第6章组织结构原理.ppt

1、第6章组织结构原理,本章目的 1.组织结构定义 2.组织结构的信息处理观点 3.组织结构设计方案 4.结构无效特征,案例：Zeneca农产品公司,北美农用化学厂属于英国皇家化学工业公司(ICI),由于利润下降、存货失去控制，管理者决定开会讨论公司未来的问题。为了应对竞争者的削价政策，公司已经花费了2500万美元。谁都认为这些已经到了不能糟糕的地步，但是事实证明，更糟糕的还在后面。管理者知道在ICI削减了它的配药、农用化学品、专业化学药品线以后，该公司将会成为一个大的排污计划的一部分。他们知道，除非情况迅速逆转，否则他们的企业是无法在这场旋风中生存下去的。,Bob Woods负责管理这个有着传统

2、职能的组织，在这个组织中，管理者对他们自己的部门极其忠诚。职能部门之间的合作有待加强，但是伍兹知道一个迅速全面的重组所需要的时间、成本都是Zeneca农产品公司不具备的。然而每个人都认为现金问题必须解决，这使伍兹找到了改革的人手处。他首先接触部门经理以下的员工，建立一个中层管理者的跨职能团队，要求他们在各自的控制范围内获得运营资本。后来这些团队成为大型组织转型的榜样，比如Zeneca农产品公司检查经营的每一个过程从产品开发到订货的完成从而确认为几个特定顾客服务的团队，这些顾客包括种植谷物、大豆的农民等等。后来，伍兹又在中层建立了团队，这些人很快成为使组织提高利润、顾客满意度的英雄。尽管一些高层

3、管理者抗议，但是大多数人都支持提高部门间合作并最终期望加入这些团队。,横向团队已经扭转了Zeneca农产品公司的局面。公司在2005年开始的时候利润已经增长了68%，费用下降了10%，领导团队开始为更多的环境变化做迅速的反应。,6.1组织结构定义,组织结构定义的三个关键要素 （1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数量和管理跨度 （2）组织结构确定了单个的人如何组合成部门、部门如何组合成组织 这两个要素是组织结构性框架，是组织图的纵向层级内容 （3）组织结构包含了一套系统，保证跨部门有效沟通、合作与整合 这是组织成员的相互作用模式,组织设计受战略、环境、目标、技术、规模的影响。 通常组织结

4、构反应了组织战略，战略的变化导致组织结构相应调整。一个企业为获得竞争优势确立一项战略，要设计或者重新设计组织结构。如：组织采取一项战略，为有限的市场生产一种产品，采取集中的、职能式结构更有效。组织目标强调内部效率、技术质量。20世纪80年代早期苹果电脑公司基本上提供一种产品麦金托什，只卖给单一类型顾客计算机经销商。 战略随着产品多样化、市场扩展演变。随着多样化，组织结构可能发展为分权的、事业部式结构，以鼓励灵活性、迅速决策。公司目标强调对外部环境的适应。20世纪80年代晚期，苹果电脑公司按照地理发布调整了组织结构，便于在世界范围销售各种计算机。 一个企业同时面临提高内部效率、增强外部适应性的需

5、要，他们分别是职能式和事业部结构的优势，战略要求组织发展成矩阵式结构。,6.2组织结构的信息处理观点,技术、环境、规模，强调组织不同信息处理的需要。非例行性技术或者不稳定的环境，要求员工处理更多的信息；部门之间相互性依存，需要更多合作、沟通。组织设计必须鼓励纵向横向信息流。 目标、环境、 结构设计选择的信息处 技术、规模FIT 理能力（纵向横向联系 对信息处理 部门组合） 的需求 组织有效性,一、纵向信息联系 联系组织要素之间沟通、协调的程度。 纵向联系用于协调组织从上至下的各种活动。实现纵向联系的结构策略包括： 1.层级的处理（科层传交）。层级或者叫命令链。结构图中的竖线。 2.规则和计划。

6、经常反复面对的问题、决策，建立规则、程序，使员工知道无法和管理者沟通时如何应对。规则使员工能够协调工作，计划给员工提供稳定信息，低层员工按照计划独立工作。,3.增加层级职位。组织成长、变化中，管理者难以应付大量问题涌现，纵向层级增加职位，有时安排一个助手，或者增加一些职位，减小管理跨度。 4。纵向信息系统。包括送给管理者的定期报告、书面信息、以计算机为基础的沟通。使层级之间上下沟通更有效。 纵（高） 向 纵向信息系统 协 调 增加层级职位 控 制 规则和程序 程 度（低） 层级的处理 联系机制的信息容量（由低到高）,二、横向信息联系 横向联系指部门横向沟通、协调的程度。不在组织图上画出来。 环

7、境变化、非例行性技术、组织目标强调创新和灵活性时，要求更多的横向合作。 改善横向联系的结构策略： 1.信息系统。应用跨职能的信息系统（计算机信息系统）进行例行信息交流。 2.直接联系。增加一个特殊联络员（如工程和生产部门之间）。位于一个部门内，但负责和其他部门沟通、协调。 3.任务组。联系包括多个部门时，问题出现由不同部门的代表共同组成一个临时委员会任务组（成员将会以信息传回本部门）。临时任务，特别有效。任务完成就解散。,4.专职整合员。是更有力的横向联系手段。专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责，独立于各部门之外，负责多个部门协调。品牌经理为某种产品协调销售、分销、广告等活动。项目经

8、理、工程经理也如此。项目经理在组织结构中的位置P.40图3.3 专职整合员也负责创新或者改造项目如新产品设计开发、筹资、营销活动。 专职整合员需要出色的人际关系能力。因为责任很多权力很少。跨越部门边界，必须有出色的人际关系能力。,5.团队。项目团队成为最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员配合使用。进行大规模项目、重要的革新、开设一条新产品线等，可以使用项目团队。 需（高） 团队 要 横 专职整合员 向 协 任务组 调 的 直接联系（联络员） 程 度（低） 信息系统 （低）联系机制的信息容量（高）,6.3组织结构整体设计,包括三个部分：明确工作活动、报告关系、部门组合 一

9、、明确工作活动 部门的设立是为了完成对公司具有重大战略意义的任务。设立一个部门是实现组织目标、完成某些任务的一种办法。 二、报告关系 就是命令链，表明谁向谁负责。部门的界定明确，决定员工如何组合到部门中去。 三、部门组合方法 部门组合影响员工，因为有共同的上级，共享资源，共同对绩效负责，并趋于相互认同相互合作。 部门组合方法包括： 1.职能组合执行相似职能、工作，具有相似知识、技能的人组合在一起。 2.事业部组合根据产品将人们组织在一起。生产牙膏的所有人员包括市场、生产、销售人员组合在同一个主管之下。 3.区域组合把资源组合起来为特定区域顾客提供服务。 4.多重组合同时拥有两种组合。,6.4组

10、织结构类型,一、职能式结构 背景： 环境不确定性低，稳定 技术例行，相互依存低 规模小型到中型 战略、目标内部效率，技术质量 内部系统： 经营目标重视职能目标 计划、预算基于成本的预算，统计报告 正式权力职能经理 优势： 劣势：见表3.1,二、横向联系的职能式结构 组织建立横向联系弥补纵向职能科层 管理者通过以下方式改进横向协调：信息系统、部门间直接联系、专职整合员、项目经理、团队。,三、事业部结构 背景： 环境中到高度不确定性，不断变化 技术非例行、部门间依存性高 规模大型 战略、目标外部有效性、适应、顾客满意 内部系统： 经营目标重视产品线 计划、预算基于成本、收益的利润中心 正式权力产品

11、经理 优势： 劣势：表3.2,四、区域式结构 跨国公司在不同国家设立自主经营的分部。 优势、劣势与事业部结构相似 五、混合式结构 职能式、事业部式、区域式的两种结合，同时强调产品和职能或者产品和区域 背景： 环境中到高度不确定性，顾客要求不断变化 技术例行或者非例行，职能间一定的依存 规模大 战略、目标外部有效性、适应、顾客满意,内部系统： 经营目标重视产品线或者某些职能 计划、预算基于事业部的利润中心、基于核心职能的成本 正式权力产品经理、取决于职能经理的协调责任 优势：使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率；公司和事业部目标获得更好的一致性；获得产品线内和产品线之间协调。 劣势：存在发生过多管理费用的可能；导致事业部和公司部门之间的冲突,六、矩阵式结构 矩阵式结构的条件P.49 背景：环境高度不确定性 技术非例行、相互依存性高 规模中等、几条产品线 战略、目标二元化（产品创新和技术专长） 内部系统： 经营目标产品、职能同等重要 计划、预算二元体系（基于产品或者职能线） 正式权力职能与产品之间领导合作,优势： 通过满足环境的二元需要实现协调；跨产品人力资源实现共享；适应不稳定环境