渠道 渠道 渠道 渠道 其它C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段1a的主要任务是对XX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段细节 1a : 了解并确认内部增长驱动因素 市场推广策略分析目标分析问题分析工具和方法市场投入是否合理性分析市场投入实际指向的消费群用户的抽样分析和调查目标细分人群的确立市场投入对发掘新消费群体起到的作用分析市场投入和新消费群体发展的关系市场投入的有效性分析市

28、场投入和促进消费的关系分析市场投入和原有消费者购买量的关系以及品牌效应市场投入的控制分析china-beijing-zs-brand-20020727C h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段1a阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了结果 1a 确定X确认Xchina-beijing-zs-brand-20020728解: 了解并确认内部关键增长因素X集团现有营销模式的效率 X集团内部关键增长驱动因素C h a t t e r t o nStrategy Consultants经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结

29、构以及变化趋势和机会所在(1): 了解并确认外部关键增长驱动因素阶段细节 1b步骤内容方法 1 市场分析 分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势-产品品种、价格-用途-地区-收入构成-市场规模变化趋势 确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势-生产商-分销商-物流服务商-零售商 分析摩托车价值链可能的结构变化和问题 确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 消费者价值细分模型（Matrix) 价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 二手文献研究 市场开放带来的影响china-beijing-zs-brand-20020729C h

30、 a t t e r t o nStrategy Consultants说明Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础1b1Matrix客户价值细分模型说明意大利某摩托车公司的客户结构价值价值比例运动交通休闲时尚收藏相对于客户总量的百分比 相对于价值总量的百分比21.8%53.1%1.5%4.0%9.7%24.8%高端30.3%28.9%2.5%2.4%11.2%10.8%中端47.9%2.2%17.9%低端18%0.8%6.8%5.2%100%25.4%38.8%6.2%24.4%价值比例5.5%100%

31、21.5%7.2%23.6%42.3%china-beijing-zs-brand-200207302.6%1%10.8%4.2%14.4%5.2%1.4%1.5%8.4%7.7%6.8%6.5%1.2%3%5.2%11.6%4.2%9.8%C h a t t e r t o nStrategy Consultants经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2): 了解并确认外部关键增长驱动因素阶段细节 1b步骤内容方法 2 竞争分析 确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手-外资公司中国生产中心-外资公司进口产品 分析竞争者的业务模型以及品牌策略 分析优势/劣势并且

32、确认成功因素 确认战略差距 研讨会 基准比较 SWOT分析 差距分析 选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例 选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求 3 国际基准比较 访谈 研讨会国内以及国际品牌模式成功及失败案例基准比较 确认品牌策略是否适合中国市场china-beijing-zs-brand-20020731C h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一结果 1b中国摩中国消不同品china-beijing-zs-brand-20

33、020732个全面的深入了解: 了解并确认外部关键增长驱动因素托车市场的现状以及所处产业生命周期费者的需求变化趋势牌模式成功因素以及所需市场环境C h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段一完成后，我们将判断XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提出XX集团持续增长的关键驱动因素 XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进1建议2 XX集团是否应采用多品牌策略3中国市场是否支持多品牌策略的实现china-beijing-zs-brand-20020733C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段2的主要目标是

34、为XX集团找到最适合的多品牌模式（1）: 多品牌战略模式选择阶段细节步骤内容方法 1 分析各品牌的销售状况分析各品牌的价值定位/消费者认知状况分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持分析各品牌的市场策略分析各品牌之间的差异性空间品牌定位分析器访谈市场调查SWOT分细研讨会XX集团现有品牌定位分析 2 研讨会SWOT分析P&L分析评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括：对XX集团长期发展战略的符合程度消费者的接受程度、增长潜力XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式大通智汇方案情景评估工具（OIET）成本、盈利能力其他标准选择最

35、优的多品牌模型china-beijing-zs-brand-200207342C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持“明星” 的品牌地位品牌价值/知名度状况入局品牌高明星品牌继续巩固原有突破， 创造新的联想与神有效地肯定原有的突破， 创造、联想与神话话，变换主题，高的沟通投入II被遗IV忘I无名 品牌打破规则的愿景， “创造车轮” 业务模型， 勇气！III出局品牌创造 “正面惊奇”,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话， 追溯性营销重新定位， 品牌年轻化低知名度低高chi

36、na-beijing-zs-brand-20020735附加值C h a t t e r t o nStrategy Consultants通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度Backup福特公司的品牌体系福特公司创新物有所值技术可靠驾驶中的快乐china-beijing-zs-brand-20020736Aston Martin 个性化 运动型马自达 品质 快乐 归属感Jaguar 个性化 豪华 声望土星 设计 品质 个性化林肯 豪华 品质 地位福特 技术领先 一流外观设计 物有所值C h a t t e r t o nStrategy Consul

37、tants说明方案情景评估工具将通过三个步骤进行评估 2.2大通智汇OIET方案情景评估工具 1 2 定义各项指标重要性 3 选择评估工具定义评估指标输入指标总分XX集团战略一致定义各评估标准/方案性因素的权重竞争优势输出定量总体评估结果可行性消费者接受程度其他指标输入china-beijing-zs-brand-20020737C h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（2）: 多品牌战略模式选择阶段细节步骤内容方法确定各品牌的价值定位以及战略定位制定各品牌的中长期营销组合策略 定价策略 渠道策略 产品策略

38、 推广策略 3 研讨会 专家访谈不同品牌定位及竞争策略 外部最佳案例基准比较 头脑风暴法 SWOT分析 消费者调查china-beijing-zs-brand-200207382C h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段2，我们将为XX集团制定合适的多品牌模式以及品牌中长期发展策略结果 2 XX集china-beijing-zs-brand-20020739: 多品牌战略模式选择团多品牌发展战略报告多品牌模型各品牌定位各品牌发展策略C h a t t e r t o nStrategy Consultants在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评

39、估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（1）: 组织结构调整方案阶段细节步骤内容方法 1 研讨会 内部访谈评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有业务流程的效率现有组织结构的评估china-beijing-zs-brand-200207403C h a t t e r t o nStrategy Consultants在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方案以支持多品牌战略的实施（2）:组织结构调整方案阶段细节步骤内容方法 2 访谈 研讨会集团总部控制模式各品牌单元的业务

40、管理模式集团总部以及各品牌事业部的组织结构以及职能设计关键业绩考核指标体系（KPI)关键岗位职能描述关键业务流程设计组织结构调整方案 内外部基准比较 流程优化工具行动步骤时间表负责人建立项目控制 访谈 研讨会 3 初步的行动计划china-beijing-zs-brand-200207413C h a t t e r t o nStrategy Consultants在第三阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案结果 3 china-beijing-zs-brand-20020742:详细的组织结构调整方案集团总部管控模式方案各品牌单元管理模式集团总部以及各品牌事业部组织结构总部各部门及各

41、事业部职能分布关键岗位职能描述关键业务流程关键业绩考核指标体系初步行动计划 里程碑 时间表C h a t t e r t o nStrategy Consultants整个项目计划在19周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持时间表阶段周数234567891011121314151617181911a.XX集团现有摩托车业务现状分析销售状况分析定价策略渠道状况市场推广状况产品组合1b.外部市场分析和评估以及基准分析市场需求分析消费者需求细分分析竞争分析国内外多品牌成功案例基准比较第一阶段报告2.多品牌模式选择现有品牌定位分析多品牌模式选择各品牌中长期发展策略第二阶段报告3.详细的组织调整方

42、案详细组织调整方案制定商业计划制定初步的行动计划china-beijing-zs-brand-20020743C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsC.项china-beijing-zs-brand-20020744目组织、人员安排和项目费用C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以下的结构china-beijing-zs-brand-20020745指导委员会XX集团 左XX总裁大通智汇 Andrew Zawadzki项目管理XX集团 待定大通智汇核心小组XX集团大通智汇 待定 李波 钱 堤 虞震杰 王 远C h a t t e r t o nStrategy Consultants项目双方都有明确的角色安排和职责分工XX集团项目管理委员会XX集团项目经理XX集团品牌战略咨询项目小组确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息提供相关背景信息并给予分析判断支持帮助联络关键决策制定者出任项目大使和项目协调官指出项目运行过程中的陷井和雷区提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈组织项目回顾会保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶