项目费用管理——项目管理的核心技术之六.ppt

1、第6章 项目的费用管理,什么是项目费用管理,项目的费用管理，亦称项目成本管理，是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的一系列管理活动。其主要包括： 项目资源计划 项目成本估算 项目预算编制 项目预算控制,第一节 项目资源计划,项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,工作分解结构WBS 项目工作进

2、度计划 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的，是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划所依赖的数据,专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人。 选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：资源

3、分配模型和资源均衡模型等。,资源计划的方法,资源计划的工具资源矩阵,S代表主要；P代表次要,资源数据表,注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 1 22 23 24 25,方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷分销 评估员 评价设计 测试课程 科学专家 设计课程 开发科学课程 数学专家 设计课程 开发数学课程 印刷设备 印刷分销 计算机主机 测试课程,时间(周),资源甘特图,人力资源负

4、荷图(计划),人力资源负荷图(实际分配),资源负荷图(实际与计划),人力资源负荷图(偏差变化),资源计划的结果,资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划总结,案例讨论,人数/周,资源负荷图,第二节 项目费用估计,项目费用估计是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用

5、等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库等。 会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法：这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。 自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。多在有类似项目已完成的情况下

6、应用。,从上往下估计法(示意图),费用估计的工具和方法,参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。,费用估计的工具和方法,工料清单法：也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。,从下向上的估计法(示意图),其他方法,标准定额法：这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管

7、理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 软件工具法：运用计算机软件估算项目成本的方法。,如何在WBS基础上进行全面详细估算,先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一活动单元等，然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：对项目需求作出一个完整的限定；制定完成任务所必需的逻辑步骤；编制WBS表。,项目需求的完整限定,项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。 工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。 规格书是对工时、设备以及材料标价的根据，它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估

8、价的依据。 总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期订货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。,费用估计结果的报告形式,对每个WBS要素的详细费用估算，还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。 每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。 逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。 逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年(或每季度)所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 原料及支出预测。它表明供货商的供

9、货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。,成本估算示例,成本估算的基本结果,项目成本估算文件 相关支持细节文件 项目成本管理计划,成本估算总结,第三节 项目费用预算,项目费用预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。,项目成本预算与预期,项目成本预算的依据,项目成本估算文件。项目的成本预算是把项目的成本估算分摊到项目的各项活动中去，因此必须以项目成本估算文件为基础。 项目的工作结构分解。 项目的工期进度计划。费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。,项目成本预算计划编制的步骤

10、,项目总成本预算的分摊把项目的总成本分摊到各个工作包。 将各工作包总成本预算分摊到各项具体工作和活动中。 项目累计预算成本的确定（时间安排和S曲线的确定）。实际上就是确定各项预算成本支出的时间计划以及每一时点对应的累计预算成本。 项目成本预算计划的编制。项目成本预算的编制实际上主要是三件事：确定项目总的预算（估算加储备）、确定项目各项活动的预算、确定项目各项活动预算的投入时间。,一个施工项目的累积成本预算图,费用预算表,费用负荷曲线,工 时,月,费用累积负荷曲线(预算基准线),BCWS,成本预算总结,单位时间费用支出,案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线,成本负荷曲线,成本累积曲线,项目成本控制工

11、作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,第四节 项目成本控制,项目成本控制过程,项目成本控制过程,项目成本控制的依据,项目成本基线 项目的成本管理绩效报告 项目的变更请求 项目成本管理计划,项目成本控制的方法,项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 项目成本变更控

12、制体系 项目成本绩效度量方法 项目的挣值管理方法 项目成本的附加计划法 项目成本控制的软件工具,项目成本控制的方法,成本控制不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的成本预算。 成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,项目成本控制的内容,成本控制主要关心的

13、是影响改变成本线的各种因素、确定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制包括： 监控费用执行情况，以确定与计划的偏差 确认所有发生的变化被准确记录在成本线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本线上 成本控制还应包括寻找成本费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,项目成本控制的结果,项目成本估算的更新文件 项目预算的更新文件 项目活动改进文件 经验教训,挣值法,挣值法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本

14、和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。,假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？ 引入项目已完工部分的价值挣值,引例,挣值的定义,挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成的作业量其预算（计划）成本,挣值法的基本原理,累计计划成本额：计划工作量的预算成本 （BCWS，Budgeted C

15、ost of Work Scheduled）是指某一时点计划要求完成的工作量所需投入的预算成本的累计值。 计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,挣值法的基本原理,实际成本额：已完成工作量的实际成本 （ACWP, Actual Cost of Work Performed） 表示在项目实施过程中某时点实际完成工作量的实际成本的累计值。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,挣值法的基本原理,完成投资额或挣值：已完成工作量的预算成本 （BCWP, Budgeted Cost of Work Performed

16、） 表示在项目实施过程中某时点实际完成工作量按照预算定额所计算的成本的累计值，即挣得值(Earned Value)。 BCWP的计算公式为：BCWP=已完工作量预算定额。,挣值法评价的指标分析-差异分析变量,费用偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP。 CV0，表示费用结余 CV=0，表示实际费用与预算成本相吻合 CV0，表示进度提前 SV=0，表示实际进度与计划进度相一致 SV0，表示进度滞后,挣值法评价的指标分析-指标分析变量,费用执行指标（CPI）：CPI=BCWP/ACWP。 CPI 1，表示费用结余 CPI =1，表示实际费用与预算成本相吻合 CPI 1，表示进度提前 SPI=1，表

17、示实际进度与计划进度相一致 SPI1，表示进度滞后,运用挣值分析进行项目成本预测,预测项目完工成本（FCAC，Forecasted Cost At Completion)按照项目完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用。,第一种情况：,假定未完工部分按目前实际效率的预测方法,总预算成本（Total Budgeted Cost）,第二种情况：,假定项目未完工部分按计划效率的预测方法,第三种情况：,全面重估剩余工作成本的预测方法,费用控制,以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：,分析：,从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和

18、CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本： FCAC=TBC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差： TCV=TBC-FCAC = 70700 - 102464 = -31764 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。,挣值法参数分析与对应措施表,例题,假设某项目由A、B、C、D、E、F六个工作包组成，项目目前执行到了第6周末。各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如图所示。画出项目成本预算负荷图和项目工作量的预算成本累积曲线，即BCWS费用累积曲线。计算ACWP、BCWP和FCAC,20 (0,0%),F,25 (50,40%),E,15 (50,75%),D,20 (60,100%),C,20 (25,100%),B,10 (20,100%),A