战略讲义整理版.ppt

1、工商管理专业课程,企业战略管理 主讲人：孙经纬,一21世纪：战略制胜的时代,13C使企业越来越难赢 A顾客（Customers） B竞争（Competition） C变化（Change） 2企业生命周期的挑战,企业生命周期,死亡,孕育期,企业成长阶段与老化阶段比较表,二战略的基本概念与特征,1有关战略概念上的争议 A明茨伯格（Mintzberg） B安德鲁（KAndrews） C安索夫（Igor Ansoff ） D赫菲（Hofer） E大前研一（Kenichi Ohmae）,2战略的概念及特征 A战略概念 B战略特点 a战略具有全局性 b战略具有长远性 c战略具有纲领性 d战略具有竞争性 e

2、战略具有稳定性 f 战略具有风险性,战略的新观点,传统观点,新兴观点,战略是与资源 相关的匹配,战略是在现存行业 中进行定位,战略是高层管理人 员的活动,战略是一种分析活 动,战略是根据过去进 行推断,战略是延展和运用杠杆作用,战略是创造新的行业空间,战略是整个组织的过程,战略是一种分析和组织活动,战略是创造未来,战略规划与计划比较表,三经营战略的关键要素,1企业愿景 企业愿景包括企业核心信仰和未来前景，核心信仰又包括核心价值观念（一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识）和核心使命（组织存在的理由） 2产品与市场范围 3成长方向 4竞争优势 5协同作用,企业成长的方面表,四经营战略的层

3、次,1公司战略。企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。 2经营单位战略 。又称事业部战略，是指战略经营单位、事业部或子公司的战略.在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略，它是公司战略的子战略。SBU（Strategic Busiess Units）,也称战略事业单位，是20世纪70年代美国通用电器公司创造，发展的一种分权组织形式。一个SUB经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。 3职能战略。为贯彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,三个层次战略的比较,五战略管理,1战略

4、管理定义 2战略管理与业务管理 战略管理与业务管理比较表,3战略管理的基本过程 A战略分析了解企业所处的环境竞争地位 B战略选择对可行战略方案进行评价和选择 C战略实施采取一定步骤、措施，发挥战略指导作用 4操作步骤 A确定企业使命与目标 B侦测环境 C发现机会和威胁 D分析企业资源 E识别优势与劣势 F重新评价企业的使命与目标 G选择和制定战略 H实施战略 I评价结果,市场不同于战场,目标不同：市场的一切活动是赢得客户；而战场上的目的是消灭敌人。 手段不同：后者可以“兵不厌诈”“不择手段”；前者则要考虑客户的反应。 结局不同：后者有终点；而前者却没有终结。,战略与商业模式,战略主要处理一个企

5、业的竞争主动性和商业手段 商业模式表明在如何赚钱？企业战略的收入在减去成本和利润的经济分析能否带来好的商业理性？关心的是战略产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行,战略管理与经营管理的区别,六战略管理的原则,1变革适应原则物竞天择，适者生存 2创造市场原则商业的目的只有一个，那就是创造顾客 3全程管理原则切忌束之高阁、中途搁浅、超过预算、忽视变化 4集中战力原则目标集中、资源集中,七战略管理的演进过程,第二讲 企业使命与战略目标,1世界级“绩优”企业，“长寿”企业成功的奥秘 2企业使命定位三要素 3企业使命表述要诀 4如何制定战略目标,1世界级“绩优”企业，“长寿”企业成功的奥

6、秘,1战略管理第一步确定企业使命 A目光远大的公司：企业不败一书，提出了目光远大公司标准： a是首屈一指的公司 b受到消费者的普遍敬佩 c有百年以上的发展史 d在世界各地留下不可磨灭的印记 e经历了多任总裁 f具有多种产品服务体系 B企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。,长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战,100,49,31,20,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调 整业务组合,1912年100强,被收购、破 产或被收归 国有,仍生存下 去但不再 是前100强,2000年仍是前100强的企业,100家最大跨国公

7、司多年来的业绩变化(1912年2000年),2为什么要建立企业使命 企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标。 A企业使命明确发展方向和业务主题为企业发展指明方向 B企业使命协调企业内外各种矛盾和冲突是企业战略制定的前提 C是企业战略实施的行动基础 3企业使命与目标、具体目标、计划的关系,二企业使命定位三要素,1生存目的定位 A企业的业务是什么 B企业未来的业务应该是什么 2生存哲学定位 A经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛”，是企业最持久、最显著的发展动因。 B 经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准则以及共同信仰等在内的管理哲学

8、。 C经营哲学重点是核心价值观。核心价值观是企业最重要的永恒的信条，不能为眼前的经济利益而弃它。 D经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识体现出来。,二企业使命定位三要素,3企业形象（ CorPorate ldentity ）定位 A理念识别（Mind Identity System ） B视觉识别（Behavior Identity System ） C行为识别（Visual Identity system ） D不同行业企业的形象定位差别很大,世界一流公司的核心理念,三企业使命表述要诀,1表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 2表述范围既不能太宽也不能太窄 A范围太宽，可能在语言上

9、太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特点。 B范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场领域中的重要战略机会，而限制企业的发展。 C最好的办法是在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措词，这样做既有利于企业进一步的发展，又不致失去具体的业务方向。,企业使命表述要诀,3怎样编导企业报告书是企业使命的文字概述 A企业使命报告书是企业使命的文字概述 a用户 b产品或服务， c市场 d技术 e生存发展与盈利， f经营哲学 g自我意识（独特能力、竞争优势） h公众形象 i职工 B怎样形成一份企业使命报告书 a完成一份“经营定义作业单”，它是企业使命报告书的基础

10、文件 b根据填好的“经营定义作业单”，再把所有内容精炼并概括成一段话，就得到一份比 较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了,如何规划使命的陈述,在所有权、资源或周边环境方面，没有哪个组织是完全相同的，故而每个组织的使命陈述也各不不同。但最基本的有五个要素： 1 对组织的行业本质的考虑。 2 要从顾客角度考虑反应而非组织自身角度 3 使命需要反映组织的基本价值观和信仰 4 只要可能，使命要反映持续竞争优势的因素 5 使命需要概括其方法选择的主要原因。,企业使命“产品导向”与“需求导向”比较表,在现有需求水平上提高12档水平表述使命,经营定义作业单,1企业名称：亚洲电话电报公司 2选择其一：企业

11、性质集团公司、子公司或有限公司、合作经营、独资。 3我们的消费者主要是：个人、团体、公共机关、其他。 4目前的产品或服务：通讯产品及服务、网络设备、计算机系统。 5技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。 6生存、发展与盈利：目标是使人类和他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。 7经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。 8自我意识：公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。 9职工（需进一步明确） 10、在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是：弱平均水平强,亚洲电话电报公司使命报告书,向世界各地的商界、个人以及政府机

12、关提供网络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一或综合能力 。公司信仰“科技以人为本，服务以诚为重” ，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业。,评价使命陈述的一些标准,足够细致，能对企业内所有个体行业都有影响力； 能反映组织独特的优势，并将其建立在对组织强势和弱点客观认识的基础之上； 要现实可行并可以达到； 要有足够的弹性，并考虑到环境的转变。,四如何制定战略目标,1战略目标的定义：战略目标是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。

13、 2战略目标的性质 A战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准。 B战略目标是一个体系，它不能包罗万象，应该突出重点。 C战略目标具有挑战性、激励性。 3战略目标的内容 a盈利能力，b市场，c生产率，d研究与开发， h组织，i人力资源，j社会责任,4战略目标的体系与类型 A战略目标体系：企业使命总体战略目标职能层战略目标子目标 B战略目标类型 a以市场占有率为重点的战略目标结构， b以创新为重点战的略目标结构 c以盈利为重点的战略目标结构 d以低成本为重点的战略目标结构 e以差异化为重点战略目标结构 f以企业形象为重点的战略目标结构,第三讲 外部环境分析,1外部环境概述 2宏观环境分析

14、 3产业环境分析 4竞争对手分析 5机会与威胁,一外部环境概述,1外部环境的概念 所谓外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动及其发展的各种机构、因素和力量的总称。 2外部环境越来越重要 A系统论观点：系统的内部结构+外部环境=系统的功能 B市场结构观点：短缺经济（卖方市场）过剩经济（买方市场） C战略管理观点：抓住机会、避免威胁 D社会责任观点：社会责任、社会影响、社会形象,3外部环境的层次 A宏观环境：对企业及其微观环境各因素具有较大影响的客观因素的总称。 B产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素。 4外部环境评估 因素多少简单环境、复杂环境 因素变化稳态环境、动态环境,因 素 多

15、少,复杂,复动 （高不确定性）,复稳 （中低不确定性）,简动 （中高不确定性）,简稳 （低不确定性）,低,变化程度,高,复 杂 程 度,低,因素变化,稳态,动态,简单,环境分析图,二宏观环境分析,1政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在影响政治力量和有关法律、法规等因素。 2经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、资源状况、经济发展水平以及未来的经济趋势等。 3社会文化环境：指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。 4技术环境：不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发现和发展趋势以及应用前景

16、。,未来市场 及行业变 化的趋势,Politics,Economic,Society,Technology,PEST分析模型,三产业环境分析,1潜在进入者威胁 进入壁垒： A规模经济，B产品差异优势， C资本需求，D转换成本， E销售渠道，F其它因素（长期合同、专利技术、学习曲线）。 2现有企业之间的竞争 A竞争者的多寡及力量对比， B市场增长率， C固定成本和库存成本， D产品差异性及转换成本， E产业生产能力的增加幅度， F产业内企业采用战略和背景差异以及竞争中利害关系的大小， G退出壁垒（资产专用性、退出成本、感情因素、政府规劝） 3替代品压力 A替代品的盈利能力，B交易量的大小， C产

17、品差异化程度，D转换供方成本的大小， E前向一体化的可能性，F信息的掌握程度,4供应方的讨价还价能力 A供方产业集中程度， B 交易量大小， C 产品差异化程度 D供方转化成本的大小， E 前向一体化的可能性， F 信息的掌握程度 5买方讨价还价能力 A买方的集中度， B买方从本企业购买的产品在其成本中的比重， C买方从产业购买的产品的标准化程度， D转换成本， E买方的盈利能力， F买方后向一体化的可能性， G买方信息的掌握程度。,新进入者 的威胁,供应商讨价还价能力,竞争对手之间的竞争,替代品的威胁,买方讨价还价能力,竞争的5种力量模型图,进入障碍,低,高,高,低,退出障碍,行业障碍与组合

18、分析图,收益低、较稳定,收益低、有风险,收益高、稳定,收益高、有风险,评价产业吸引力的又一个模式,波特的5大力量并没有涉及到另外4种有助于描述产业或者细分市场吸引力的力量： 1 本行业或细分市场的利润率，通常是由使用资金的回报衡量。 2 使用资金的回报倾向是未来竞争分布利润率和吸引力的一个重要指标。 3 市场增长率也是吸引力的一个指标。 4 目前顾客需求总量和生产能力之间的平衡也是非常重要的。,四 竞争对手分析,1未来目标：对竞争对手未来目标的分析了解，有利于预测竞争对手其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 2自我假设：包括竞争对手

19、对自身企业的评价和所处产业以及其他企业的评价。 3现行战略：对竞争对手现行战略的分析，目的在于提示竞争对手正在做什么以及能够做什么。 4潜在能力：潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。潜在能力核心能力、增长能力、快速反应能力、应付变化能力、持久力。,关于自己企业及其所处产业的假设,企业当前的竞争方式,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及最有影响力的因素如何？,竞争对手分析模型,五机会与威胁,1识别与捕捉机会

20、 A机会类型：显性机会凭即时环境或条件人为感觉到的显然易见的机会（突发事件、发展不平衡、时空差价）；潜在机会不容易直接凭即时环境判断、捕捉到的一类机会。 B把握机会的法则 a竞争法则超越竞争对手 b趋势法则趋势就是机会 c权变法则见机行事、赢得主动 C市场机会一来源 a“时间”等于金钱 b“空间”就是机会 c“美好”相伴到永远,2发现与规避威胁 A威胁来自哪里 a现有竞争对手不可掉以轻心， b供应商越少越不利 c客户被别人吸引走， d潜在竞争者居安思危 e政策法规传统行业， f互助企业精诚合作， g政策法规利益格局改变， h自然状况灾害与突发事件 B规避威胁 a建立一支“消防队”，保证企业在受

21、到威胁冲击的时侯能快速反击，并及时化解威胁 b时刻提防对手 c深入客户、深入本企业的中层和基层、及时了解变化 d经常听听以评价你为职业的人的说法,不确定环境中的战略选择,麦肯锡咨询公司提出：在除去最有效的可能性分析后，企业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。 面对经营环境的不确定性，企业必然要在战略上对其做出一定的反应，这个战略反应包括战略姿态和战略行动，它们又反映着企业的动态能力。 动态能力是企业整合、建立和重新塑造内部和外部竞争力，以迅速跟进变化中的环境的能力，它是战略管理理论针对当今竞争环境提出的又一个重要概念和思想。 要解决和降低不确定性环境中的风险，企业从根本上就必须持有一定的

22、战略姿态，采取一定的战略行动，这样才能培育战略基础上的动态能力。,第四讲 资源与能力分析,1资源战略能力评估框架 2企业核心能力分析 3SWOT分析法 4经营中心用来增加价值的5种方法,一资源战略能力评估框架,1资源战略能力评估框架 A资源评估数量、质量 B价值链分析资源与使用 C比较研究纵向、横向 D资源平衡协同效应 E战略能力扬长避短 2资源分类 3价值链分析 A价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经营资源价值活动竞争优势 B企业价值链与价值系统 供应商企业价值链企业价值链经销商价值链顾客价值链 C价值链分析启

23、示 a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 b企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势 c分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同两种方式给企业带来哪些优势,经营资源的分类与特性,企业核心能力的评价指标,1 企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期，保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动,并适时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境。 2 企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品

24、的质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心产品）得以体现。 3 企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创新能力和工艺创新能力两大类。 4 企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”，通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励、界面管理等诸要素。 5 企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势过程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的控制和管理。,善用资源的前提,第一，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财

25、力、人力诸方面）。 第二，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。 第三，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。 第四，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。 第五，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。 第六，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。,实现善用资源的途径,途径一：集中使用资源 统一目标 集中目标 瞄准目标 途径二：积累资源 挖掘 借用 途径三：互补资源 融合 平衡 途径四：保存资源 重复利用 结盟 保

26、护 途径五：回收资源 缩短回收时间,善用资源类型,价值链分析工具图,基础性活动,支 持 性 活 动,管理系统,企业人力资源管理,企业技术开发,企业采购,内部后勤,经营,外部后勤,市场和营 销,服务,差 额,差 额,价值链中活动的定义,二企业核心能力分析,1竞争优势之源核心能力 核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。 2核心能力的特征 A核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式） B核心能力应为最终产品带来实惠 C核心能力应不易被竞争对

27、手所模仿 D核心能力可以叠加,3核心能力的构成要素 A洞察预见和抓住机遇能力，B企业战略能力 C核心技术能力，D由技术创新引导市场的能力 E融资及理财能力，F娴熟的独特动作技巧， G市场营销能力，H品牌与企业形象 I政治及社会资源 4多层次的核心能力竞争 A第一层次：产业先见之争 B第二层次：核心能力之争 C第三层次：市场地地位之争,发掘核心能力基础的七个步骤,1把公司的潜在核心能力列一个清单。 2对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目： 3问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，删除掉它。对于其他的项目： 4是否这种能力比较稀有？如果不，也

28、请它排除掉。 5即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。 6最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不可以，那就要保留这项能力，而改变自己的企业。 7就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。,产品市场,竞争层次图,三SWOT分析法,1SWOT分析法的概念 SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出企业战略的一种有效方法。 2SWOT分析的原理 A机会与威胁

29、分析 a是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？ b是否可以开发具有潜在优势的新品系列？ c是否可以进行纵向或横向联合？ d外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？ e市场增长势头如何？ f主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本企业的变化？ g有无新的较强大的对手出现的迹象？ h是否存在替代品？ i顾客的需求变化朝什么方向发展？ j本行业的竞争程度是否增加？ k政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？,B优势劣势分析 A企业的市场地位是否清楚？ B企业的竞争力如何？ C顾客对企业及其产品的看法如何？ D企业的替换如何？有无成本优势？ E企业是否有恰当的资金来源？ F企业的技

30、术开发创新能力如何？ G企业是否有明确的战略方向？ H企业的营销能力如何？ I 企业是否闭置了设备设施及其他资源？ J企业是否还具有其他的竞争优势？ K企业的管理水平如何？,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,SWOT矩阵分析框架图,CSWOT矩阵框架 ASO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略 BWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略 CST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的 战略 EWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 3SWOT分析法的基本步骤 A企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁 B企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势 C编制SWO

31、T矩阵 E进行组合分析,SWOT分析中的一些可能因素（上）,内部分析,SWOT分析中的一些可能因素（下）,外部分析,第五讲 公司战略,1增长战略 2稳定战略 3紧缩战略 4锡恩4C战略框架,一增长战略,1增长战略的概念 增长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，其特点是： A实施增长战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平 B采用增长战略的企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡 C增长战略的基础是“价值创新” 2增长战略的类型 A密集增长战略 B一体化战略 C多元化战略 D并购战略,A密集增长战略,a密集型增长战略的概念 密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分

32、利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 b. 密集增长的形式,市场渗透：企业生产的老产品在原有市场上进一步渗透，扩大销量是一种稳扎稳打、步步为营的战略 努力使现有顾客多买企业现有产品 努力设法通过定价、产品差异化和各种促销手段，从竞争 对手那里“抢”出更多的顾客 设法使 从未用过本企业产品的顾客购买本企业现有产品 市场开发：企业用老产品去开发新市场，以扩大老产品的销售量 在新市场寻找潜在顾客 开辟新的销售渠道 产品开发：向现有市场提供新产品或发展改进产品来增加企业在老市场上的销售量,企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公司（Mckinesco）的一份研究报告给出了3个步骤。 第一步，

33、必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值创造体系？ 第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买其他公司来获取种能力。 专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心能力历久弥坚。,诺基亚专业化道路的成功经验,第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一

34、流的效率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）”情形的出现。 第二，必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 第四，将核心竞争力建立在把

35、握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。,B一体化战略,A一体化增长战略的典型形式 B一体化增长战略对企业战略重组的现实贡献 C一体化增长战略的利益与风险,上游(后向）,下游(前向）,C并购战略,A企业并购的含义 并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实

36、现企业经营目标的行为。 B企业并购的类型 从行业角度划分：横向并购、纵向并购、混全并购 从是否通过中介机构划分：直接并购、间接并购 从并购动机划分：善意并购、恶意并购 从支付方式划分：现金并购，股票并购、综合证券并购,C企业并购的动因 推动企业快速发展：可以缩短企业扩张时间，可以降低市场进入壁垒，可以促进企业的跨国发展 实现协调效应：生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同 加强市场的控制能力 获得价值被低估的公司 避税 D企业并购的整合 战略整合、业务整合、制度整合、 组织人事整合、文化整合 E企业并购应注意的问题 在企业战略指导下选择目标公司 并购前应对目标企业进行详细审查 合理估计自身

37、的实力 并购后对目标企业进行迅速有效地整合,多元化战略（上）,a多元化增长战略的分类依据 美国学者赖利（LWrigley）于1970年首次提出一个分类标准：以企业的某一产品占总销售额的比重来划分企业的多元化程度。这样，便可以有以下三种战略类型 单一经营战略：企业生产的单一产品销售额占销售总额的95%以上。 主导经营战略：企业生产的主导产品销售额占销售总额的70%以上95%以下。 多元化经营战略：企业某一主导产品销售额占销售总额的70%以下。 b多元化增长战略的类型 技术相关产品战略：某一主导产品销售额占销售总额的70%以下，但其技术上相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%。 市场相关产品战

38、略：某一主导产品销售额低于企业总销售额的70%，但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售额的70%。 C多元化增长战略目标与关键条件 战略性行业转移 战略性发展*可选择性（可为也可不为），局部性，“不以成败论英雄” 范围效益问题*充分发挥现有的资源潜力，*只需较少的资源投入就可以进入新的行业，*新行业与现行业之间存在较高的相关性 分散风险：*问题新行业选择。*行业之间的关联性,多元化战略（下）,a多元化增长战略是“馅饼”还是“陷阱” 多元化战略利益：*协同效应，*分散经营风险，*市场内部化，降低交易成本 多元化战略缺陷：*资源配置过于分散，*动作范围过大，*产业选择误导，人才能以支持 ，*时机

39、选择难以把握 b多元化战略的“大数法则” 宏观法则：*企业成长的普遍战略之一，*企业多元化程度与市场发育相关 选择法则：*行业特性决定多元化或专业化程度，*处在行业生命周期后期的企业选择多元化 成功法则：*行业剩余资源拥有正相关，*与各“元”之间关联度正相关，*与进入新行业之吸引力正相在，*以内部方式进入新行业的成功经高于以外部方式进入，*“巨元霸企业”方式进新行业的成功率高于“孤军奋战”方 多元化战略应注意的问题 1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 4.建立横向组织协调不同业务单位的关系。,

40、多元化战略分类标准,多元化战略目标及关键条件,是多元化，还是不？,在考虑多元化问题是，没有什么传统智慧可资借鉴。经理人可通过自问以下6个问题，以降低多元化的风险： 1我们公司在现有市场中哪 些方面比所有竞争对手都做得好？ 2我们需要哪些战略资产才能在新市场取胜？ 3我们能否在竞争对手的游戏之中赶上甚至超过他们？如果缺乏一些成功的关键要素，我们能否买到或者开发出这些要素？或者能否改变游戏规则使这些要素不起作用？能否以适当的成本做到这一点？ 4多元化是否需要拆散本该集中在一起的战略资产？ 5在新市场中，我们只能应付还是会取胜？ 6公司通过多元化能学到什么？其组织结构是否以支持这种学习？有远见的经理

41、人不仅关心在新市场取胜，而且象棋手一样能够预先想两三步。他们会自问：我们进入一项新业务能学到什么，这些新东西是不是进其他业务领域的战略基石？,为什么我反对国内优秀企业的多元化？,为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？基本的原因在于，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战。我常用两个比喻来说明多元化，第一个比喻是选择业务就像学外语，每多做一种业务就是多学一门外语，能够学很多门外语可不可能？完全可能，但你必须有语言天赋和特殊的学习方法，否则就不如专心学好一门外语，所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。 我们还可以有另一个比喻，多元化就像大家庭，儿子女儿长大了另立门户是专业化，五代同堂是多元化，

42、你要想在现代社会中形成大家庭，就必须有一套特殊的管理方法和企业文化，还要有一位德高望重的“老爷子”，否则，媳妇天天与你闹别扭，大家庭终究要解体。所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。 姜汝祥：差距,GE多元化的启示,第一，多元化公司必须拥有一个超越具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心 第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张 第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能 的业务模型，从而使公司业务多而不乱 第四，多元化的公司必须拥有强势凝聚力

43、和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本,体制环境决定战略选择,增长方向,一家公司可以利用增长战略表中提供的15种选择中的任何一种进行增长；在每一个方格中都可以发现成功与不成功的例子，并不存在一个符合所有公司情况的正确答案。公司所选择的战略必须以自己的资源状况和竞争地位为基础。有5种可能的增长方向： 1在现有的业务中获取更大的市场份额，提高市场渗透的程度。 2选择同样的业务，但是在不同地理区域。 3通过纵向整合，或者是前向整合或者是后向整合。 4在其他的相关业务中增长。 5在一种不同的不相关业务中寻求增长。,二稳定型战略,1稳定型战略的类型 A概念 稳定型战略是指企业遵循与过

44、去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本产品或经营的战略。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 B类型 a无变化战略就是基本没有什么变化的战略 b维持战略指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略 c暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用（内部整顿） d谨慎前进战略如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就是有意识地降低实施进度，步步为营,2企业采用稳定战略的原因 A企业目前的经营状况良好，管理人员无法确现行战略的实际运行情况，因此，自然就采

45、取一种“维持现状”的稳定战略 B采用稳定型战略,险较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不定值得去冒险 C采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。 D 企业经过一段快速成长后，为了克服成长过快产生的效率低下，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略 E过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击，为了不引起对手的注意，或避免政府干预，一些企业也在一定时期主动采用稳定型战略,稳定型增长战略,3稳定型战略的优点 A企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品市场所必须的巨大资金投入

46、、激烈的竞争和开发失败的巨大风险 B不需要变革资源的分配方式，从而可以大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上损失 C可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置的造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用 D稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失,4稳定型战略的弊端 A稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的

47、平衡，使企业陷入因境 B经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定战略，实际上是一种重点战略，这就使得其有更大的风险（需求变经、政策变化、模仿进入） C稳定型战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险敏感性、适应性和抗拒风险的勇气,三紧缩型战略,1紧缩型战略的基本特征 A定义：紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。 B特征： a对企业现有的产品和市场领实行收缩、调整和撤退，放弃某些市场和产品线 b对企业资源的配置进行严格控制、消减费用开支 c紧缩战略具有短期性,2紧缩

48、战略的类型 A抽资转向战略：是企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。具体方式有：a调整组织结构，b降低成本和投资，c减少资产,d,加速回收企业资产 B放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（经营单位、生产线、事业部） C清算战略：指卖掉其资产或治整个企业的运行终止企业的存在。显然，选择些种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救的情况下采取的一种战略,主动性业务剥离五步骤,Lee Dranikoff：业务剥离：被遗忘的战略，哈佛商业评论2003.6,四锡恩4C战略

49、框架,第九讲 竞争战略,1成本领先战略 2差异化战略 3集中化战略 4竞争战略选择的基本原则,一成本领先战略,1定义:是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略 2成本领先战略的优势 A获得高于行业平均利润的利润 B进行效易时会有更大的机动性 C 供应商企业所需资源的价格抬高时，可以有更多的灵活性摆脱困境 D进入壁垒 E在与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中其他企业处于更有利的地位,3成本领先战略的主要形式 A从产品价值链的链条节上降低成本 a改进产品设计的低成本战略 b材料采购低的成本战略 c生产过程的低成本战略

50、 d营销管理的低成本战略 B从产品的“功能”入手降低成本 4成本领先战略的风险 A过去的设备投资或产品经验无效 B行业中的新进入者的模仿 C易丧失预见市场变化的能力,二差异化战略,1定义:差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势 2差异化战略的优势 A建立起顾客对产品或服务的认识和信赖 B提高进入壁垒 C增强了讨价还价的能力 D降低购买商对价格的敏感度 E使得替代品无法在性能上与之匹敌,3实现差异化战略的途径 A思维差异力 B能力差异 C质量差异 D品牌差异 4差异化战略的风险 A实施差异化战略的企业产品成本可能

51、很高 B购买者会变得更加精明 C竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异,三集中（专一）战略,1集中战略的形式及其适用条件 A表现形式 a低成本集中战略 b差异化集中战略 B适用条件 a具有完全不同的顾客群 b其他竞争对手不采用集中战略 c不允许其顾客广泛的市场面,2集中战略风险 A企业会受到冲击甚至威胁 B竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略 C由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱甚至战略难以为继,四竞争战略选择的基本原则,1从三种战略中选一 A一个战略事业单位 (Strategical Business Unite简称SBU)可以在不同的产品线

52、上采取不同的竞争战略。 B一个SBU可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。 C一个SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战略。 2从实际情况出发选择战略 ASBU 的科技水平和生产状况 BSBU 的产销能力 CSBU 的产品的生命周期 DSBU的产品类别,三种战略的不同要求比较表,五竞争战略的三种定位,迈克尔波特的竞争战略分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学院的阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型，代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。 1最佳产品战略的思路还是基于传

53、统的低成本和产品差异化的战略。 2客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。 3系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。,锁定补充品、排除竞争者、形成行业标准 系统锁定,客户解决方案 降低客户成本，或增加盈利,最佳产品 低成本、或产品差异化,战略选择的三角模型图,第七讲

54、 国际化战略,1从全球扩张获得利益 2成本缩减与当地回应的压力 3战略选择 4进入模式的选定 5全球战略联盟,一从全球扩张获得利益,1由其特异能力赚更多的报酬 特异能力被定义为使一个企业达到卓越的效率、品质、创新或顾客回应的独特优势。 2取得位置经济效益 将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果： A低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位 B使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价 3下滑经验曲线 经验曲线是指产品的整个生命中，可观察到的生产成本系统性地下降。,二成本缩减与当地回应的压力,1两种竞争压力 在全球市场上竞争的企业，经常面对两种类型的竞争压力：成本缩减压力（Pre

55、ssures for cost reductions）和当地回应的压力(Pressures to be locally responsire) 2成本缩减压力 国际企业必须克服成本缩减的压力逐渐增加。 3当地回应的压力 A消费者品味与偏差的差异 B基础设施和传统习惯的差异 C分销渠道的差异 D当地政府的要求,三战略选择,1国际战略（International Strategy） 企业采取国际战略，就是要转移其有价值的技能和产品到国外市场以创造价值，而在国外市场中，当地的竞争者并不具备这样的技能和产品。 2多国战略（Multidomestic Strategy） 倾向于建立整套的价值创造活动包括

56、生产、行销、及研发在每一个他们做生意的重要国家市场。 3全球战略(global strategy) 企业采取全球战略主要是籍由经验曲线效果和位置经济的成本缩减以增加获利能力，也就是说他们是追求低成本战略。 4跨国战略（transnational strategy） 在今日的环境中竞争如此激烈，为了要在全球市场上存活，企业必须要利用以经验为基础的成本效益和位置经济，转移企业内的特异能力，并同时注意当地回应的压力。,高,低,成本减缩的压力,低,高,当地回应的压力,国际化战略的基本类型图,全球竞争中不同战略的优势与劣势比较表,四战略模式的选定,1出口 大部分的制造业者开始他们的全球扩张，是始于做出口

57、商，稍后再转向采用其他几个模式之一。 2授权 国际授权是一种协议，被授权者以一定的费用买下在被授权者国家里制造某种企业产品的权力，然后由被授权者出资，负责海外运营所需的大部分资本。 3特许加盟 特许方式通常是企业卖给被特许加盟者有限的权力让它使用企业的品牌，而收取一笔一次付清的费用和分享被特许加盟者一部分利润。 4合资 5 完全自有的子公司,各种不同进入模式的优劣势比较表,五全球战略联盟,1全球战略联盟：是指两个或两以上的国际竞争性企业之间为了一个共同目的所形成的合作协议 2战略联盟的优势 A战略联盟是进入国外市场的便利方法 B许多企业进行战略联盟是为了要分摊来自新产品开发或制造的固定成本相关

58、风险 C许多联盟可视为一种结合互补性技能与资产的方法，而此结合是因为没有一家企业可以轻易地独自发展该互补性技能与资产 D如果联盟有助于企业设立产业技术的标准，而且如果这些标准对企业有利的话，则进入联盟就非常有意义 3战略联盟的运作 A伙伴的选择 伙伴特证：好伙伴必须能帮助企业达成战略性目标（伙伴必须拥有那些对企业有价值，但企业本身缺乏的潜能）；如伙伴必须要能分享企业对此联盟目标的愿景；好伙伴要不会趁机利用联盟来达成自己的目的，也就是说，夺取伙伴企业的技术诀窍，欲以很少的报酬来回报 B联盟结构 a.联盟可以被设计成很难转出不想转移的技术，但不意味着转入也很难 b.契约的保护可以纳入联盟的合约上，

59、避免联盟伙伴采取投机主义的风险 c.联盟双方事先要同意互想交换彼此的技能和技术，以确保公平获利的机会 d.如果企业在事先能由它的伙伴提出一个重要的可信赖承诺，则联盟伙伴投机的风险更能降低。,第八讲 战略实施,1战略执行中的组织结构问题 2战略控制系统的设计 3企业家与战略实施 4战略性变革管理 5企业文化与战略实施,1.经营理念做买卖代替做企业 2.管理理念人治代替法治 3.发展战略规划制订代替了执行 4.盈利模式产品经营代了代替了资本经营 5.组织结构以职能为导向代替了以流程为导向 6.人力资源管理劳资管理代替了人力资源开发 考核不成体系，薪酬缺乏依据 招聘代替了培训 7.营销管理关系推销替代了品牌营销 业务员独享客户，人走客户走