哈尔滨工程大学MBA讲义《项目管理学》.ppt

1、项目管理 (Project Management),“管理是以有效的方法去完成企业各项任务的艺术和科学。”J.G.丹耶,哈尔滨工程大学经济管理学院,内容简介,1 项目管理概述 2 项目管理知识体系 3 项目管理的流程 4 项目管理实务 5 项目管理的问题和原则 6 项目管理实验,项目管理概述,经理人的苦恼与思考：我手中的能人就那么几个，可该做的事情是 如此之多；我手中的资源就那么一点，可该花的钱如此之多。 或许应该“集中优势兵力，逐个歼灭”。,项目管理的现在： PMI(Project Management Institute) 项目管理学会：项目经理的国际专业协会 PMP(Project Ma

2、nagement Professional) 项目管理专业人员（ PMP ）证书,哈尔滨工程大学经济管理学院： 管理硕士; MBA; 高校教师硕士; 项目管理硕士,项目管理的产生与发展,项目管理起源于建筑业； 二战前夕，横道图（甘特图）和里程碑系统军事工程和建筑项目的重要工具； 真正意义上的项目管理的概念在二战后期的曼哈顿项目提出。 70年代是项目管理的传播与现代化阶段： 其重要特征是开发推广与应用网络计划技术。 美国海军部门，研究“北极星”潜艇远程导弹F.B.M项目 （涉及美国48个州的200多个主要承包商和11000多个企业） 20世纪50年代主要用于国防和军事项目 6080年代应用范围限

3、于建筑、国防和航天等少数领域 90年代后，已扩展到电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业， 甚至政府机关和国际组织中的运作中心模式。 2000年后，很多学者认为“所有工作都是项目” “项目管理正在从专业技能演变成为中级管理层的中心任务。” 财富（Fortune） “今天，所有白领工作都是项目工作。” 汤姆.彼德斯，永不落伍的公司（Fast Company）,项目的概念,美国项目管理协会（PMI)的定义,项目（project)是为完成某一独特的产品、服务或任务 所作的一次性努力。 Project: A project is a temporary endeavor undertak

4、en to Create a unique product or service .,我们给出的概念,项目是在规定的时间内，由专门组织起来的人员团体， 按照一个明确的目标，合理利用可用资源完成的一次性工作。,目的性：具有预定的目标 临时性：具有时间的限制 依赖性：消耗资源 独特性：特定的环境要求 冲突性：具有专门的组织,项目的特点,项目与日常运作之间的区别,项目-Project; 日常运作-Ongoing Operations,项目的特点,Efficiency increases,Risk increases,1,2,3,4,5,6,以前从未作过的项目,新开发的流程,有可以利用的流程模板,可以

5、重复，大量客制化,可以重复，少量客制化,可以重复，无客制化,项 目 型,运 作 型,项目的特点,请给出项目的例子！,在日常生活中,1/3的工作不值得做，不能启动 1/3的工作不必按项目管理做 1/3的工作必须按项目管理做（资源、人员、协调）,项目管理的“33”原则,项目干系人,项目干系人（Stakeholder）:积极参与项目，其利益受到项目成败 影响的个人或组织。 1、项目经理 2、客户 3、项目承约商 4、项目发起人 5、组织内的参与人 6、供应商 7、其他受项目结果影响的个人或组织（如社区公众）,项目的相关术语,1、大型项目（Program）:也称项目群 2、项目（Project）: 3

6、、子项目（SubProject）:通常是外包给一个外部 企业的一个单元,大型项目,项目A,项目B,子项目1,子项目1,子项目2,子项目2,所谓项目管理（PM, Project management)：,即在既定的目标之下，在一个确定的时间范围内，通过 模拟分散式组织形式的特殊运行机制，对工程项目进行有效 的计划、组织、领导、控制，对既定有限资源实现优化配置 的一种系统的管理方式。,Project Management is the application of knowledge,skill, Tools,and techniques to project activities to meet

7、 project requirement . -PMI 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术 以达到或超过项目目标和要求。,项目管理的概念,我们给出的概念,项目总体目标,项目总体目标：,在定义的时间、成本、范围内按质完成项目中所有工作， 使组织赢利、客户满意。,S-范围,C-成本,T-进度,Q-质量,项目经理面对的五种人,最终用户 相关领导 行业专家 承诺方 出资方,项目经理要关注：最终谁来验收项目,项目管理知识体系框架,项目管理过程,1、项目启动 2、项目计划 3、项目执行与控制 4、项目收尾,项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾,项目生命周期的特征,资源投入量和完成

8、项目的风险,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,完成项目 的风险,资源投入量,识别需求,提出解 决方案,执行项目,结束项目,项目管理知识框架结构,项目管理的知识领域,1、项目范围管理 2、项目进度管理 3、项目成本管理 4、项目质量管理 5、项目采购管理 6、项目风险管理 7、项目沟通与冲突管理 8、项目人力资源管理 9、项目整体管理,项目管理的要素： 三要素： 质量、进度和成本 四要素： 质量、进度、成本和范围 五要素： 质量、进度、成本、范围 和组织 六要素： 质量、进度、成本、范围、 组织和客户满意,项目管理流程,项目流程的好处 一致性 共同语言 知识传授,项目管理流程,项目管理流程

9、简介,“没有红灯的停，哪有绿灯的行”,项目管理讨论,定义阶段 项目描述 制定项目目标 分解工作任务 核算工资成本,计划阶段 分配职责 确定工作任务 确定工作程序 控制风险 创造机遇,实施阶段 开始实施 监督项目 修改项目 完工总结,项目定义阶段,项目定义阶段（确认项目的价值）,1、What? 2、Why? 3、How? 4、How much? =Go or not go?,通常以25个字以内的陈述语句开始描述项目。,项目管理的“3u”现象,当项目管理失败时：,70%的人：不知道（Unawokeness) 20%的人：无能为力(Unable) 10%的人：不愿意(Unwilling),项目计划阶

10、段,项目计划阶段（确保项目的价值）,1、Who? 2、Which order? 3、When? 4、What if? 5、 What else? =Go or not go?,项目实施阶段,项目实施阶段（实现项目的价值）,1、How to start? 2、What is going? 3、What must? 4、How to improve?,项 目 管 理 过 程,1、项目启动,2、项目计划,3-1、阶段计划,3-2、阶段执行与控制,3-3、项目计划,4、项目收尾,3 项 目 执 行 与 控 制,Phase 0,Phase 1,Phase n,Phase ,5、项目维护,项目管理实务,1

11、 项目的范围管理和WBS及SOW WBS(work breacdown structure) SOW(Statement Of Work) 2 项目的时间管理 3 项目的成本管理,范围管理的基本概念 启动 范围计划 范围定义 范围核实 范围变更控制,项目范围管理,项目范围的概念,项目范围（PMI)的定义,项目范围是项目所提供的产品或服务的总和。,解释：包含什么和不包含什么？二层含义： 产品范围：产品的功能和特征。 项目范围：完成具有特定功能和特征的产品所必须的 活动。 活动定义：完成项目产品或服务所需要执行的具体活动。 一个活动通常具有预计的时间、预计的成本 和预计的资源需求。,项目范围管理,

12、产品范围,项目范围,操作界面,系统连接 方式,硬件产品/ 系统功能,响 应 速 度,产 品 配 置,项目组 人员管理,现场 培训,项目采购,软件开发,测试,验收,客 户 沟 通,项 目 计 划,示例：系统集成,范围计划,输入,1、产品描述 2、项目章程 3、约束 4、假设,工具与技术,1、产品分析 2、效费比 3、识别方案 4、专家判断,输出,1、范围说明 2、支持细节 3、范围管理 计划,范围计划-SOW,SOW：,Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件。 为制定详细计划提供依据。 SOW的主要目的是界定工作范围。,范围计划-SOW的主要内容,工作范围：,包含的

13、工作任务。 不包含的工作任务。,交付物描述：,甲方责任：,历史信息：,乙方责任：,验收标准：,项目完工标志：,范围定义-WBS,WBS：,Work Breakdown Stucture 定义（PMI）：为更好地控制项目，将项目主要交付物分解为 较小的、更易管理的单元。 解释：将项目主要交付物层层分解，形成项目“工作分解结构”。,范围定义-WBS的作用,WBS是将复杂任务分解为简单任务的方法。 将项目分解为可管理的活动。 作为项目计划和跟踪的基础。,范围定义-WBS的结构类型,两种类型：,交付物（工作产品） 活动（任务）,项目计划的WBS通常是两种类型的混合,范围定义-示例,软件项目,需求 分析

14、,概要 设计,详细 设计,编码 阶段,集成 测试,系统 测试,项目 总结,活动分解,模块2编码,模 块 1,模 块 1,模 块 1,模 块 1,模块2评审,模块2测试,模块2调试,产品分解,范围定义-WBS,WBS 6个Skill,头脑风暴 动名结构 先管理，后产品 最低层40h/人 先不考虑资源限制 先不作排序,项目时间管理概念,时间管理定义（PMI）：为确保如期完成项目所需要的一系列必须的过程。 时间管理过程,T,S,Q,C,活动定义,活动排序,活动估算,制定进度计划,控制项目进度,项目时间管理,项目时间管理的层次,项目级时间管理 具体活动的完成情况 部门级时间管理时间往往意味着市场机会

15、阶段点（或里程碑）的完成情况 公司级时间管理 阶段点或整体完成情况,项目时间管理的特殊性,工作完成情况的百分比表示法 时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性,项目时间管理方法的变迁,泰勒的科学管理概念 动作研究 福特公司的生产线概念 连续性 美国军方提出的CPM与PERT方法 Watts Humphrey所提倡的个人时间管理,WBS的局限性,不能显示活动之间的顺序。 不能显示活动之间的依赖关系。 MS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起。,活动定义SOW,SOWStatement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制定详细计划提供依据 SOW的

16、主要目的是界定工作范围,活动与事件的区别,活动消耗时间，事件往往是一个时间点 事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量,系统排序网络图,前导图法（或单代号网络法PDM） PDM(Precedence Diagramming Method)又称为 AON(Activity On Node)一般利用矩形方框（即节点）表示活动。 箭头图法（或双代号网络法ADM） ADM(Arrow Diagramming Method) 一般使用箭头来表示活动。 关键路径法（CPM） CPM(Critical Path Methodology) 无论PDM还是ADM都要使用CPM,网络图的组成,网络图的组成：,i

17、,1,A,6,2,3,4,5,6,8,7,矢线：,节点：,通路：,A,B,C,D,E,F,H,G,I,J,A,(6,3,2,m),i,i,i,一般节点,源点,汇点,时间矢线,多维矢线,虚矢线,源点,汇点,K,网络图的画法规则,（1）两个相邻节点之间矢线惟一 （2）不许出现循环路 （3）网络图所有矢线指向同一方向 （4）网络图的源点、汇点只各一个 （5）对任何矢线箭头节点编号大于箭尾节点编号,网络图的绘制方法（逆推法）,A-清理地面；B-打地基；C-砌墙；D-安装电线； E-抹灰；F-画图案；G-室内工程；H-上屋顶,网络图的绘制方法(顺推法),应用举例1：,某工程项目的活动清单如下表：,试：（

18、1）绘制网络流程图 （2）计算网络时间值 （3）确定关键线路,应用举例2：,设有一项管理系统，有14项工作组成，它们之间的先后顺序、相互 关系如下表：,网络图,E,节点的时间值,工作的时间值,工作时间,最早开始,工作代号,6 12 13 3 6 4 2 5 12 10 9 8 4 11,A B C D E F G H I J K L M N,0 0 0 6 12 9 13 18 18 23 23 33 32 41,最早结束,最迟开始,最迟结束,6 12 13 9 18 13 15 23 30 33 32 41 36 52,3 0 10 9 12 12 16 18 29 23 28 33 37

19、41,9 12 23 12 18 16 18 23 41 33 37 41 41 52,3 0 10 3 0 3 3 0 11 0 5 0 5 0,总时差,制定进度计划,制定进度计划,冲 突 强 度,项目形成,早期阶段,中期阶段,结束阶段,进度,优先级,人力,技术方案选择,程序,成本,个人冲突,应用举例3：,某研究院建设项目的活动清单如下表：,试：（1）绘制网络流程图 （2）计算网络时间值 （3）确定关键线路,时间单位：月,注：A-选择设施负责人和管理人员；B-设施选址调查和确定；C-道路铺设； D-设备选择和购买；E-建筑工程方案制定；F-人员招聘；G-设备到货验收； H-建筑施工；I-设备

20、布置；J-管理系统设计；K-员工培训；L-设备与管理系统安装,项目管理中的问题,技术管理方面的问题,1、需求不定，无法控制 2、缺乏宏观控制能力，陷于具体工作中。 3、任务分解不准确，分工不合理。 4、项目风险分析不充分。 5、分配的工作不能按时完成，如何掌握进度 6、被依赖程度高，压力大 7、人员不同，特点不同，需要协调的太多 8、技术瓶颈致使进度滞后 9、在时间紧急时，如何保证文档质量 10、对关键点理解不一致，反复沟通，影响效率,项目管理中的问题,人员管理方面的问题,1、项目成员缺乏积极性、创造性 2、无严格要求和认真负责的态度 3、项目成员的主观领导不配合 4、浮躁，情绪波动 5、权限

21、不够，管不动 6、多重领导 7、缺乏激励，人员不稳定 8、人员的素质与岗位不匹配,项目管理的原则(Subject Management),项目管理的成功，应该注意以下几项关键原则： （1） 项目经理必须注意准时； （2） 任何事都应当先规划在执行； （3） 项目经理必须以自己的行动向项目小组成员传递一种紧迫感； （4） 所有项目目标和项目活动必须得到很好的交流和沟通； （5） 不要操之过急，不要追求一口吃个胖子； （6） 项目经理应该责权利对等； （7） 项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选。,测试题1,考虑到保证项目管理的成功，下列哪一个原则是第一位的？ A、正确地做事 B、做正确的事 C

22、、知道谁在做事 D、找到做事的人 E、有做事的钱,测试题2,如果项目超预算，下列哪一个原因不能接受？ A、项目事实实施中出现意外 B、客户太挑剔 C、经济环境发生变化 D、没有详细的成本核算 E、项目实施中成本控制不够,测试题3,最擅长与下列项目打交道的人中，谁可能是最佳的项目经理人选？ A、与数字 B、与同事 C、与时间 D、与同行 E、与技术,测试题4,下列提高项目管理质量的有效方式中，哪一个应当先被考虑？ A、建立相互配合、信任的项目小组 B、多与客户沟通 C、有足够的项目实施时间 D、有效的控制项目中的风险 E、有明确和可量化的考核项目,测试题5,成功的项目管理的最好指标是什么？ A、所需时间短了 B、给客户省了钱 C、项目验收是无争议 D、完全按计划 E、提升了