员工招聘1.ppt

1、员工招聘、选拔与录用,员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析的基础上，根据组织的人力资源计划及其工作分析文件进行的。员工招聘是组织拥有一批高素质员工的起始环节，对组织今后的发展十分重要。,员工招聘的基本程序 招聘工作的分工负责 制定招聘计划 确定招聘方式 员工招聘决策 发布招聘信息,一、 员工招聘,招聘宣传,招聘计划,人力资 源规划,计划审批,应聘者申请,工作分析,筛选,体检（背景审查）,笔试,初次面试,预审、面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,员工招聘基本程序图,试用,正式录用,1、员工招聘的基本程序,2、招聘工作的分工负责,人力资源部门侧重于一些原则性和

2、事务性的工作，如确定工作组织面试与测试、组织录用和评估工作等。,用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，修改完善岗位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。,3、制定招聘计划,分析组织的人力资源需求 即在招聘前，进一步分析并确认组织人力资源需求行为的合理性和可行，在这类分析中，可以用“七W”的方法： who招聘谁。 why为什么要招聘 what 招聘来干什么 when什么时候招聘 where 到哪里去招 whom为谁招聘 how怎样去招聘。,内部招聘,来源： 内部提拔 工作轮换 重新雇佣或 召回以前的雇员 方法： 推荐法 档案法 张贴海报,1、

3、刊登广告 2、职业中介机构 3、“猎头”公司 4、校园招聘 5、熟人介绍 6、网络招聘 7、自荐,外部招聘,4、确定招聘方式,劣势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,优势,内外招聘之比较,5员工招聘决策 招聘决策是组织领导层对与关键岗位的招聘和大量进人岗位的招聘作出决定的过程。 非关键岗位或非大量进人岗位

4、的招聘不需经过组织领导层，也不必专门作出招聘的决策。 招聘决策通常主要包括以下一些内容： 确定招聘的人数和岗位； 确定招聘的方式和渠道、招聘时间、招聘信息的发布及招聘预算等。,6、发布招聘信息,发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要招聘的信息。 招聘信息发布的原则，应该遵循面广、及时、层次等基本原则。 招聘信息发布的时间根据从接到应聘者个人简历到应聘者开始工作的时间来确定。要保证新聘人员准时上岗，就应该从招募时对整个时间进行规划。 招募日期的计算公式为：招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。,发布招聘

5、信息的类型,报纸,新闻发布会,杂志,电视,电台,布告,口头,二、员工甄选,员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。 员工甄选的方法主要包括面试、心理测试、知识技能测试和情景模拟等。,（一）知识测试,定 义,通常用笔试测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。,知识考试的意义,（1）.岗位需要 （2）. 知识面广的人掌握知识比较快 （3）. 迅速筛选,知识考试的种类 1. 百科知识考试（广度考试、综合考试） 2. 专业知识考试（深度考试） 3. 相关知识考试（结构考试）,知识测试的评价,优点,公平 费用较低 迅速 简便,缺点,试题可能不科学 过分强调记

6、忆能力 阅卷不统一 没有可比性,应用知识测试的对策 1. 建立题库、保证合理 2. 专家出题、保证科学 3. 严格操作、保证公平,（二）面 试,1、什么是面试,定 义,要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。,面试的意义,1. 提供观察应聘者的机会 2. 给双方提供了解工作信息的机会 3. 了解应聘者的知识技巧能力等 4. 观察被试者生理特点 5. 了解被试者非语言行为 6. 了解被试者其他信息,面试的分类,（五）面试文件,提高面试效果应注意的事项 1. 紧紧围绕面试目的 7. 避免过于自信 2. 制造和谐气氛 8. 避免刻板印象 3. 避免重复谈话

7、9. 注意非语言行为 4. 对每一个被试者前后一致 10. 防止不必要的误差 5. 不问与工作无关的问题 11. 注意第一印象 6. 对被试者充分重视 12. 要防止与我相似心理,面试的评价,优点,1. 适应性强 2. 可以进行双向沟通 4. 有人情味 4. 可多渠道获得被试者的有关信息,缺点,1.时间较长 2.费用比较高 3.可能存在各种偏见 4.不容易数量化,应用面试的对策 1. 不要大规模的应用面试 2. 面试前不要了解太多的被试者资料 3. 要运用有程序的结构形式 4. 尽量提问与工作有关的问题 5. 运用标准的评分表 6. 及时记录每一位被试者的表现 7. 运用一块面试控制板 8.

8、培训主试,（二）特殊能力测试 特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。 听觉特别敏锐 视觉特别敏锐 嗅觉特别敏锐 味觉特别敏锐 特别擅长操作 精巧的动作 力气特别大 对数字计算特别内行等,一、概念 二、类型 1、无情景讨论、情景讨论 2、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1、优点： -具有生动的人际互动效应 -能在被评价者之间产生互动 -讨论过程真实，易于客观评价 -被评价者难以掩饰自己的特点 -测评效率高 2、缺点 -题目质量影响测评质量 -对评价者和测评标准要求高 -应聘者表现易受同组其他成员影响 -被评价者的行为仍然有伪装的可能,（三）无领导小组讨论的组织与实施,四、流程 1、

9、前期准备 编制讨论题目 -对招聘岗位进行工作分析 -讨论题目必须有针对性 -案例应难度适中、内容合适、典型、现实 -保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程 1、前期准备 设计评分表 -应从岗位分析中提取特定的评价指标 -评价指标不能太多、太复杂，控制在10个之内 -确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程 1、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评者在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必要时进

10、行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常6-9人,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程 2、实施阶段 -宣读指导语 -讨论阶段 评分者的观察要点 -发言内容 -发言形式和特点 -发言的影响,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程 3、评价与总结 -参与程度 -影响力 -决策程序 -任务完成情况 -团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 -交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 -对于产生的分歧进行充分讨论,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计 1、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被评价者做出客观评价的主要因素 -

11、评价者的知识和经验 -被评价者暴露的外在行为的范围,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计 2、题目类型,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计 3、设计题目的原则 -联系工作内容 -难度适中 -具有一定的冲突性,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计 4、题目设计流程 -选择题目类型 -编写初稿 -调查可用性 -向专家咨询 -试测 -反馈、修改、完善,无领导小组讨论的组织与实施,讨论桌,1,2,3,4,8,7,6,5,9,10,4,2,3,1,限定时间 给定话题 面试官不参与任何解答,面试官,应聘者,小组讨论规则,（四）情景模拟,情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作

12、情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有： 模拟公文处理直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。 角色扮演应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。 谈话应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。,情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试

13、项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,三、 录用和评估,一、最终筛选与录用 二、招聘工作评估,(一)最终筛选与录用,1、资料查证 对应聘者的原始申请表格、面试或测试过程的全部文件进行查证。查证的内容包括： 材料的真实性。材料的合法性和客观性。所用方法的科学性和技巧

14、性。 面试或测试结果的可信性。 2、补充信息 如果在资料查证中，出现信息遗漏或不清楚、不明确的地方，就要补充信息或证实信息。补充或者证实信息的方法有：人员调查、电话调查或问卷调查等等。 3、最终筛选 在资料查证和补充之后，人力资源管理部门应当会同用人部门共同对最录员作出考虑。一般应当考虑以下六个因素：招聘的目的和招聘岗位的职责知识技能要求；应聘人员在几轮面试或测试中的各种表现；应聘者对有关职位的薪酬要求；应聘者的其他要求；应聘者的潜在能力；公司对应聘者的要求的可能反应。 4、录用 由人力资源管理部门和职能部门共同定出录用名单。组织关键职位的录用由总经理会议决定。由人力资源部门寄出录用通知书并通

15、知被录用者正式的各种注意事项。,(二)招聘工作评估,招聘成本评估 1招聘成本 即招聘工作中的各项支出。员工招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，只对有形成本、或者只是对有形成本中的直接成本作出评估，但是在总体上评估员工招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对组织的招聘工作作出客公正的评价。 2直接成本核算 员工招聘的直接成本核算，就是对应招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，加以计算和评估。 3其他成本的估计 其他成本估计是指对员工招聘的间接成本和无形成本进行估计。,录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 应聘比 招聘完成比

16、录用比,应聘人数 应聘比= -100% 计划招聘人数,录用人数 招聘完成比= -100% 计划招聘人数,录用人数 录用比= -100% 应聘人数,(三）撰写招聘小结,招聘小结 主要内容 招聘计划 招聘进程 招聘结果 招聘经费 招聘评定,撰写原则 真实 负责人撰写 指出成功、失败,员工招聘的总成本,员工录用质量分数表,跨国企业招聘要求,跨国公司普遍认为，人才的创新能力、团队精神、忠诚度和沟通表达能力是进入跨国公司必须具备的条件，也可以说是最基本的条件，几乎百分百的跨国企业都要求应聘者须具备这四项条件。 工作兴趣、外语水平、健康状况、计算机操作技能、个人信用和工作经验等六项条件也为跨国企业普遍重视

17、，90以上的跨国企业非常重视或比较重视它们。 此外，跨国企业比较看重的个人条件还包括性格特征（83）和专业（70），对获奖经历（56.7%）和毕业学校（53.3）这两项表示重视的公司也超过一半。 明确表示看重年龄和户口的企业只有33，其他如留学经历、性别、婚姻状况、政治与宗教信仰很难得到跨国公司的重视，受访的跨国企业中仅有3和23的企业重视这些条件。 资料来源： 李学谦主编，推开顶尖外企大门，浙江人民出版社，2003，P302-303,组织战略与员工招聘,组织战略与人力资源战略,组织战略决定人力资源战略 人力资源战略决定人才招聘、培训、人事制度、薪酬各个方面，也必然影响组织的人才测评。,三种基本战略姿态与人才战略,低成本战略： 差异化战略： 集中化战略：,普通员工的招聘测评,表格申请 面试 基本能力