第三章 HR规划.ppt

1、第二章 获取人力资源人力资源规划（计划）,Human Resource Planning (HRP) 凡事预则立，不预则废,蒙牛公司的行事原则,有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。,东方总裁俞敏洪的小草大树论,当你是地平线上的一棵小草的时候，你有什么理由要求别人在遥远的地方就看见你？即使走近你了，别人也可能会不看你，甚至会无意中一脚把你这棵草踩在脚底下。当你想要别人注意的时候，你就必须变成地平线上的一棵大树。人是可以由草变成树的，因为人的心灵就是种子。你的心灵如果是草的种子，你就永远是一棵被人践踏的小草。如果你的心灵是一棵树的种子，就算被人踩到了泥土

2、里，只要你的心灵是一棵树的种子，你早晚有一天会长成参天大树。不管你是白杨树还是松树，人们在遥远的地方都能看见在地平线上成长的你。当人们从你身边经过的时候，你能送他们一片绿色、一片阴凉，他们能在树下休息。因此做人的要求是你自己首先要成为地平线上的一棵大树。当你是草的时候，你没有理由让别人注意到你。而如果你变成了一棵树，即使在很远的地方，别人也会看到你，并且欣赏你，远处看来你是一道风景，死后又是个栋梁。,案例：沃尔玛的人力资源战略体系,零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：留住人才、发展人才、吸纳人才。,留住人才,公司员工不被称为员工，而称为“合伙人” 门户开放政策 沃尔玛是同

3、行业中最早实现与员工共享信息的企业 “公仆”领导 领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。 “如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。” 员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”,发展人才,建立终身培训机制 重视好学与责任感 内部提升制 从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学，到现在的“保留、发展、招募”的模式。,吸纳人才,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。,“人力资源规划” 学习纲要,什么是人力资源规划？ 一、人力资源规划的含义 二、人力

4、资源规划的内容 为什么要学人力资源规划？ 三、人力资源规划的作用 怎样进行人力资源规划？ 四、人力资源规划的程序 五、人力资源规划的方法,一、人力资源规划的含义,图示：,概念：,又称人力资源计划（human resource planning），是指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,人力资源规划,(Human Resource Planning),简单而言，就是对组织中的“人事流”从战略上加以 规划和管理，确定出企业什么时候需要人，需要多 少人，需要什么样技能的人, 7W: who, w

5、hat, when, where, how, why, for,whom,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及

6、绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,科研费，特殊津贴,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,二、人力资源规划的内容,案例：GE公司选拔接班人,GE 的Jack Welch历时近6年半选择接班人，44岁的医疗设备业务负责人Jeffrey R.Immelt 成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。 杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上 “我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适

7、当的人。”,案例：GE公司选拔接班人（续）,确定GE公司自己的接班人选拔标准 作为候选人，必须完全认同GE公司的价值观 “在GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、或一个错误而失去工作，每个人都清楚这一点人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现是没有第二次机会的，那就是违反诚信。”诚信，热爱变革，注重客户，打破一切人为屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法的“无边界的组织”就是GE的价值观。 作为候选人，必须具备四个方面的素质： 要有对付急剧变化节奏的“精力” 能“激发活力” 要有“锋芒”，要说“是

8、”或“不是”，而不是说“也许” 要“实施” 永远都是兑现承诺，决不让人失望。,案例：GE公司选拔接班人（续）,在较大范围内确定候选人 24位候选人分为三组。即：现成人选；有力竞争者；范围较宽的人选 。 董事会成员全方位接触认识候选人 反复讨论分析候选人的情况 体现如下几个特点： 董事会选拔接班人的权力是至高无上的； 候选人从公司内部产生； 所有候选人的机会都是均等的； 候选人的职位经历不是最重要的； 漫长的选拔过程是绝对保密的； 选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。,1、有助于企业发展战略的制定。 2、有助于企业保持人员状况的稳定。 3、有助于企业降低人工成本的开支。 4、对人力

9、资源管理的其他职能具有指导意义。 简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及开发组织的人力资源。,三、人力资源规划的作用,四、人力资源规划的程序,评估人力资源规划,准备,预测,实施,评估,准备阶段-影响人力资源规划的因素,-外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。 -内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。,准备阶段-明确企业的发展战略与目标,-企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。 例

10、：低成本战略-人力资源规划以严格控制成本作为目标。 -聘用成本控制专家； -分析现有员工需求； -合并工作岗位，提高劳动效率； -减少劳动成本和费用； -解聘多余人员。,准备阶段-分析现有人力资源现状,-掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。 -人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。 -对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。,预测阶段,-预测人力资源的需

11、求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。 -预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。,-确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。 -评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。,实施阶段与评估阶段,例：柯达公司人力资源规划,柯达

12、公司的人力资源规划的目标是保持企业的组织能力。 第一步：定义组织能力，由各直线经理与人事经理共同分析与确定完成预定的战略目标，公司必须具备什么样的能力； 第二步：了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分为人员配置、培训、绩效考核和报酬管理等对开发组织能力等方面的促进作用。 第三步：将这些能力进行整合，建立人力资源规划； 第四步：设计执行方案，描述人事经理和经理的责任、工作时间表。直线经理与人力资源经理共同完成人力资源规划的制定和实施。,示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层,方案,加强对现任管理干部的

13、高级管理培训；,选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（假设两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置

14、？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,讨论：民营企业HRM解决之道,案例介绍 背景：“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,初创：提到创业时刚起步的天成公司，伍

15、先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。公司5名成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,发展：天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行

16、商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,问题：随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见

17、不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,外部HR环境：“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,竞争环境：近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随

18、着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,内部形势：目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。 市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。,讨论：民营企业HRM解决之道（续）,讨论问题： 天成公司的SWOT分析； 组织结构的问题及原因分析； 人力资源的问题及原因分析； 如何从人力资源管理的

19、工作分析、人力资源规划等模块入手解决问题？ 民营企业如何提升人力资源管理水平？,（一）人力资源需求预测的方法 定性预测分析法 1、主观判断法 2、德尔菲法（Delphi） 定量预测分析法 3、总体预测法 4、工作负荷法 5、趋势预测法 6、多元回归预测法,五、人力资源规划的方法,定性预测分析法 1、主观判断法,根据 经验与直觉,结合未来时期工作量,预测人力资源需求,报上级审核,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领

20、导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,优点 该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,主观判断法,操作注意事项,适用范围 时间上：短期 规模上：企业规模较小、经营稳定、 人员上：流动性较小 要求 预测者具有丰富预测经验 避免 预测扩大化,2、德尔菲法（Delphi）,（理论） 专家,某一领域 某一问题,多轮预测,预测结果趋于一致,(n30

21、),德尔菲法 （Delphi technique） 有结构的专家预测法,主持人要求,主持人收集,重复此过,专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家 估计组织 对人力资 源的需求,各专家提供 的数据和资 料, 并加以 整理, 然后 将结果反馈 给各专家,专家修 改各自 的估计,程, 直至 达成一致 （根据设置 的一致性 标准）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准

22、确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,假定企业的经营活动和雇用人数有正比关

23、系 以生产量作为预测的主要变项因素 例题见P88,定量预测分析法3、总体预测法,4、工作负荷法,先算出单量 再根据未来的总目标，换算出所需的人员 例题：P88-89,定量预测分析法5、趋势预测法,依据过去人员数量，分析未来变化趋势预测需求量。 假定一个较稳定的状态下进行 例题见P89 x年度（自变量） Y人员需求量（因变量） Y=a+bx（a、b的数值套公式计算可得）,a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117

24、541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,6、回归预测法,假定在多因素影响的状态下 依据过去相关资料找到最重要的影响因素建立方程（一元线性回归） 例题见P90,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，

25、只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。,回归预测法,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=8

26、93.321894（人）,病床数和护士数的数据,（二）人力资源供给预测的方法,1、企业内部供给预测方法 主观判断法 技能清单 人员替换 “水池”模型 马尔科夫模型 2、企业外部供给预测方法,主观判断法,依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。 评价： 多用于短期预测， 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业； 简单易行 预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。 技能清单

27、主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,技能清单,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图,人员替换,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流

28、出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,“水池”模型,“水池”模型,公式： 未来的供给量 现有人员数量流入人员的数量流出人员的数量,现有人员,平行调入,晋升流出 降职流出 平行调出 离职流出,降职,晋升,人力资源接续模型示例,马尔科夫模型依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。,2、企业外部供给预测方法,各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等,（三）人力资源供需平衡的方法,供需预测结果（

29、四种）：供需平衡的方法 1、供需基本相等（数量、质量、结构上）： 2、供需总量平衡，但结构不匹配：,调动,培训,离职,晋升,降职,3、供需,从降低数量上来达到平衡： 从降低成本上来达到平衡：,招聘,人员储备,离职,新的需求点,缩短工时,工作轮换,降低工资,降低成本，减少供给,降低数量，减少供给,人力资源富余时的政策制定,扩大有效业务量 培训员工 提前退休 降低工资 减少福利 鼓励员工辞职 减少每个人的工作时间 临时下岗 辞退员工 关闭一些子公司,小案例,亚特兰大贝尔公司裁员失败 亚特兰大贝尔公司确信公司在1998年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工

30、人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于1998年8月到期之前履行这一权利。 到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，公司的产品需求预测大大地低估了实际情况。贝尔公司的预测说，铜质配线的需求将会出现低迷，可是，实际上，由于许多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经无法满足生产的需要了。在许多像纽约这样交通严重堵塞的大都市，要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通

31、。,因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平提高25%，以吸引雇员留下。这一事件的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人都同样提供了代价过于昂贵的奖励。,4、供需,从增加数量上来达到平衡： 从提高质量上来达到平衡：,招聘,内部配置,离职,业务外包 （减少需求点）,增加数量，增加供给,增加工时,提高效率,提高质量，减少需求,人力资源短缺时的政策制定 把内部一些富余人员安排到

32、一些人员短缺的岗位上去； 培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去； 鼓励员工加班加点； 提高员工的效率 聘用一些兼职人员； 聘用一些临时的全职人员； 聘用一些正式人员； 把一部分工作转包给其他公司； 减少工作量（或产量、销量等等）； 添置新设备，用设备来减少员工的短缺。,今天，我在往常的下班时间回到家，看起来跟平时下班完全没有两样，区别只在于，今天我的包里放着退工单和劳动手册，退工单上写得很清楚，我在西门子（中国）有限公司（缩写SLC）的合同终止日期是：2005年6月30日，我结束了在西门子4年零7个月的打工生活。 众所周知，西门子在6月7号宣布将全球的手机业务卖给了明基，

33、成立合资公司的时间是2005年10月1日，不仅明基对媒体说要接受西门子目前所有员工， 我们内部的所有邮件也都是这样说的，就在两周前，我们还收到公司上层的一封信，强调所有现有员工将平滑过渡到明基。我的同事们想法各异，有人不介意去明基，反正在原来的SLC合同到期时间之前，去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到时候拿赔偿走人。但是所有这些情况的发生，我们都以为会在8月宣布，9月实施。 一直到上周，消息传出来说马上要裁员，整个中国区只留20几人，包括外籍员工在内，其他人都要被裁掉，而且是6月30号离开公司，我们当时都半信半疑，因为时间太短了。 大概上周四，我们收到了公司一封邮件，通知我们这周一（6月2

34、7日）开会。即便到了这个时候，我们仍然以为只是开会而已，谁都没想到，裁员来得那么突然。 6月27日上午10：30，会议上show了一份PPT文件，我们被明白无误地告知，所有与会人员都在当天被辞退，当天即我们在西门子的last day，如果在当天17：00之前接受这一决定，并在17：00之前归还电脑、SIM卡（可以把手机带走，但是必须留下公司当时统一办的SIM卡）和员工卡，将得到N2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿N1。,附注：根据国家劳动法，“N+1”赔偿即被裁员工将按照他过去一年的月平均收入的（N+1）倍的方式进行补偿，其中N表示该员工在公司工作的年限。,大会结

35、束之后，紧接着就是一对一的面谈，人事部会把计算好的赔偿金额以及相关事项以书面文字和口头两种方式告知员工，而这些文字的东西是人事部头天晚上（周日）被紧急召进公司赶出来的，此前，人事部的很多普通员工都不知情。 回到办公室，我们发现就在我们去开会的时候，公司已经把我们的内部网关闭，员工卡失效，如果要离开公司，必须归还了电脑员工卡等物品之后，由人事部开具出门单。 签协议虽然有人签得很痛快，比如已经找好工作的，或者合同马上就要到期的；有人签得很犹豫，比如年限短赔偿拿得不多的，或者工作还没找好的，但是有一点意见是统一的，那就是大家都对公司收回SIM卡的举动极为不满，因为当初公司要求一定要使用公司统一办理的

36、SIM卡，很多人把自己原来的都注销了，17：00收回，等于大家在下班之后就没有任何方式可以联络到了。后经争取，人事部同意我们带走SIM卡，但是这张卡第二天就会失效。我们原来极为不解，不明白为什么公司要跟我们计较这么一张SIM卡，后来才有人告诉我们，德国方面非常害怕员工闹事，如临大敌，注销SIM卡，也是为了让员工之间失去联络。 6月27日解决了在上海的central各职能部门和东区销售部，6月28日解决北、南、西三个区域销售部，西区和南区全军覆没，东区留下三个sales，北区情况跟东区差不多。至此，此次SLC手机部裁员超过100人，裁员比例超过80，预计赔偿总额超过1000万人民币。,案例:佳华

37、医药公司的人力资源规划,佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在2-3年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？ 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员。,他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一年前进入公司一样。 华亮还了解到公司未来5年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮意识到公司目前的力量主要集中在制造上

38、，而有科研能力的人员太少。 华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问题，总经理说道：“我也正在担心此事，看来我们需要一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。说几天之内给予答复。,华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个部分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个名字上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升的或是不可提升的。 但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解，以至于不能做出正确的划分，在这个评价过程中他需要高层或中层管理人员的协作。 他还确信培训和发展机会对具备提升的人

39、是很重要的，应该制定一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。,华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理发展计划。 当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析时，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些能力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚少，他考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂，他对自己说：“在我作出有价值的建议前我需要更多的信息。” 华亮所说的“几天之内”延迟到六个星期之后，华亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。,思考题：,1、如果你是华亮，你会怎么开展工作？ 2、你提交的报告应包括哪些内容？,案例-韦尔奇的伯乐,1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，名列世界500强第一位。 GE

40、公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职18年之久的杰克韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马了。 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？,谁是韦尔奇的伯乐？,他就是韦尔奇的前任雷吉琼斯。 雷吉琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇。这7年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是GE公司历史上最成功的决策。 1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的接班人。这时候他57岁，离65岁退休还有8年。 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导GE公司改革的人。,对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。于是，他要求人事部门给他

41、准备一个清单。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克韦尔奇。 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到11人，韦尔奇就在其中。,经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。 后来, 经过多次面试和各项测试, 不仅琼斯， GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。,案例 引进“鲶鱼”，培育竞争,日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种类型构成： 一是不可缺少的干才，约占20%； 二是以公司为家辛苦工作的人才，