卓越模式培训-济南重汽卡车公司.ppt

1、追求卓越，永续经营 -卓越绩效管理 张红卫 2012.06.25 中国重汽集团卡车公司,EFQM评审员资质证书,追求卓越，永续经营,1. 卓越绩效管理的历史与现状 2. 怎样申报卓越绩效管理奖? 3. 为什么要实施卓越绩效管理？ 4. 什么是卓越绩效管理？ 5. 卓越绩效管理与质量管理 6. 卓越绩效管理的核心价值观 7. 卓越绩效管理的基本框架,追求卓越，永续经营,8. 卓越绩效管理的基本过程 （1）领导 （2）战略 （3）顾客与市场 （4) 资源 （5）过程管理 （6）测量、分析与改进 9. 卓越绩效管理的基本结果 （1）顾客与市场的结果 （2）财务结果 （3）资源结果 （4）过程有效性结

2、果 （5）组织的治理和社会责任结果,卓越绩效管理的 历史与现状,全球最具影响的国家质量奖,日本戴明（Deming Award） 1951 美国波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award） 1988 欧洲质量奖（European Quality Award） 1992 澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。,卓越绩效管理的国内现状,根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度； 2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效

3、评价准则国家标准（GB/T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件（GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施； 卓越绩效评价准则国家标准基于美国MBNQA的评价准则，只做了少量修改和扩充； 国家拟在未来35年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。,各国卓越绩效管理评奖得分情况,MBNQA（美国国家质量奖）： 平均得分400多分，得分在601750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分； CQMA（中国质量奖）： 2002年 N=49 Max=619 Avg.=345 Min=100 2005年 N=

4、43 Max=603 Avg.=393 Min=151 2007年 N=37 Max=546 Avg.=398 Min=126 2010年 N=28 Max=561 Avg.=431 Min=181 SQA（新加坡质量奖）： 400分达到“质量级”，700分获奖。,怎样申报卓越绩效管理奖？,MBNQA的申报程序,提交资格认定材料,资格认定,资料独立评审,资料合议评审,现场评审, 6评审员， 300小时, 6评审员， 1000小时,评判委员会评审,提交申报资料,颁奖暨交流 大会,评审报告,是,是,是,是,否,否,否,否,注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告,评审报告,自评报告的内容

5、,4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.2 战略 4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系,4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程 4.5.2 支持过程 4.6 测量、分析与改进 4.6.1 组织绩效的测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改进 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资

6、源结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.5 组织的治理和社会责任结果,针对下列条目（22条）逐条回答 （60000字）：,为什么要实施卓越绩效管理？,为什么要实施卓越绩效管理?,为什么要实施卓越绩效管理?,1. 一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系；,ISO 14000,环境体系,卓越绩效管理体系,6sigma,Lean Manufacturing,TQM,AS 8000 社会责任,CQI-11,5S,为什么要实施卓越绩效管理?,2. 一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式； 为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功； 提高组织的整体绩效和能力； 促进组织与个人的持续

7、学习； 注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）； 注重相关方利益均衡与协调。,为什么要实施卓越绩效管理?,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,经营 结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。,组织的相关方生态系统,组织,股东,顾客,政府,员工,社会,媒体,竞争 对手,供方、 合作伙伴,行业 协会,政治 团体,债权人,工会,政党,教育 机构,下一代,穷人,宗教 团体,地球 生物圈,主要相关方,次要相关方,为什么要实施卓越绩效管理?,3. 一种知己解彼、科学评价的评价基准

8、 它有助于组织解决下列问题： 正确、全面、客观地评价自己？ 正确应对竞争市场和竞争对手？ 正确分析行业或业务标竿？ 正确测量、分析和改进绩效？ 正确识别改进的方向？ 制定并实施改进行动计划？,为什么要实施卓越绩效管理?,4. 一种广泛适用的现代经营管理体系 既适用于制造业，也适用于服务业； 既适用于大型企业，也适用于小型企业； 既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业； 既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体等非赢利组织； 既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向； 着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进

9、工具（如六西格玛、精益制造等）。,为什么要实施卓越绩效管理?,5. 运作和驾驭复杂大系统的仪表盘 (KPI) 企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观； 有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则； 特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；TS体系的过程方法； 有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。,为什么要实施卓越绩效管理?,美国实施卓越绩效管理的成效对2500个大公司CEO的调查 对持续改进表示满意和非常满意的达85%； 对创造/增加价值表示满意和非常满意的达85% 股票行情第4年后表现出显

10、著的差异。 所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔500指数： 收益比约为未实施企业的2.5倍。 投资回报率是平均水平的4.2倍。 增长率达到362%，是未实施的企业的 2.4倍。,为什么要实施卓越绩效管理?,波音公司副总裁（David Spong）：实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。 两次获奖的Motorola CGISS取得的结果： 人均销售收入在20092011期间增长32%以上； 3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过88%； 1999年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期平均水平为负值； 无害废物循环利用率达到57%，自1996

11、年以来，排放量已经减少了85%。,什么是卓越绩效管理？,什么是绩效？,绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效： 1）产品与服务；2）顾客；3）财务和市场；4）运营。 产品与服务绩效：如可靠性、准时交货性 顾客为中心的绩效：如顾客的保持、投诉和满意度结果等。 财务和市场绩效：成本、营业额、如投资回报率、人均加增值、负债/权益比值、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。 运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产

12、率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。,美国国家质量奖（波多里奇奖）的定义： 组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够： 1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。 2）提高组织的整体绩效和能力。 3）实现组织与个人的学习。 卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而 指导行动计划提供了一种框架结构和评价工具。 中国国家标准（GB/T 19580）的定义： 通过综合系统的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。,什么是卓越绩效管理？,

13、卓越绩效管理的基本结构,操作层,结果层,过程层,11条 核心价值观,核心层,6个过程,5项结果,22条评分标准,核心价值是“道” 评价准则是“术” 评分标准是“度”,卓越绩效管理的11条核心价值观,远见卓识的领导远见卓识 （领导力） 顾客驱动追求卓越顾客驱动 （顾客为中心 ） 组织与个人的学习终身学习 （学习和成长） 尊重员工和合作伙伴尊重他人 （伙伴关系） 灵活善变灵活善变 （改进和创新） 关注未来关注未来 （方针和战略） 管理的创新勇于创新 （改进和创新） 基于事实的管理事实为准 （过程管理） 社会责任社会责任 （社会责任） 注重结果和创造价值重在结果 （结果导向） 系统化的视野系统观点

14、（过程方法）,卓越绩效的6个基本过程,2战略 80分,5资源 120分,3顾客与市场 90分,1领导 100分,6过程管理 110分,7经营结果 400分,过程：方法展开学习整合,结果,4测量、分析与改进 100分,GB/T19580,卓越绩效的5项基本结果,顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项） 财务结果 资源结果（人力资源、基础设施、信息、技术、相关方关系） 过程有效性结果 组织治理和社会责任结果,卓越绩效的22条评分项,评分项 分值 1. 组织的领导 60 2. 社会责任 40 3. 战略制定 40 4. 战略部署 40 5. 顾客和市场的了解 40 6. 顾客关

15、系与顾客满意 50 7. 人力资源 40 8. 财务资源 10 9. 基础设施 20 10.信息 20 11.技术 20,评分项 分值 12. 相关方关系 10 13. 价值创造过程 70 14. 支持过程 40 15. 组织绩效的测量分析 40 16. 信息和知识的管理 30 17. 改进 30 18. 顾客与市场的结果 120 19. 财务结果 80 20. 资源结果 80 21. 过程有效性结果 70 22. 组织治理和社会结果 50 总分 1000,卓越绩效管理与质量管理,质量管理的百年历程,质量检验（QI）,统计质量控制（SQC）,全面质量控制（TQC）,零缺陷理论（ZDT）,ISO

16、9001,TQM,六西格玛,1900-1930,1930年代,1961年,1979年,1987年,2002年,卓越绩效管理,三种标准绩效测量与分析对比,GB/T19580; EFQM GB/T19004 TS16949; 9001 -产品检验或验证-产品 -产品 -过程测量和审核-过程（含财务绩效）-过程 -顾客满意测量-质量体系 -质量体系 （含顾客满意） （含顾客满意） -相关方满意-相关方满意 -员工满意测量 -内部审核和自我评价 -工作单元日常操作或关键营运绩效测量 -组织与个人学习测量 -战略目标完成情况检查 -竞争对手和标竿的对比数据和信息,基于过程的质量管理体系模型,产品实现,产

17、品,输入,输出,增值活动,信息流,TS16949体系,卓越绩效与质量体系的差别,卓越绩效质量体系 宗旨 所有相关方都满意顾客满意 范围 经营管理体系质量管理体系 要求 成熟性 符合性 方式 发现优势与偏差、强制性审核 寻找改进的机会。 结果 5项关键结果均衡 只关注产品、服务结果 义务 交流、分享不要求 改进 每年调整 基本不变 （变化 ） (19872008) 评审 先进性评定合格性认定,主要卓越质量奖的评分比较,类目 MBNQA 欧洲奖 GB/T19580 全国质量奖 1. 领导 120 100 100120 2. 战略 85 80 80 80 3. 顾客与市场 85 90 90 80 4

18、. 资源 85 90 120 80 5. 过程管理 85 140 110 160 6. 测量、分析与改进 900 100 80 7. 经营结果 450 500 400 400 总分 1000 1000 1000 1000,注: 需考核和评分的6项过程(16)，6（5）项结果,卓越绩效管理的基本框架,GB/T 19580的基本框架,2战略策划 85分,5以人为本 85分,3以顾客与 市场为中心 85分,1领导作用 120分,6过程管理 85分,7经营结果 450分,4. 测量、分析和改进管理 90分,组织概述 环境、关系、挑战,GB/T 19580的基本框架,高层领导(方框1)识别他们的产品和服

19、务在市场上对当前和潜在的顾客的价值； 关键的参与者制定战略(方框2)以满足顾客和市场的需求与期望（方框3),将策划的战略目标转变为具体的行动计划; 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会； 员工经过培训、教育和发展（方框5）从现有状况提升到与产品和服务需求匹配的知识和技能状况； 过程管理（方框6）确保业绩有效和卓越，并符合顾客、市场和法规的需求与期望； 经营结果（方框7）经测量和分析（方框4）确认是否达到既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。,GB/T 19580的基本框架,2战略 80分,5资源 120分,3顾客与市场 90分,1

20、领导 100分,6过程管理 110分,7经营结果 400分,过程：方法展开学习整合,结果,4测量、分析与改进 100分,欧洲卓越质量奖的基本框架,运营,结果,创新与学习,领导 100,人员 90,人员结果 90,过程 140,关键 绩效 结果 150,顾客结果 200,社会结果 60,方针与战 略 80,合作伙伴与 资源 90,卓越绩效管理的核心价值观,欧洲卓越绩效的核心价值观,Results Orientation（结果导向） Customer Focus（以顾客为中心） Leadership and Constancy of Purpose（领导力和坚定的意志 Management by

21、Processes and Facts（过程和事实管理） People Development and Involvement （人员开发与参与） Continuous Learning, Innovation and Improvement（不断学习，创新和改进） Partnership Development（发展伙伴关系） Corporate Social Responsibility（企业社会责任）,GB/19580核心价值观,远见卓识的领导远见卓识 顾客驱动追求卓越顾客驱动 组织与个人的学习终身学习 尊重员工和合作伙伴尊重他人 灵活善变灵活善变 关注未来关注未来 管理的创新勇于创新

22、基于事实的管理事实为准 社会责任社会责任 注重结果和创造价值重在结果 系统化的视野系统观点,企业面临的危机,CEO急需改进的技能,企业核心价值与经营趋势,状态趋势 努力与能力 利他与和谐,波澜万丈界 虽能成功， 但终将没落,理想界 自身努力， 充满善意,地狱界 不愿努力， 恶意待人,植物界 不图进取， 和谐相处,稻盛和夫的成功公式,人生事业的结果 =思维方式X热情X能力 能力：包括个人的才能和商业才能，也包括健康程度，代表先天因数（0-100） 热情：指不屈不挠的执着愿望，这个因数因心态的转变而具有可变性 （0-100） 思维方式：指一个人对于人生和事业的思想态度（-100-+100） 注：愤

23、怒、嫉妒、仇恨、不满等消极否定的思维和念头为负值 积极向上、体谅和关怀对方的美好心态和意愿为正值,卓越绩效管理的基本过程,卓越绩效模式框架,GB/T 19580的基本过程,2战略 80分,5资源 120分,3顾客与市场 90分,1领导 100分,6过程管理 110分,7经营结果 400分,过程：方法展开学习整合,结果,4测量、分析与改进 100分,1. 领导,4.1 领导 4.1.1 组织的领导(60分) 组织应说明高层领导确定发展方向、完善组织的治理以及评审组织绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用 a. 确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关

24、方的利益；向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；确保双向沟通； b. 创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应、促进组织和员工学习的环境、遵守法律法规的环境；恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。,1. 领导,4.1.1.2 组织的治理 a. 组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）； b. 财务方面责任（如遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值等）； c. 内、外部审计的独立性； d. 股东及其他相关方利益的保护（如股权收益、员工收益、供方权益 等）； 4.1.1.3 组织绩效的评审 a. 评价组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展及应变能力； b. 定

25、期评价关键绩效指标及近期评审结果； c. 根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序和创新机会，并确保在组织内外协调一致实施； d. 组织应评价高层领导的绩效，根据评价结果并改进高层领导及领导体系的有效性。,1. 领导,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、组织的公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任 a. 确定组织的产品、服务和运营对社会的影响（环保、节能、资源综合 利用、安全、公共卫生等）所采取的措施，应对相关风险，满足法律 法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标； b. 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、

26、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。 4.1.2.2 道德行为 a. 确保组织的行为符合诚信准则等道德规范； b. 监测组织内部、与主要合作伙伴之间及组织治理中的行为道德的主要过程、测量方法和指标。 4.1.2.3 公益支持 a. 积极地支持公益事业，确定重点支持领域并积极参与； b. 高层领导和员工作出贡献。,领导的作用,领导与管理的区别,管理 做事对 紧迫性 速度 底层 效率 方法 实践 运行体系 快速登梯,领导 做对事 重要性 方向 高层 效益 目标 原则 规划体系 搭对梯子,什么是企业文化？,组织在长期的生存与发展中形成的，为组织所特有的，并被组织多数成员普遍认同和

27、共同遵从的思想理念、价值标准、思维方式和行为规范的总和极其在组织活动中的反映。,企业文化的组成与结构,制度层 (规章、制度、程序等）,行为层 (手册、准则、规范）,物质层 (企业CIS、网站、宣传品等）,企业文化与经营业绩,企业文化对经营业绩的影响,2. 战略,4.2 战略 4.2.1 战略制定（40分） 组织应制定战略，确定战略目标，包括提高组织的竞争地位、整体绩效，以及使组织在未来获得更大的成功。 a. 组织应确定战略过程、主要步骤、主要参与者、长、短期计划的时间区间； b. 考虑的关键因素，有关数据和信息的收集和分析； -顾客与市场的需求、期望和机会； -竞争环境及竞争力； -影响产品、

28、服务及运营方式的重要创新或变化； -人力资源及其他资源方面的优势和劣； -资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； -经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； -国内外经济形势的变化； -组织特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴和供应链需求、组织的优劣势等)； -可持续发展的要求和相关因素。 c. 关键的战略目标和对应时间表，战略目标均衡考虑长、短期的挑战和机遇及所有相关方的需要； d. 组织应确定如何进行战略调整。,2. 战略,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定与部署，及进行绩效预算。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 a. 制定和展开战略规划以

29、实现战略目标；说明主要的长、短期计划 ，包括人力资源计划；说明产品、服务、顾客和市场、运营方面的关 键变化； b. 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果； c. 制定关键绩效的测量方法和目标，通过强化测量系统确保组织的 协调一致性，并确保指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。 4.2.2.2 绩效预测 a. 根据关键绩效测量指标对长、短期计划期内的绩效进行预测； b. 将预测的绩效与竞争对手的预测绩效比较，与主要标竿、目 标及以往的绩效比较。,战略制定的基本因素,战略目标,将战略转化为行动？,愿景 Vision,战略 Strategy,战略目标 Strategy Object

30、ives,关键绩效指标 Key Performance Index,行动计划 Action Plan,驱动力 Initiatives,用什么支撑目标的实现？ 员工的利益？,为确保成功确定行动计划？,用什么衡量我们做得怎么样？,我们怎样才能做得更好？,我们怎样才能达成愿景？,我们的未来是什么？去哪里？,3. 顾客与市场,4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解(40分) 组织应确定顾客与市场的需求、期望和偏好，确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a. 细分市场，确定目标顾客群（已有的、竞争对手的顾客和潜在的顾客）。 b. 了解关键顾客的需求和期望及其对购买决策的重要性；

31、针对不 同的顾客采取不同的了解方法；运用当前和以往的顾客信息，并用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务开发。 c. 对了解顾客需求和期望的方法要定期评定，使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,3. 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意(50分) 组织应建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客。增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并测定顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立 a. 建立良好的顾客关系（CRM），满足并超出其期望，提高其满意度和忠诚度。 b. 确定与顾客的主要接触方式（查询、交易和投诉）和关键顾客的接触要求，并将要求传达到有关的每一

32、层员工和过程。 c. 确保投诉及时有效解决，收集、整合和分析投诉信息并用于组织及合作伙伴的改进。 d. 定期评价所建立顾客关系的方法，使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向。 4.3.2.2 顾客满意的测量 a. 测量顾客满意，测量方法因顾客群不同而异，确保获得可用的信息并用于改进。（CSI） b. 对产品与服务质量跟踪，及时获取可用的反馈信息。 c. 获取并使用与竞争对手、行业标竿相比较的顾客满意信息 d. 测量方法要定期评价和改进，使测量顾客满意的方法适合战略规划及发展方向。,市场的演变过程,卖方主导 少品种大批量生产 提高市场占有率 产品或服务达标,买方主导 小批量多品种生产 注重顾

33、客需求 产品或服务追求 价廉物美,竞争主导 差异化、个性化 以顾客为中心 产品或服务追求 有魅力的质量,核心价值观主导 多样性企业文化 为顾客创造价值 产品或服务力求 创新,顾客与市场的关键指标,顾客关键绩效指标 顾客满意度（过去的认可） 顾客忠诚度（未来的意愿） 顾客投诉率 顾客流失率 顾客重复购买率 顾客推荐意愿,市场关键绩效指标 市场份额 市场规模 市场成长率 新增市场率 市场地位 品牌知名度 品牌价值,4.资源,4.4 资源 4.4.1 人力资源(40分) 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分

34、发挥员工能力的良好环境。 4.1.1.1 工作系统 a. 工作的组织和管理 -工作和职位的设计和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员 工主动性和积极性，完善和发展组织文化； -听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议； -实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享； b. 员工绩效管理系统 建立员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等），促进组织获得更高绩效： - 对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工 -制定员工绩效激励政策。,4.资源,4.4.1.2 员工的学习与发展 a. 员工的教育、培训 -基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、 培训计划； -培训计划考

35、虑绩效测量、绩效改进和技术变化的需求；平衡长、短 期目标与员工成长和职业发展的需求； -对不同岗位和职位采用多种形式进行教育和培训以实现学习目标； -结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。 b. 员工职业的发展 -发挥员工的潜能和主动性； -帮助员工实现学习和发展的目标； -对全体员工（包括高层领导）的职业发展实施有效管理。,4.资源,4.4.1.3 员工权益与满意程度 a. 工作环境 -不断改善工作环境的职业健康安全条件，规定每个关键场所的工作 环境测量项目和指标； -确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； -采取应急措施，确保经营的连续性，例如：发电机或备用供方等 -鼓励

36、、管理、评定、认可群众性质量管理活动。 b. 对员工的支持和员工满意程度 -确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素； -根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持； -定期调查满意度、了解员工的意见和建议，并及时、积极反馈和 处理； -规定测量员工权益、满意度和积极性的评估方法和指标。 4.4.1.4 员工的能力 a. 确保员工具备运行卓越绩效所需的能力，对组织当前和未来的员工的能力需求与现有的能力进行比较分析。（差异分析） b. 识别所需员工的特点和技能并提升现有员工的能力，聘用和留住新员工。,4.资源,4.4.2 财务资源（10分） a. 确定资金需求，保证资金供给； b.

37、 实施资金预算管理、资金利用和周转； c. 比较资金计划和实际使用情况，及时调整和采取必要措施。 4.4.3 基础设施（20分） a. 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b. 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c. 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d. 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。 4.4.4 信息（20分） a. 识别、开发和确定信息源，包括：市场、顾客、员工、供方和合作伙伴信息 b. 配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施，如：ERP, OA c. 建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。,4.资源,4.4.5 技术（

38、20分） a. 评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据； b. 开发、引进和采用国际先进技术与标准，提高组织技术创新能力； c. 制定技术开发与改造的目标、计划，落实所采取的措施。 4.4.6 相关方关系（10分） a. 建立与战略实施相适应的相关方关系； b. 注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动双向交流，共同提 高过程的有效性和效率。 -供应链管理： 优化和提升供方的选择过程 减少供方总数量 提高战略供方的综合 增加长期合作伙伴的数量,人力资源和人力资源管理,人力资源是在一定时期内，组织中的人所拥有的、能够为企业所用，且对创造价值有所贡献的知识、能力、技能、经验和体

39、力的总和 人力资源管理是依据组织和个人的发展需要，以最大限度地发挥人的创造价值为目的，对组织的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。 开发指全面开发员工的智力、能力、思想、文化和个性； 管理指人力资源的预测、规划、组织、激励、考评、报酬和培训。,人力资源管理基本框架,需求,人力资源规划系统,结构,素质,技能,选人,用人,留人,育人,职位 说明书,任职 资格,职业 发展,培训 教育,岗位设置 等级资格,薪酬 制度,薪酬分配,工作组织与 管理系统,学习与发展系统,薪酬管理系统,考试认证,评人,考核制度,KPI,绩效管理系统,权益与满意系统,工作环境,满意/忠诚,愿景使命,战略

40、,目标,5.过程管理,4.5 过程管理（创造价值过程和支持过程） 4.5.1 价值创造过程（70分） 组织确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1 识别价值创造过程 确定和识别主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程； 分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 4.5.1.2 确定价值创造过程的要求 确定要求并确保要求清晰并可测量，必要使要确定主要要求。 4.5.1.3 设计价值创造过程 设计满足主要要求，过程设计中有效利用新技术和信息。,5.过程管理,4.5.1.4 实施价值创造过程 -有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求；

41、 -确定和运用主要绩效测量方法和指标（KPI）； -使价值创造过程整体成本最小化，确保过程运行满足过程要求。 4.5.1.5 改进价值创造过程 -评价过程实施的有效性和效率；有效性和效率的区别 -不断改进过程，减少波动，与经营需求和发展方向保持一致； -在各部门和过程分享改进成果。,5.过程管理,4.5.2 支持过程（40分） 4.5.2.1 支持过程的识别与要求 识别并确定主要支持过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。 4.5.2.2 支持过程的设计 支持过程的设计要满足已识别的要求，考虑新技术和组织获得的信息。 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 -实施以满足设计要求；

42、-确定过程的主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有效性和效率； -不断优化、减少波动，与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致； -使支持过程的成本最小化。,什么是过程？,关于过程及过程方法定义： 通过使用资源和管理将输入转化为输出的一项或一组活动，可视为一个过程 - 一个过程的输入通常是其他过程的输出；一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入。 -为了产生期望的结果，组织内各过程系统的应用，连同这些过程的识别和互相作用，以及这些过程的管理，可称之为“过程方法” 过程方法的优点是对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制,过程方法（续）,应用过程方法时，

43、强调以下方面的重要性（核心价值） a)理解并满足要求 b)需要从增值的角度考虑过程 c)获得过程绩效和有效性结果 d)在客观测量的基础上，持续改进过程。 过程管理的方法：P-D-C-A P：根据具体的要求，为提供结果建立必要的目标和过程的流程步骤 D: 实施过程 C: 根据目标和要求，对过程进行监视和测量，并报告结果。 A：采取措施，以持续改进过程绩效,过程方法,任何过程是由两个端柱定义的,输入 具有要求,输出 要求被满足的结果,* * * * * *,又是由两个端柱之间一系列的步骤所确定的,步骤1,输入,步骤N,步骤3,步骤2,输出,*,一个过程中可有几个子过程组成,结果,输出=（增值）,过

44、程所有者,要求,输入,外部环境： 法规 竞争对手.,子过程2,子过程3,子过程4,过程,子过程1,过程分析,过程风险,产品生产过程 （创造价值过程）,生产设备、场地、 交付设备与设施、 工位器具、材料等,生产部、品质部、 工程部等,生产计划管理程序 控制计划 作业指导书,生产计划按时完成率 99% 过程能力CpK1.33 一次交检合格率 99.8% 故障成本/产值 2%,顾客定单、 生产能力、 库存目标,满足合同/ 定单要求的合格产品,过程顺序相互作用过程定位,支持过程,实现过程,管理过程,范例,卓越绩效过程顺序及相互作用图示,价值创造过程,价值创造过程是为组织的顾客和组织的经营创造收益的、组

45、织营运的最重要的过程。 价值创造过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东和其他主要相关方产出积极的经营结果。 价值创造过程还包括为组织自身增值，使组织成功和成长的关键业务过程。 关键价值创造过程是对组织营运、保持和实现持久竞争优势，为产品和服务最大增值的、最重要的过程。,价值创造过程,价值创造过程,产品/服务实现过程,关键业务过程,创新 研发 技术收购 信息与知识管理 供应链管理 供应商合作 外包 企业并购 市场营销 项目管理 全球化扩张,确定顾客需求 设计与开发 采购与供应 产品/服务生产 产品/服务提供,支持过程,支持过程是支持组织日常营运和产品与服务交付，但又不与产品和服务

46、有直接联系，对价值创造过程起保证和支持作用的过程。 支持过程包括： 人力资源管理 财务与会计管理 基础设施管理 法律法规服务 公共关系与行政事务 环境管理 职业健康与安全管理,6. 测量、分析与改进,4.6 测量、分析与改进 4.6.1 测量与分析（40分）（组织各部门及所有层次、过程的绩效） 4.6.1.1 绩效测量 a. 选择、收集和整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效； b. 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持经营、战 略决策和创新； c. 确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向，对内、外部的变化 保持敏感性（MSA)。 4.6.1.2 绩效分析 a. 分析、评价组织绩

47、效，在战略制定过程中开展绩效分析； b. 将分析结果传递到各部门、各层次并支持决策。,6. 测量、分析与改进,4.6.2 信息和知识的管理（30分） 4.6.2.1 数据和信息的获取 a. 确保获取和提供所需的数据和信息，并使员工、供方、合作伙伴和顾 客在适当时易于获取； b. 确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性； c. 配备获取数据和信息的设施（软件和硬件），以适应战略规划和发展方向。 4.6.2.2 组织的知识管理 a. 有效管理、收集和传递知识，确认和分享最佳实践； b. 确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准 确性和保密性。,6. 测量、分析与改进,4.6.3 改

48、进（30分） 应采用适当的方法使用测量分析结果，改进组织内部各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1 改进的管理 a. 明确所有部门和层次的改进计划和目标； b. 实施和测量改进活动； c. 评价改进的成果。 4.6.3.2 改进方法的应用 a. 利用多种形式组织各层次员工开展改进项目和活动； b. 正确和灵活应用统计技术和其他方法、充分利用数据、信息和知识，支持各部门和所有层次的绩效改进。,什么是标竿?,标竿(Benchmark) “标竿”指行业内外代表同类活动中的最佳实践与业绩的过程和结果。组织进行对标管理是为了了解世界级绩效的当前水平和寻求跳跃式或“突破性”改进。

49、标竿是比较性数据的一种形式。可供组织利用的其他形式的数据包括第三方收集的行业数据（通常是行业平均数据）、竞争对手的业绩数据、及本地区同类组织的比较数据等。,标竿管理的类型,内部标竿管理：以企业内部操作为基准，辩识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门的过程。 竞争标竿管理：以竞争对象作为基准，与有着相同市场的企业在产品、服务、过程等方面的绩效与实践比较从而寻找改进和超越机会的过程。 职能标竿管理：以本行业领先者或其他行业企业的某些优秀职能或业务作为基准，在绩效与实践方面进行比较从而寻找改进和超越机会的过程。此类标竿虽然来自组织外部，但非竞争者。 流程标竿管理：以类似的最佳工作