当责与团队精神

1、当责与团队精神,Jimmy 2013.11.5,课程大纲,第一篇：迎接一个当责时代 第二篇：开展层层应用领域 第三篇：经营自已领导团队,工 作 态 度： 1.要功劳，不要苦劳 2.事實就是事實，纪律就是纪律。 3.做正确的事，做有价值的事。 工作行为规则： 正视问题 拥有问题 解决问题 着手成事,力信惠州廠标杆,工作行动准则： 工作承诺 报告工作 交出成果 超出期许 承担后果,第一篇：迎接一个当责时代,一、当责真义 1、当责的概念： 当责的含意是指： A:要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。 B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。 C:当责是要确

2、保“负责”确实能交出成果。,2、当责的5个角度,当责是一种关系（relationship）： 是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺，也要对别人承诺. 当责是成果导向的（results-oriented）： 不是只看输入与产出，更要看总体成果。 当责需要报告（reporting）： 要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。,当责重视后果（consequences）： 当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。 当责要改进绩效（performance）： 当责的目

3、标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。,3、当责是一种抉择,A:当责是一种个人抉择（a personal choice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits). B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。,4、当责要承担后果,A:正面性后果 奖励与肯定；奖金、个人的满足感与成就感 B:负面性后果 接受上级较严格的督察、绩效考核 C:惩罚性后果 减薪或降级；惩戒或开除,5、当责是一种合约,当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一

4、个特定的、已约定的成果。 “重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。” 莫里哀（17世纪法国剧作家）,6、当责者对应受害者循环的三大模式,A:水平线模式 B:企图心模式 C:同心圆模式,A:水平线模式,受害者循环的6种心态： 漠视与否定 那不是我的工作 交相指责 真假迷惑、不知所措；等別人告诉我怎么做 掩盖尾巴 等等看吧! 當责者的4个步骤： 7. 正视问题 8. 拥有问题 9. 解决问题 10. 着手成事,水平线分开的当责流程与受害循环,7.正视问题,8.拥有问题,9.解决问题,10.着手成事,(当责的流程),受害者循环,B:企图心模式,自我检讨,学者,采取行动

5、,状况,谅解,承认,拥有,企图心,抉择,漠视,否认,责怪,自我合理化,退藏,抵抗,当责的回路,受害者回路,C:同心圆模式,当责者1.05*1.05*1.05*1.05*.无穷大 负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*.1.0 保权主义者0.8* 0.8* 0.8* 0.8*.0 受害者循环0.6* 0.6* 0.6* 0.6*.0 受害颓丧者0.2* 0.2* 0.2* 0.2*.0 由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*.无穷大,7、负责与当责的8个对比,当责应用层级 一、个人当责 二、个体当责 三、团队当责 四、组织当责 五、社会/企业当责,第二篇：开展层层

6、的应用领域,当责的五个应用层级,5.企业/社 会当责,当责的最高层：企业/社会当责,形成当责文化：组织当责,团队成功之匙：团队当责,团队中的互动：个体当责,当责的最基础：个人当责,4.组织当责,3.团队当责,2.个体当责,1.个人当责,一、个人当责,个人责任感 与 个人当责观念 1、个人当责概念 A:个人责任感： 主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。 B:个人当责观念 为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、 信任感。化观念为行动、实践个人当责。,2、负责精神,负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。,责任 是 永恒的职业精神。,责任是一种与生俱来的使命，它

7、伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。 一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。 一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。,3、个人当责三大模式（问好问题）,團隊精神的激勵,1.狼狗的合作方案 2.美式橄欖球的激勵 請指定內容的2個字,4個字,6個字的字詞,二、个

8、体当责：团队中的互动,1、好好打一场好球(受害者的世界),是谁掉的球？ 应该不是我 不应该是我 为何不早点告诉我,2、好好打一场好球(独立贡献者的世界),在我的辖区内，绝不会掉球 一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少 是高手，近乎百发百中，但时而不太合群,3、好好打一场好球(个体当责运作1),我们捡球、传球、运球、抢球 一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大 行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻,4、好好打一场好球(个体当责运作2),好好打一场好球 我们运作球给队友得分 传球传到队友将到之处 队友能迅速补位,6、个体当责的根基,一种关系 成果导向 需要报告 重视

9、后果 改进绩效,7、个人当责与个体当责区别,三、团队当责：团队成功之钥,1、有效团队的特色,精准人力：4人力 10 ，不大于25人 互补技术 共有宗旨、目标及方法 承担当责、互相当责,2、相互当责所具有的态度与行为,习惯1：思考双赢 习惯2：先求了解别人，再求被人了解 习惯3：追求综效,3、工作团,聚在一起互动、分享信息、分享最佳实务、分享未来观点、并分别做出最佳决策；帮助团体中的个体在各自辖区内完成任务，并不需要成为真正的团队。,9、工作团与团队的差异,四、组织当责：形成当责文化,1、企业文化的组成因子,愿景(灯塔组织最远程的目标) 使命(望远镜眺望现在与未来之任务导航图) 价值观(罗盘无论

10、身处何处之做人基本原则),2、企业文化的形成与作用,3、企业文化决定员工行为,4、概念化能力,由价值观启动，不涉及个人个性的改变，已足以引发员工在行为、行动，乃至绩效、成果上的巨变,1.价值观,慎思明辨,2.信仰 (信其可行),生活经验,3.哲理 (应该要做),专题/议题,4.原则 (承诺要做),优先次序,5.态度、行为、行动,5、塑造当责的企业文化,在塑造当责的企业文化，首先是要确定当责为价值观； 所以，推动组织当责，首重当责的企业文化,6、确立当责领导,领导人在领导当责文化时有以下几点原则： 领导人以身作则，成为角色模范 承认无法控制每一件事 勿陷入极端应用,第三篇：当责经营自已、领导团队

11、,一、经营自己成为一位卓越的领袖二、领导团队成为高绩效团队三、推动跨部门团队运作成为当责领导,一、经营自己成为一位卓越的领袖,整个经营环境中，经营自己是最核心的一环，“当责不让”是最重要的特质风范。 当责不让后，领导力不断提升、领导范围不断扩大，被领导的人或说是追随者也不断增多。 1.正视问题 2.拥有问题 3.解决问题 4.着手成事,（一）做个“当责领导人”,1、领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层中；“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在力气上”。 2、“当责领导人”在未来竞争中具有“当责优势”。 3、“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”。,（二）领导问题 1、领导病态（

12、责任感中毒）,第一种是抱着个人所无法承受的过多责任，终而引发失败，造成组织内更多的不信任、冷漠、挫折、退却与悔恨的环境。 第二种是另一面的极端：想尽办法或天生自然地推卸责任、逃避责任，造成的也是与第一种病毒所形成的类似的组织环境。,2、授权与赋权,授权：只授出权力，未授责，对成果负责。 赋权：授出权力，并授责，对后果负责。,（四）提升领导力,1、师者，传道、授业、解惑也。 传道：主要在传各种新知旧闻的知识和道理； 授业：授受事业、完成事业任务； 解惑：协助事业与人生的综合性发展、解决各种疑惑。,2、提升“教练”能力,3、成为执行力大师 当责是执行力的灵魂 没有清晰的负责 与当责 ，执行计划将一

13、事无成；了解如何达成这个清晰度将是执行成功的中心重 点。 赫比尼克,执行力的三个等级,4、修炼领导特质 个人特质是领导力很重要的关键要素，但很难“ 教 ”。一个人的领导特质通常是在职业生涯的后期才修成正果。,本质就是本质，纪律就是纪律。 “愚昧的人，藐视智慧与纪律。”,二、领导团队成为高绩效团队,（一）领导团队 1、塑造当责文化，形成当责价值观 2、当责应用的“简单”流程 3、提升团队执行力 4、执行“当责是一种纪律”,价值观 信仰 哲理 原则 概念,概念化能力,5、态度，行为，行动,4、原则 承诺要去做,优先次序,3、哲理 应该要做,专题/议题,生活/工作经验,慎思明辨,1、价值观,2、信仰

14、 信其可行,2、当责应用的“简单”流程（SIMPLE),S：把组织、部门、团队、个人的目标理清楚、写下来，并厘清角色与责任。 I：对员工说明来龙去脉、前因后果，讨论轻重缓急、利害得失；以取得员工的 “买账”与承诺。 M：订定有效、公平、简易的衡量方式与工具，衡量真正重要的成果、计算组织 真正得失；在最后成果完成前，加入阶段性的“里程碑管理” 。 P：鼓励员工回馈意见/建议，并积极响应；重视态度、行为与行动、“回馈”可 以创造“当责”力，必要时还应给员工“前馈”。 L：先商谈好该负的“后果”，为思想、行动及环境承担后果。主管应给予适当、 适时的支持。 E：为“完成什么”、“如何完成”负起当责，针

15、对“目标”评估实际所完成的“成 果”，才是最后的“成效”。,领导面,当 责 认 同 度,追 踪 频 度,当责认同度越低追踪频率要越高,检查力：,3、提升团队执行力,当责不是新的外加元素，而是在旧有混沌中澄清、沉淀后的精准运用。,4、执行“当责是一种纪律”,“纪律”： 修炼：尤指一种特定的行为或人格。 守律：一种服从定律的受命情况。 惩罚：因改善或训练需要而进行者。就是一套行为准则或方式。 学科：学识或教学上特定的一支。 纪律的目标是：在创造一个有秩序的环境，形成一种正向的文化，以达成事业与生活的成功。,真正的纪律 创新本身就是一种纪律 执行力是一种纪律 当责是一种纪律 作为一种纪律 同为一种纪

16、律 作为一种工具,3、设定目标与计量管理（KPI),你令部属“拔剑四顾心茫然”吗？或偶尔你也如此自况？没有目标，无从谈执行力，当责也失却依据。明订目标有其流程，甚至有国际通用语言，你在应用吗？订目标与负当责是相辅相成，是“普通常识”却仍未是“普遍作业”,三、跨部门团队运作成为当责领袖,（一）认识虚拟团队 跨部门的团队是“虚拟”团队 虚拟团队：物料人员、品控人员、交期人员、项目成员 当责领导：交期领导、成本领导、品质领导、项目领导,（二）虚拟团队分析,1、萌芽状态 虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析,4、虚拟团队领导人的失败原因,领导人自身病因： 没概念 没训练 没经验 没流程,（三）虚拟团队

17、运作领导人成功秘诀,1、做“流程总管” 负责流程的建立、维护与改进 2、重整三项纪律 流程纪律 行为纪律 人员纪律 3、确立PM当责地位 4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援）,4、虚拟团队运作的制度保障 A、如果你没能“交出成果” B、如果没人承担当责 C、如果不能许下承诺 D、如果害怕建设性对抗 E、如果没能建立互信,5、“当责”是团队运作的关键组成，也是跨部门团队成功的灵魂。 如果没有人愿意承担当责 绩效差的人没有改进的压力与冲力。 鼓励平庸之才。 遗误工作限期及关键产出。 诿过塞责，让上阶领导人承担过度责任；据调查，至少虚耗主管20-30%的时间与精力。 三不管的白色空间或

18、灰色地带，不断扩大。 无法培育领导人才。 没绩效的人逍遥自在，其他的人加倍工作，弥补缺失。 沟通中断，本位主义蔓生。 对成功的肯定消失，成功者同趋平庸。,现代“当责领导人”的三个行动面,承担责任 公众共鉴 说明理由,承担责任 承担责任，是当责领导人的第一大特质。 接受事实真相，不是选择性接受纵使事实真相并非个人所望。 自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。 愿意为自己与组织行动，承担个人责任。 为自己与部属产出负起当责。 为大众、非为个人，清晰表达愿景。 为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。,公众共鉴 当责即与公开及透明紧紧相连。 公开与直率是当责的关键本质。 诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时有力的工具。 言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。 避免让自己的生活