第15章 人力资源的跨文化管理.ppt

1、第十五章人力资源的跨文化管理,主要内容,分析文化差异的不同维度 人力资源跨文化管理的含义和内容 价值冲突的表现层面 跨文化管理的类型 人力资源跨文化管理的对策,文化的含义和人力资源的跨文化管理,文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的（即历史地获得和选择的）观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 所谓人力资源的跨文化管理，就是如何对于来源于不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突，冲突的范围和影响，冲突的文化原因

2、以及如何减少冲突的对策等等。,文化差异的识别维度,霍夫斯泰德Hofstede使用的四个维度： 权力差距：在任何组织内部由于成员的能力不同，权力也不等。组织成员之间权力的不平等分布是组织的实质 避免不确定性局面的意识：不同的社会以不同的方式适应不确定性，例如技术、法律和宗教。 个人主义/集体主义 阳刚/娇柔意识：用以描述文化中的性别角色系统,人力资源跨文化管理的价值冲突七个层面,任何一个国家的企业管理者在经营管理过程中都要面对如何处理下面七个方面的价值选择： （1）制订规则与发现例外（普遍主义/特殊主义）。 （2）分析结构与建构整合。所有企业必须能分解其所生产的产品或服务，以便能分析其中任何可能

3、的缺点，并进行改善。同时，企业也必须能不断重组产品的零部件，以便更新产品的整体设计。 （3）人与组织的管理（个人主义/集体主义）。企业一方面要为成员提供照顾、开心、信息和支持，另一方面还要确保成员完成企业整体的目标。这取决于个人主义和集体主义之间的融合程度。 （4）外部世界的内部化。企业如何调解内部导向与外部导向两种相反力量，以及能否将外部世界内部化，以便果断而明智地行动是决定企业特性的重要因素。,人力资源跨文化管理的价值冲突七个层面,（5）增值过程的快速同步处理能力（依序处理/同时处理）。企业真正的挑战是如何协调许多必须快速完成的工作。企业如果要抢先占领市场满足顾客的需求，就必须兼顾依序处理

4、与同步处理两种作业方式。对财富创造过程而言，增值过程的快速同步处理能力显然越来越重要。 （6）成就者的认定（赢得的地位/赋予地位）。企业要有效运作，就必须将地位、职位和权责授予为企业尽心尽力并且在工作上有所成就的人。企业创造价值的能力取决于其对成就的定义。例如他们比较赏识赢得的地位还是比较重视赋予的地位。 （7）提供成员均等的表现机会（平等/层级）。企业必须提供所有成员表现的机会，否则员工的创意与建议会受到压抑，同时企业也没有利用好这些资源。企业的特性取决于成员表现机会是否均等，以及负责评判部属表现的管理层级体系的决策特点。,人力资源跨文化管理的内容,从人力资源管理的角度出发,冲突主要表现在人

5、员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。 当然，在具体的人力资源管理实务中还应该注意到，各个国家的一些在招聘，晋升，工会，休假，工资等方面的制度规定不同，即使他们的地域文化属于同一类型。,跨文化管理的类型,移植：这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。 嫁接：这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。,跨文化管理的类型,文化合金：这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。,人力资源跨文化管理对策,文化融合的基本