第十讲组织运作与变革

1、第十讲,组织运作与变革,120,战无不胜的秘密,一、权力的来源,权力是一个人主动影响他人行为的潜在能力。,法定权力（legitimate power）组织中各管理职位固有的合法的正式的权力。 奖赏权力（reward power） 指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其它任何令人愉悦东西的权力。 强制权力（coercive power）指给予扣发工资、奖金、降级、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。,180,职 位 权 力,专家权力（ expert power）指由个人的特殊技能或某些专门知识而产生的影响力。 参照权力（referent power）是指与个人的品质、魅力、经历和背景相关的

2、权力。,约翰弗伦奇和伯特伦雷文 John French Bertram Raven,个人 权力,一、权力的来源,二、授权与尽责,授权是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。,152,分派职责确定完成一项任务所必须的履行的义务。 赋予职权赋予下级履行职责应有的职位权力。 确立责任下级对履行职责和运用职权的结果负责。,授权的顾虑,Flow is most likely at work.,没有可以 委托的 有力人选,担心为自 己培养了 竞争对手,认为权威 是下属的 敬畏顺从,紧张工作 可得到奖赏 并感觉良好,二、授权与尽责,周立波是一家大型广告公司的的部门经理，他负责的部门是公司举足轻重的一个部门，

3、他手底下有80多个策划师、文案写作员和电脑制作师，这些人都富有创造性和智慧，并且经验充足。在周立波走马上任后一段时间，他发现有一个电脑制作师，经常在一个电脑制作方案上拖拖拉拉。周立波立刻提出要求在三天内看到这个电脑制作师制作的片样，遭到拒绝后，周立波为了压制其锐气，便用命令的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作！”这位电脑制作师回答说：“你想的倒美！我是在为公司工作，你不过凑巧成为我的上司而已。”你能为周立波出一个好的主意吗？,直线职权,等级链上的职位权力。,参谋职权,思考、筹划和建议的权力,生产副总裁,总裁,分厂经理,车间主任,班组长,工人,直线人员,参谋人员,139,二、直线

4、与参谋,建议权提供建议、提案或协助。 强制协商权决定之前必须事先询问和听取参谋的意见。 共同决定权采取行动时获得参谋的同意和许可。 职能职权允许参谋人员对有关人员直接下达指示，这些指示跟直线主管的命令一样重要。,二、直线与参谋,四、正式组织和非正式组织,正式组织是经由管理者通过正式筹划并借助组织图和职位说明书等文件予以明确规定的组织，它是组织设计工作的结果和表现。,目的性 正规性 稳定性,154,海尔集团,人 力 资 源 中 心,保 卫 中 心,法 律 中 心,制 冷 产 品 本 部,空 调 产 品 本 部,洗 衣 机 产 品 本部,信 息 产 品 本 部,技 术 装 备 本 部,厨 卫 电

5、器 本 部,物 流 推 进 本 部,商 流 推 进 本 部,海 外 推 进 本 部,资 金 流 推 进 本部,规 化 发 展 中 心,技 术 中 心,文 化 中 心,武 汉 海 尔,商 用 空 调 事 业部,三 菱 重 工 海 尔,空 调 事 业 部,非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。,自发性 内聚性 不稳定性,四、正式组织和非正式组织,可以满足员工的多种需要；和谐融洽的关系有利于精诚合作和共同提高；是信息沟通的有效途径；规范员工的态度和行为。,可能影响正式组织工作；束缚员工的个性发展；影响组织变革，发展组织的惰性。,四、正式组织和非正式组织,健力宝

6、随风远去,昨 日 重 现,五、组织整合手段,通过等级链的直接监督 通过程序规则的工作过程标准化 通过计划安排的工作成果标准化 通过教育培训的工作技能标准化 通过直接接触的相互调整,134,M,M,O,O,O,O,O,O,O,O,O,图1,图2,A,M,A,图3,图4,五、组织整合手段,变革 约翰科特 机械工业出版社 2005,品味管理经典,人们常说，如果组织领袖不积极地支持变革，大的变革就不可能实现。但我在这里想讨论的决不仅仅是这个问题。成功的公司转型需要公司总裁、分公司总经理、部门经理与5个、15个甚至50个决心改善组织绩效的人组成的一个团队。这个团队很难囊括组织的所有高层管理者，因为他们中

7、的一些人并不买帐，至少在最初的的时候是这样。在大多数成功的案例中，这种团队是很强的，无论从正式的头衔、声誉和关系以及领导才能等方面都很强。就个体而言，无论这个人的能力多么出众、成就多么非凡，他也永远不可能具备全部资源来颠覆原有的传统和惯性，除非这个组织规模非常小。如果团队很弱，那效果通常会很差。 在没有高效有力的领导团队的情况下，改革可能会暂时在表面上取得一定的进展。组织结构有可能被改变，设计方案重整也会被实施，但是那些对立派早晚会去破坏创新。当某个执行者或,品味管理经典,弱势创新管理团队与传统以及个人短期利益等因素进行明争暗斗时，最终的胜利往往属于后者。结构的变革在行为怠惰中流产，重整方案在员工和经理的被动抵制中被扼杀，产品质量计划不仅没有带来顾客满意，反而变成了官僚主义的源头。 这样的失败常常是低估了变革所遇到的困难从而低估了强有力的领导团队的重要性而造成的。尽管有时自满情绪不高，但如果组织没有转型或没有团队工作的历史，通常就会对强有力的管理团队的必要性估计不足，而认为这一艰巨任务只要有人力资源部、质量部或是战略计划部门的某一负责人负责就行了，而不需要组织的关键产品线经理。无论这些员工多么有能力，多么地的投入工作，这些缺乏关键领导人的管理联盟都是无法拥有执行这一任务所需的力量，去克服惯性带来的所有陈规陋习。,品味管理经典,六、组织变革,诱发变革的因素,158