项目管理培训资料 2013.5. 帅.ppt

1、1,帅 宁 南昌大学,项 目 管 理,2,1、项目管理 过程、方法与实务 鲁耀斌 编著 东北财经大学出版社 2008年8月第一版。 2、项目管理计划、进度和控制的系统方法(第7版)美 Harold Kerzner （哈罗德科兹纳），杨爱华等译电子出版社2002年9月。 3、项目管理管理新视角（第6版） （美）杰克.梅瑞狄斯 小塞缪尔.J.曼特尔 著 周晓红 等译 电子工业出版社。 4、南开现代项目管理译丛 南开大学出版社-项目管理 项目中的合同管理 项目经理指南项目挣值管理的应用项目的组织与人员管理 投资预算投资项目财务评价 独特性任务的项目与项目群管理方法。 5、现代管理新模式-项目管理尹继

2、东 等 江西人民出版社。,参考书,3,第一部分 项目管理概述 第二部分 项目管理九大知识体系 第三部分 出色的项目经理,项 目 管 理,4,第一部分 项目管理概述,第一章 项目 第二章 项目管理,5,第一章 项目,第一节 项目的定义 第二节 项目的生命周期,6,一、项目的定义 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的具有一定独特性的一次性工作。,第一节 项目的基本概念,7,PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。 （其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他

3、相似的产品和服务）。 美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）,第一节 项目的基本概念,8,二、项目的特性 1、目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2、独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。,第一节 项目的基本概念,9,3、一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4、制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。,第一节 项目的基本概念,10,5、其它特性 包括：项

4、目的整体性、项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,第一节 项目的基本概念,11,典型的项目包括： 1新产品或新服务的开发 2技术改造与技术革新 3组织结构、组织模式的变革 4科学技术研究与开发-航空航天军事等 5计算机软件的开发领域 6建筑物、设施或民宅的建设 7大型体育比赛项目或文娱演出,第一节 项目的基本概念,12,三、项目与运营的区别 1、工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 2、工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定

5、的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。,第一节 项目的基本概念,13,3、组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。 项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,第一节 项目的基本概念,14,四、项目的分类 1、业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。 自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。,第一节 项目的基本概念,15,2、企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。 政府性项目是由国家或

6、地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客。 非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,第一节 项目的基本概念,16,3、盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目； 盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 4、大项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。,第一节 项目的基本概念,17,一、项目生命周期的定义 项目作为一种活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周

7、期。 PMI定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。”,第二节 项目的生命周期,18,二、项目生命周期的内容 1、项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2、项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。,第二节 项目的生命周期,19,3、项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段

8、主要任务中的主要活动等。 4、项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,第二节 项目的生命周期,20,三、项目生命周期的说明和描述 可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表等方式。 1、典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。,第二节 项目的生命周期,21,资源投入水平,启动 阶段,规划 阶段,实施阶段,评估与 结果阶段,项目起点,终点,典型的项目生命周期示意图,第二

9、节 项目的生命周期,22,1）启动阶段项目的定义与决策 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书(RFP)。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。,第二节 项目的生命周期,23,2）规划阶段项目的计划和设计 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定以及项目各阶段所需要开展的工作。,第二节 项目的生命

10、周期,24,3）实施阶段项目的实施与控制 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。,第二节 项目的生命周期,25,4）评估与结果项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。,第二节 项

11、目的生命周期,26,一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：,第二节 项目的生命周期,27,阶段1,一般工程建设项目生命周期示意图,完成程度 100%,第二节 项目的生命周期,28,第二章 项目管理,第一节 项目管理的基本概念 第二节 项目管理知识体系 第三节 项目管理发展历程 第四节 项目管理发展现状与趋势,29,一、项目管理的定义 项目管理者在有限资源约束下，为满足项目有关各方对项目的要求和期望，最终实现项目目标，综合运用各种知识、理论、方法和手段，对项目所涉及的全部工作和资源，进行计

12、划、组织、指挥、控制和评价的过程。,第一节 项目管理基本概念,30,以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI） 以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）,第一节 项目管理的基本概念,31,一、定义 现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项

13、目管理的程序、技术、工具和方法。,第二节 项目管理知识体系,32,二、项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为九个主要的方面。 1、项目范围管理；2、项目时间管理 ； 3、项目成本管理；4、项目质量管理；5、项目采购管理；6、项目风险管理；7、项目人力资源管理；8、项目沟通管理；9、项目集成管理,第二节 项目管理知识体系,33,沟通,时间,质量,成本,采购,风险,范围,团队 项目经理 （集成管理）,人力资源,34,三、项目管理知识与其他知识之间的关系 1、项目管理所需的独特知识 2、一般管理方面的知识 包括：计划管理、组织管理、实施管理、领导和控制等方面的内容。 3、项目所属专业领域

14、的知识 包括：专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。,第二节 项目管理知识体系,35,图1-1 现代项目管理知识与其他知识的关系,一般管理的 知识与方法,项目所属专业领域管理与技术知识和方法,社会认可的项目管理知识与方法,项目管理知识体系,第二节 项目管理知识体系,36,一、项目管理的发展 项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。 现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。,第三节 项目管理发展历程,37,83年讲的项目管理是指工程项目

15、的管理。 90年认为项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。 98年认为项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。 2000年认为所有一次性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管理的范畴。,第三节 项目管理发展历程,38,项目管理的发展基本上可以划分为三个阶段： 1、传统的项目管理阶段； 2、近代项目管理阶段； 3、现代项目管理阶段。,第三节 项目管理发展历程,39,二、项目管理的发展三阶段的特点 1、传统项目管理发展阶段 时间： 从远古代到三十年代 典型项目：埃及的金字塔，中国的长城、古罗马的尼姆水道。 代表行业： 建筑业 管理方法： 甘特图（用于计划与控制） 特点：强调成果性目的。

16、,第三节 项目管理发展历程,40,2、近代项目管理发展阶段 时间： 从四十年代中期到六七十年代 典型项目：北极星号潜水艇远程导弹；曼哈顿计划；阿波罗登月计划。 代表行业： 国防科技工业 。 管理技术：里程碑计划系统；关键路径法；计划评审技术；计算机程序模拟技术；风险评审技术。,第三节 项目管理发展历程,41,特点： 注重时间、成本、质量三大目标的实现； 项目工作者是项目的执行者； 目管理在重点集中在计划、执行、控制以及评价等方面； 强调项目管理技术，注重工具方法的开发与运用； 忽视客户的重要性。,第三节 项目管理发展历程,42,其他： 从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主

17、的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,第三节 项目管理发展历程,43,第三节 项目管理发展历程,3、现代项目管理阶段 20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 现代化体现在：管理思想的现代化（系统

18、性、整体性、动态性）；管理组织的现代化（开放、柔性和注重环境性）；管理方法的现代化（软件技术、信息化和网络化）。项目管理者还需要创新性和决策能力。,44,有关项目管理教育与培训： 1、IPMA与PMI 的资质证书 2、项目管理领域工程硕士班 3、项目管理领域工程硕士与MBA,第四节 项目管理发展现状与趋势,45,第一部分 项目管理概述 第二部分 项目管理九大知识体系 第三部分 出色的项目经理,项 目 管 理,46,第一章 项目集成管理 第二章 项目范围管理 第三章 项目时间管理 第四章 项目成本管理 第五章 项目质量管理 第六章 项目采购管理 第七章 项目风险管理 第八章 项目人力资源管理 第

19、九章 项目沟通管理,项 目 管 理,47,第一节 项目集成管理概述 第二节 项目的利益关系者 第三节 项目的组织结构,第一章 项目集成管理,48,一、项目集成管理 1、项目集成管理概念 在项目的生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动。,第一节 项目集成管理概述,49,2、 项目集成管理意义 项目管理的目标是整体的成功而不是局部的成功； 项目管理的目标是整体的优化而不是局部的优化。 具有着综合性、全局性和系统性的特点。,第一节 项目集成管理概述,50,二、 项目集成管理内容 1、项目集成管理计划的编制 2、项目集成管理计划的实施 3、项目建成管理计划的控制,第一

20、节 项目集成管理概述,51,第一节 项目的集成管理概述,按照PMI的过程分析，项目管理的三个主要过程 ： 1、项目计划编制:包括收集其他计划编制的结果，并将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。 2、 项目执行:包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划。 3、项目控制:包括协调和控制整个项目生命周期内所有变更。,52,第一节 项目集成管理概述,软件项目管理计划模版,53,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。,第二节 项目的利益关系者,54,第二节 项目的利益关系者,1、项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策

21、者。 2、项目的客户 使用项目成果的个人或组织。 3、项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。,55,第二节 项目的利益关系者,4、项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。这是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 5、项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。,56,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条

22、件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型三类。,第三节 项目的组织类型,57,一、职能型组织及特点,总经理,职能部门,研发部门,职能部门,项目,第三节 项目的组织类型,58,职能型组织特点： 优点：1、人员使用上有灵活性。 2、有利于专业人员培养。 3、职能部门能为本部门专业人员提供正常的晋升途径。 缺点： 1、项目协调一般较困难。 2、缺乏对项目负责的项目经理。,第三节 项目的组织类型,59,二、项目型组织,总经理,项目A,项目B,项目C,生产,营销,研发,财务,人事,第三节 项目的组织类型,60,项目式

23、组织特点： 优点：1、拥有对项目全权负责的项目经理、相对稳定的项目团队、职责明确的职能部门，项目组织结构上更为严谨。 2、项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。 3、能迅速有效地对项目目标和客户需求做出反应。 缺点：4、机构重叠，运行经费较高。 5、在公司内资源共享性差 6、公司与项目以及项目之间协调较难。 7、项目实施和管理上的创新能力相对较低。,第三节 项目的组织类型,61,三、矩阵型组织,第三节 项目的组织类型,62,矩阵型组织特点： 优点：1、具有资源配置的优势。 2、有利于提高员工的创新能力。 3、能快速响应客户要求和公司内部要求。 缺点：1、权力的均衡问题 2、责任和权利

24、的界定问题。 3、沟通和协调难的问题。,第三节 项目的组织类型,63,三种组织结构的联系与特点,第三节 项目的组织类型,64,影响项目组织结构选择的关键因素,第三节 项目的组织类型,65,一般情况下： 职能式组织结构： 1、比较适宜于规模小、重要性程度低、以技术为重点的项目。 2、强调注重技术的使用深度；通常由职能部门使用的设备和场所进行大量投资的项目。,第三节 项目的组织类型,66,项目式组织结构 1、比较适合项目规模大、技术复杂性程度高、环境因素多而且变化大和时间长的项目。 2、适合一次性的、独特的并需要周密控制的任务。 3、如果公司从事大量项目都相似（如施工项目），那么项目组织便是首选。

25、 4、开发新生产线这样单一职能领域的任务就不适用。,第三节 项目的组织类型,67,矩阵式组织结构集合了两种组织结构的优点。 1、比较适合于技术复杂，需要多个职能部门协作并涉及负责技术问题，但又不要求技术专家全日制参与的话，矩阵组织是唯一令人满意的选择。 2、尤其是若干项目需要共享的情况下作用更明显。 3、项目的复杂性对项目经理是个挑战。,第三节 项目的组织类型,68,案例：Hydrobuck公司是一家生产船用外置汽油马达的中等厂商。过去，企业一直在成功地生产并销售340马力的马达。最近公司对大马达的马达更感兴趣并决定最终决定生产50150马力的大功率马达。 大马达与小马达的内部装置相似。但大马

26、达需要动力平衡装置。该装置简单地将就是一套保证发动机在船上保持稳定的液压系统。Hydrobuck公司由于没有设计出好的动力平衡装置而在销售大功率马达上失败了。 公司财力为受影响，并保持着生产小型外置马达领先地位。下面是今后两年的公司目标： 1、设计优秀的动力平衡系统。2、设计建造生产上述系统的设备。3、开发出用于安装上述系统的方法。生产和销售大马达的技术、设施、营销策略在公司中已经具备。 问题：有哪些项目组织形式可以用于这个项目？哪个最好？理由是什么？,69,即使是经验丰富的决策者也很难选定适合企业的项目组织形式。这一选择视具体情况决定的。即使如此，有时也靠直觉。在这方面不存在固定的原则，也没

27、有可以用来临摹的范本。我们所做的便是认真分析潜在的项目的性质，各种组织形式的特点及优劣势，企业文化的倾向以及所能做出的最佳折中方案。,第三节 项目的组织类型,70,第一节 项目范围管理的概述 第二节 项目启动 第三节 制定项目的范围计划 第四节 项目范围的定义 第五节 项目范围的确认 第六节 项目范围变动控制,第二章 项目的范围管理,71,第一节 项目范围管理的概述,一、项目范围及确认项目范围的意义 1、 项目范围：即项目团队或承包商为提交项目业主、客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,72,第一节 项目范围管理的概述,2、确定项目范围的意义 （1）提高费用、时间和资源估算的准确性。 （2

28、）确定进度测量和控制的基准。 （3）有助于清楚地分派责任。,73,第一节 项目范围管理的概述,确定性的管与不管一样 不确定性的管与不管不一样,74,第一节 项目范围管理的概述,二、项目范围管理的概念 项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。,75,第一节 项目范围管理的概述,三、项目范围管理的主要内容 1、项目的起始工作 2、编制项目范围计划 3、项目范围的定义 4、项目范围的确认 5、项目范围变更的控制,76,一、项目起始 项目组开始一个项目 或继续到项目的下一个阶段。,第 二节 项目的起始,77,二、项目起始的主要内容,第二节 项目的起始,78,项目的约束条件:

29、对项目一个或多个方面起限制性作用的。 如对于一个合同项目，合同条款被看成是约束条件。 如确定的项目预算，将会限制项目小组对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。,第 二节 项目的起始,79,项目的假设条件： 为了制定计划而考虑假定某些因素是真实的、符合现实的和肯定的。 如假设某一关键人物的到位日期。 假设常常包含一定程度的风险。,第 二节 项目的起始,80,项目可交付成果 不仅仅是对商品或服务的描述（我们承诺按照一定的质量标准向客户提供这些商品或服务，从而满足客户的期望。），还包括为达到客户满意完成项目所需的时间和成本。,第 二节 项目的起始,81,项目启动会议：最高管理层应该参加初始协调会议

30、，在这个会议上，将建立技术目标、认可参与人的职责、确定初步预算和进度计划。,第 二节 项目的起始,82,第三节 制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。 这个项目范围规范文件将作为未来各种跟踪决策的基础和依据。,83,二、项目范围计划编制的主要内容,第三节 制定项目的范围计划,84,第三节 制定项目的范围计划,项目范围说明书：用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解，包括项目论证、项目产品简述、项目可交付成果总述以及项目目标等。 项目管理计划：描述如何管理项目的范围，以及如何对项目的变更进行集成管理的文档。,85,第四节

31、项目范围的定义,一、项目范围定义概念 项目范围定义就是把主要的可交付成果（项目产出物）进一步分解为更小的、便于管理的许多组成部分。,86,二、项目范围定义的主要内容,第三节 项目范围的定义,87,三、项目范围定义的方法和技术 工作分解结构图（Work Breakdown Structure )（WBS）:是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。,第四节 项目范围的定义,88,1、工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。,第四节 项目

32、范围的定义,89,美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图,90,2、工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（根据项目目标确定的）和项目工作进行逐层细分 ，最终确定出项目工作包（Work-package），从而界定一个项目的范围的一种技术方法。,第四节 项目范围的定义,91,92,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,93,

33、第四节 项目范围的定义,11000 总体规划,12000 工程设计,13000 工程施工,14000 竣工验收,15000 项目管理,12100 性能细化,12200 设计方案,12300 施工图设计,13100 施工准备,13200 主体施工,13210 土建工程,13220 安装工程,13230 园林道路,13221 强弱电,13222 供热通风,13223 给排水,13224 污水处理,13225 空调,某花园小区建设项目结构WBS示意图,94,需要注意的是，两个不同的项目团队可能为同一个项目做出两种不同的工作分解结构。决定一个项目的工作分解详细程度和层次多少的因素包括： 1、为完成项目

34、工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力。 2、在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平。,第四节 项目范围的定义,95,四、项目范围定义的工作结果 1、项目工作分解结构（WBS） 这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。 工作包：处于项目分解结构中最低层次上的工作。,第四节 项目范围的定义,96,2、项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第四节 项目范围的定义,97,第四节

35、 项目范围的定义,WBS在各个领域的作用,98,第五节 项目范围的确认,一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。,99,二、项目范围确认的主要内容:,第五节 项目范围的确认,100,三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术是检查。主要有如下方面： 1、项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下： 项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大,第五节 项目范围的确认,101,范围定义是

36、否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2项目工作分解结构检核表 主要内容： 项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚,第五节 项目范围的确认,102,工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否

37、有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,第五节 项目范围的确认,103,第五节 制定项目的范围计划,牢记： 你所不知道的会对你有损害。 没有写到书面上的不算数。,104,第六节 项目范围变动的控制,一、项目范围变动控制的概念 项目范围变动的控制是指现有项目条件和环境的变化以及项目各方面提出的项目范围变动会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制和管理。,105,二、项目范围变更控制的主要内容:,第五节 项目范围变更控制,106,批准和变更过程十分复杂，应该由项目经理进行处理。,第六节 项目范围变动控制,107

38、,案例1：消费者市场研究项目的所包含的活动： A、识别目标消费者; B、设计初始问卷调查表; C、实验性测试问卷调查表; D、确定最终调查表; E、准备邮寄标签; F、打印问卷调查表；G、开发软件；H、设计测试数据； I、邮寄问卷调查表并获得反馈；J、测试软件； K、输入反馈数据； L、分析结果； M、准备报告。 要求： 估算该项目所需时间,第三章 项目进度管理,108,第三章 项目进度管理,项目进度管理：在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。,109,第三章 项目的进度管理,项目进度管理内容： 1、活动定义 2、活动排序 3、

39、活动时间估计 4、进度计划编制 5、进度计划控制,110,第三章 项目的进度管理,第一节 活动定义 第二节 活动排序 第三节 活动时间估计 第四节 进度计划编制 第五节 进度计划控制,111,第一节 项目活动的定义,一、项目活动定义： 确定完成项目各种可交付成果所必须进行的诸项活动。 分解用于范围定义时，最后的结果是可交付的成果，是有形的东西；分解用于活动定义时，最后的结果是更小的、易于操作的活动。在一些应用领域，二者是同步的。,112,二、项目活动定义的主要内容:,第一节 项目活动的定义,113,第一节 项目活动的定义,案例1：消费者市场研究项目的所包含的活动： A、识别目标消费者; B、设

40、计初始问卷调查表; C、实验性测试问卷调查表; D、确定最终调查表; E、准备邮寄标签; F、打印问卷调查表；G、开发软件；H、设计测试数据； I、邮寄问卷调查表并获得反馈；J、测试软件； K、输入反馈数据； L、分析结果； M、准备报告。,114,消费者市场研究项目工作分解结构图,115,第二节 项目活动的排序,一、项目活动排序的概念 识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,116,项目活动之间的依存关系 （1）必然依存关系； （2）人为依存关系； （3）外部依存关系。,第二节 项目活动的排序,117,二、项目活动排序的主要内容:,第

41、二节 项目活动的排序,118,箭线图法 这是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,第二节 项目活动的排序,1,2,3,4,5,6,7,119,第二节 项目活动的排序,1、某工程项目的作业明细表,120,第一节 项目活动的排序,某工程项目的网络图,1,2,3,4,5,6,7,A,E,C,G,H,D,I,B,关键路线：13467,F,121,第三节 项目活动工时估算,一、项目活动工时估算的概念 项目活动工时估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。 制定项目进度计划的第一步就是估计每项活动从开始到完成所需的时间。,12

42、2,二、项目活动工时估计的主要内容:,第三节 项目活动工时估计,123,活动的工时估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：,第三节 项目活动工时估算,124,项目活动工时影响因素 1、参与人员的熟练程度。 2、突发事件。 3、工作效率。 4、误解和错误。,第三节 项目活动工时估算,125,如果你已经估算出每项活动的工期，那么接下来的就是为每项活动确定开始和完成的时间。,第四节 项目进度计划制定,126,第四节 项目进度计划制定,一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动定义、项目活动顺序、各项活动

43、工时和所需资源决定项目活动的开始时间和完成时间。,127,二、项目活动工期计划制定的主要内容:,第四节 项目进度计划制定,128,甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,第四节 项目工期计划制定,129,关键路径法(CPM),第四节 项目进度计划制定,130,关键路径法（CPM）,关键路径法常常称为“网络计划”或“逻辑图”，是由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路径法是一种用来分析整个项目总体时间的网络分析技术。所谓关键路径，是指在由若干条从项目启动到项目结束之间的路径所组成的项目网络图中

44、，至少存在着一条路径，其上所有活动的时间之和就是完成整个项目的最短时间，该路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长。,131,确定关键路线的方法： 关键路线：从始点到终点时间最长的路线。 1、作业时间累计时间比较法。 2、时差法：总时差为零的关键作业连接、组成的路线。 3、破圈法：先破小圈，再破大圈。,第四节 项目进度计划制定,132,最早开始时间（ES）：是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来。 最早结束时间（EF）：是指某项活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期计算出来。即 EF=ES+工期

45、估计 ES和EF是通过正向计算得到的。,第四节 项目进度计划制定,133,134,最迟开始时间（LS）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧前活动的工期估算的基础上计算出来。 最迟结束时间（LF）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期计算出来。即 LS=LF-工期估计 ES和EF是通过反向计算得到的，即从项目完成沿网络图到项目的开始进行推算。,第四节 项目进度计划制定,135,136,总时差：最后一项活动的最早结束时间和项目的要求完工时间之间的时间差距，这个差距叫做

46、总时差（total slackTL）。 总时差为正值，表明这条路经上各项活动花费时间总量可以延长，而不必担心会出现在项目的要求完工时间内无法完成的窘况，反之 总时差=LF-EF 或 总时差=LS-ES,第四节 项目进度计划制定,137,138,关键路径：在整个网络图中最长的路径。（或从始点到终点时间最长的路线。） 确定关键路径的一种方法是找出那些具有最小时差的活动（要么是正时差最小，要么是负时差最大）的活动。总时差为零。 总时差=LF-EF或总时差=LS-ES,第四节 项目进度计划制定,139,140,自由时差： 指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一

47、活动总时差之间的相对差值。先找到指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值就可算得自由时差了。 活动5和活动6指向活动9,第四节 项目进度计划制定,141,计划评审技术(PERT),第四节 项目进度计划制定,142,计划评审技术(PERT),PERT就是在具体活动工时估计存在很大不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术。 PERT包括两部分：其一是活动历时估计模型，其二在此基础上对关键路径的分析。,143,工期计划方法的选择应考虑因素 （1）项目的规模大小。 （2）项目的复杂程度。 （3）项目的紧急性。 （4）对项目细节掌握的程度。 （5）总进度是否由一

48、两项关键事项所决定。 （6）有无相应的技术力量和设备。,第四节 项目进度计划制定,144,第五节 项目进度控制,一、项目进度控制的概念 项目进度控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。,145,二、项目进度控制的主要内容,第五节 项目进度控制,146,项目成本管理 在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。,第四章 项目成本管理,147,项目成本管理的内容 1、资源计划编制 2、成本估算 3、成本预算 4、成本控制,第三章 项目成本管理,148,第一节 项目成本管理概述 第二节 资源计划编制 第三节项目成本估算 第四节

49、 项目成本预算 第五节项目成本控制,第四章 项目成本管理,149,一、成本 为了达到一定的目标（如生产产品）所耗费资源的货币体现。 二、项目成本 围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源消耗。,第一节 项目成本管理概述,150,三、项目成本的构成 以建设项目为例，完整而详细的项目周期可以分为机会研究，初步可行性，可行性研究，评估报告，项目发起，谈判签约，工程设计，建筑施工，试生产，移交等阶段。也可以简单的分为决策，设计，施工和收尾阶段。 项目成本的范围 （1）项目启动成本市场调查费，可行性研究费等。 （2）项目规划成本项目规划设计工作发生的费用 （3）项目实施成本采购费

50、、研制费、开发费、建设费及分包费等。 （4）项目终结成本竣工验收费，调试测试费等 项目实施成本是项目总成本的主要部分，一般占90左右。,第一节 项目成本管理概述,151,项目成本的性质构成 直接成本：可直接归因于项目组织或项目实施的有关成本，如直接人工费、直接材料费及直接设备费等 间接成本：直接归因于任何组织内的特定领域，往往是组织执行项目时发生的，包括管理成本、保险费等。,第一节 项目成本管理概述,152,四、影响项目成本的因素 1项目范围 2质量 3工期 4价格 5管理水平,第一节 项目成本管理概述,153,第二节 资源计划编制,一、项目资源计划的概念 确定完成项目活动所需要资源种类（包括

51、人力、设备、材料等等）、每种资源的数量和资源投入的时间，从而为项目成本的估算提供信息。,154,第二节 资源计划编制,二、项目资源计划编制的主要内容,155,一、项目成本估算概念： 根据项目资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。 除了第一部分提到的成本（项目启动成本，项目规划成本，项目实施成本和项目终结成本）构成以外，还应包括应急费或者不可预见费。应急费用在项目成本中所占的比例一般为10%。,第三节 项目成本估算,156,二、项目成本估算的主要内容：,第三节 项目成本估算,157,项目成本估算方法,自上而下的估算法 专家估计法包括专

52、家个人判断法、专家会议法和德尔菲法 类比法：通过新项目与以往一个或者多个项目进行比较来进行估算，运用类似项目的成本资料进行新项目的成本估算，然后根据新项目与类似历史项目之间的差异对估算进行调整以获得对新项目的成本估算值。 自下而上的估算法（工料清单估算法） 参数模型法：将项目特征（参数）用于数学模型来估算预测项目成本，常用回归分析法。 详细估算法：当项目进展到一定程度，有设计图纸及设备清单，能够详细计算出各工作单元的工作量时，可采用详细估算法估算项目的成本。,158,项目成本估算（参数模型法 ）,单位生产能力估算 计算公式 Q1已完成项目或设备装置的生产能力 Q2当前项目或设备装置的生产能力

53、I1已完成项目或设备装置的投资额 I2 当前项目或设备装置的投资额 f 不同时期、不同地点的综合调整系数,159,项目成本估算（参数模型法）,一元线性回归回归,X,Y,160,项目成本估算（参数模型法）,计算公式 Y=a+bX,161,项目成本估算,项目估算方法的比较,162,国外对项目成本估算的划分 （美国造价工程师协会的五阶段划分）,第三节 项目成本估算,163,国内对项目成本估算的划分,第三节 项目成本估算,164,一、成本预算的概念 成本预算则是将已批准的预算进行分摊，即将预算成本按照时间段配置到各个项目活动中，并建立一个衡量绩效的基准计划。 应急预算费用：就是分配额外资金以减少不确定

54、情况带来的风险，并提高项目能在最初计划的时间内完成的概率。,第四节 项目成本预算,165,成本预算与成本估算的区别 项目估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算则是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已批准的预算进行分摊。 尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为基础，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。,第四节 项目成本预算,166,项目成本核算 项目的成本核算就是依据合同和合同的变更，确定从项目筹建开始到项目结束交付使用为止的生命周期内各个阶段所支付的全部费用，然后形成项目核

55、算书，为最后项目的验收提供依据。,项目成本核算,167,一、项目成本控制的方法 按照项目成本预算过程中所确定的成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的费用的使用情况进行管理控制。,第五节 项目成本控制,168,二、成本控制的主要内容：,第五节 项目成本控制,169,三、项目成本控制的方法 1、成本累计曲线 成本累计曲线又叫作时间-累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图件。,第五节 项目成本控制,170,成本累计曲线,第五节 项目成本控制,171,2、香蕉曲线 利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线，如图所示。,

56、第五节 项目成本控制,172,3、成本报告 在项目管理过程中为了反映和控制项目的支出情况，需要提供定期和不定期的成本报告。 4、不可预见费用的控制 不可预见费用由项目经理亲自掌握。在成本报告中也不显示这一内容。 不可预见费用常占到成本的10，是一笔相当大的费用。,第五节 项目成本控制,173,一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。 挣值=已完成的作业量（WP）已完成作业的预算成本（BC）,第五节 项目成本控制,174,二、挣值分析方法说明 1、三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本 BCW

57、S表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。,第五节 项目成本控制,175,项目已完成作业的实际成本 ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。 挣值 也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。,第五节 项目成本控制,176,2两个差异分析变量 项目成本差异 计算公式是：CV=BCWP-ACWP，表示已完成作业量的预算成本与实际成本的绝对差异。 项目进度差异 计算公式是：SV=BCWP-BCWS，表示按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量之间的绝对差异。 这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响

58、。,第五节 项目成本控制,177,3两个指数变量 计划完工指数 计算公式：SCI=BCWP/BCWS，表示按预算价格计算的已完成作业量与相应的计划作业量之间的相对关系。它衡量的是正在进行的项目的完工程度。 成本绩效指数 计算公式：CPI=ACWP/BCWP ，表示已完成作业量的实际成本与预算成本的相对关系。它衡量的是正在进行的项目的成本效率。,第五节 项目成本控制,178,第五节 项目成本控制,179,从图中可以获得的信息有： 项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100万元，挣值EV=50万元 项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50万（在图中由“2”号线段来表示），实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过