管理学讲座罗宾斯+周三多闳博

1、1-#,管理学基础讲座,第一章,管理与组织导论, Prentice Hall, 2002,1-2,谁是管理者？,管理者 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的 组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限, Prentice Hall, 2002,1-3,组织层次, Prentice Hall, 2002,1-4,1-#,哈佛大学的人际关系示意图,宏,观,人,际,关,实,系,管,理,际,操,作,上 层,中 层,基 层,罗伯特 卡茨不同管理层次所需的技能,管理的效率和效果,管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果),低浪费,高达成,

2、 Prentice Hall, 2002,1-7,1-#,计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程,组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程,领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题,控制 - 监控以确保事情在按计划进行,管理者做什么？,明茨伯格的管理角色理论, Prentice Hall, 2002,1-9,作为开放系统的组织,反馈, Prentice Hall, 2002,1-10,1-#,变化,改变技术(数字化),变化的影响,组织边界的改变 实际的工作地点 更大流动性的员工 灵活

3、的工作安排 授权,.,增加了安全威胁,.,风险管理 工作与个人生活的平衡 重组工作场所 歧视全球化员工补助,.,强调组织和管理的伦理,.,重新定义价值 重建信任 责任增加,.,竞争激烈,.,顾客服务 创新 全球化效率生产率,影响管理者工作的改变,1-#,两个重要强调的变化,顾客服务,创新,什么是组织,组织 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的, Prentice Hall, 2002,1-13,明确的目的,由人员组成,精细的结构,传统组织 新型组织 稳定的 动态的 缺乏灵活性 灵活的 关注职位 关注技能 根据职位定义工作 根据任务定义工作 个人导向 团队导向 永久性职位 临时性职位

4、命令导向 参与导向 由管理者作决策 雇员参与决策制定 规则导向 顾客导向 相对均质的员工队伍 多样化员工队伍 工作日从上午9时到下午5时 工作日长度没有限制 等级关系 横向的和网络化的关系 上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,变化中的组织, Prentice Hall, 2002,1-14,为什么要学习管理,管理是科学，科学需要学习才能掌握 管理理论是实践的结晶，避免走弯路 管理是你的责任， 除非你是上帝，否则任何人都要学习。,为什么要学习管理（续）,成为一名管理者的挑战 - 成为一名管理者是艰辛的工作 - 必须与各种性格的人打交道 必须激励员工当他们面对不确定性时 甚至要

5、放弃“自我”, Prentice Hall, 2002,1-16,1-#,计 划,1-#,第二章,制定决策: 管理者工作的本质, Prentice Hall, 2002,6-18,1-#,决策制定过程,识别决策问题,“我的销售代表需要一台新电脑”,确认决策标准,价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸,为决策标准分配权重,可靠性 10 屏幕尺寸 8 保修 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3,开发备择方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba,实施备择方案,Gateway,评估决策结果,分析备择方案,Acer Compaq G

6、ateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba,选择备择方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba, Prentice Hall, 2002,6-19,1-#,作为决策者的管理者, Prentice Hall, 2002,6-20,1-#,理性假设,理性决策制定,问题是清楚的 和不模糊的,要达到的是 单一的、清楚定义 的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变 和稳定的,不存在时间 和成本约束,最终选择 将使回报最大化, Prentice Hall, 2002,6-21,1-#,直觉是什

7、么, Prentice Hall, 2002,6-22,1-#,问题类型、决策类型和组织层次,程序化决策,非程序化决策, Prentice Hall, 2002,6-23,1-#,决策制定风格,分析型,命令型,行为型,概念型, Prentice Hall, 2002,6-24,1-#,当今世界决策的制定, Prentice Hall, 2002,6-25,理解文化差异,掌握退出时机,使用有效 决策过程,1-#,对管理决策的总结, Prentice Hall, 2002,6-26,1-#,集体决策方法,头脑风暴,1-2个小时,5-6个人,英国 奥斯本提出,头脑风暴决策法,1-#,名义小组技术,德

8、尔菲法,1-#,有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法,1-#,荷兰皇家-壳牌公司政策指导矩阵,1-#,有关活动方案的决策方法,a.确定型决策方法（线性规划，量本利分析法） b.风险决策方法（决策树法） c.不确定型决策方法 小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法,1-#,第三章,计划的基础, Prentice Hall, 2002,6-32,1-#,什么是计划工作,计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作, Prentice Hall, 2002,7-33,资源分配,目标,行动,进度,1-#,5w1h,5w1h what 做

9、什么？目标和内容 why 为什么做？原因 who 谁去做？人员 where 何地做？ 地点 When 何时做？时间 how 怎样做？方式、手段,1-#,具体计划与方向性计划, Prentice Hall, 2002,7-35,1-#,传统的目标设立过程, Prentice Hall, 2002,7-36,1-#,管理者如何制定计划（续）,设立目标 (续) 设立目标的方法 (续) 目标管理 (MBO) - 雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标 定期评审实现目标方面的进展情况 奖励是基于在实现目标方面的进展 目标管理包括四个要素 确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈, Prentice Hal

10、l, 2002,7-37,1-#,典型的目标管理程序步骤, Prentice Hall, 2002,7-38,、制定组织的全局目标和战略 、在事业部与功能部门之间分解目标 、部门管理者与其下属单位的管理者共同 定他们的具体目标 、单位管理者与该单位全体成员共同设定 每个人的具体目标 、在管理者与雇员之间就如何实现目标的 具体行动计划达成协议 、实施行动计划 、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,1-#,计划工作与组织层次,高层经理,中层管理者,基层管理者, Prentice Hall, 2002,7-39,1-#,计划工作当前面临的问题,对计划工作

11、的批评 1. 计划可能会造成刚性 环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难 2. 动态的环境是难以计划的 动态环境中需要灵活性 不能被约束在正式的计划上 3. 正式计划不能代替直觉和创造性 机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见, Prentice Hall, 2002,7-40,1-#,计划工作当前面临的问题（续）,对计划工作的批评（续） 4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 计划集中在已有的企业当前机会上 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业 5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 成功在不确定的环境下可能是失败之母, Prentice Ha

12、ll, 2002,7-41,1-#,计划工作当前面临的问题（续）,动态环境下有效的计划工作 开发既具体又灵活的计划 认识到计划工作是一个持续的过程 如果环境发生变化改变前进的方向 对环境变化保持警惕, Prentice Hall, 2002,7-42,1-#,第四章,计划工作的 工具和技术, Prentice Hall, 2002,6-43,1-#,标杆比较,环境扫描,预测,评估环境的技术,1-#,标杆比较的步骤,成产基准比较 计划团队,准备和实施 行动计划, Prentice Hall, 2002,9-45,1-#,分配资源的技术,预算,排程,赢亏平衡分析,1,2,3,线性规划,4,1-#,

13、可变预算 或固定预算,1,2,3,4,现金预算,收入预算,费用预算,利润预算,预算的类型,1-#,甘特图,月份, Prentice Hall, 2002,9-48,1-#,负荷图,月份, Prentice Hall, 2002,9-49,1-#,建造办公楼的PERT网络, Prentice Hall, 2002,9-50,1-#,盈亏平衡分析,亏损区,亏损区, Prentice Hall, 2002,9-51,1-#,线性规划问题的图解法,A,C,可行域, Prentice Hall, 2002,9-52,1-#,现代计划技术, Prentice Hall, 2002,9-53,项目管理,脚本

14、技术,1-#,项目计划过程, Prentice Hall, 2002,9-54,1-#,组 织,1-#,第十章,组织结构与设计, Prentice Hall, 2002,10-56,1-#,组织结构的定义,术语 组织工作 - 一个组织结构的创设过程 组织结构 - 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程 涉及六个关键要素, Prentice Hall, 2002,10-57,1-#,组织结构的定义（续）,工作专门化 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动 有工作专门性带来的人员非经

15、济性 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法, Prentice Hall, 2002,10-58,1-#,组织结构的定义（续）,部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作, Prentice Hall, 2002,10-59,1-#,组织结构的定义（续）,部门化 (续) 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 趋势 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾

16、客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 包括将新产品推入市场的各方面工作, Prentice Hall, 2002,10-60,1-#,职能部门化, Prentice Hall, 2002,10-61,1-#,产品部门化, Prentice Hall, 2002,10-62,1-#,地区部门化, Prentice Hall, 2002,10-63,1-#,过程部门化, Prentice Hall, 2002,10-64,1-#,顾客部门化, Prentice Hall, 2002,10-65,1-#,组织结构的定义（续）,指挥链 (续) 从组织

17、高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利 职责 - 对完成任务的期待或义务 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作 这些概念在当今被认为相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权, Prentice Hall, 2002,10-66,1-#,组织结构的定义（续）,管理跨度 管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 跨度越大组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度, Pre

18、ntice Hall, 2002,10-67,1-#,管理跨度对比, Prentice Hall, 2002,10-68,1-#,组织结构的定义（续）,集权化 反应决策集中于组织中某一点的程度 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权化 低层人员提供更多决策投入的程度 下授决策权的明显趋势, Prentice Hall, 2002,10-69,1-#,影响集权与分权度的因素, Prentice Hall, 2002,10-70,1-#,组织结构的定义（续）,正规化 组织中各项工作标准化的程度 标准化 - 为雇员考虑选择提供需要 雇员行为受规则和程序指导的程度 员工在高度正规化的工作

19、中允许有最小限度的判断力 明确的职位说明 明确定义的程序, Prentice Hall, 2002,10-71,1-#,组织设计决策, Prentice Hall, 2002,10-72,高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 宽管理跨度 分权化 低度正规化,机械式组织,有机式组织,1-#,组织设计决策的权变因素, Prentice Hall, 2002,10-73,1-#,常见的组织设计,传统的组织设计 简单结构 - 低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低 通常用于小企业 当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规

20、化 职能型结构 - 将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计, Prentice Hall, 2002,10-74,1-#,直线制,1-#,职能型结构的组织,总裁,营销 副总裁,财务 副总裁,生产 副总裁,研究开发 副总裁,人事与人力 资源副总裁,1-#,事业部制组织结构,公司领导,职能部门1,职能部门2,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位, ,1-#,矩阵制组织结构,1-#,常见的组织设计,现代的组织设计 内部自治单位 无边界组织 团队结构 虚拟组织 学习型组织, Prentice Hall, 2002,10-79,1-#,学习

21、型组织的特征, Prentice Hall, 2002,10-80,1-#,第六章,管理沟通与信息技术, Prentice Hall, 2002,11-81,1-#,人际沟通过程,发送者, Prentice Hall, 2002,11-82,1-#,1-#,1-#,1-#,1-#,积极倾听的行为, Prentice Hall, 2002,11-87,1-#,组织沟通的网络, Prentice Hall, 2002,11-88,1-#,组织中的沟通（续）,组织沟通的网络（续） 小道消息 - 一种非正式网络，是几乎所有组织中的重要部分 重要的信息来源 识别出员工普遍关注但感到疑惑的问题以及由此产生

22、的焦虑 能利用小道消息传播重要信息 小道消息不可能杜绝 谣言不可能完全清除, Prentice Hall, 2002,11-89,1-#,理解信息技术,技术如何影响管理沟通 计算机网络系统 电子邮件 即时信息 (IM) 音频邮件 传真 电话会议（视频会议） 电子数据交换 (EDI) 互联网（局域网） 无线通信技术, Prentice Hall, 2002,11-90,1-#,第七章,变革与创新管理, Prentice Hall, 2002,13-91,1-#,变化是自然之道， 变是不“变”的唯一真理,1-#,变革的力量,外部力量,内部力量,-市场 -政府法律和条例 -技术 -劳动力市场 -经济

23、,-战略 -劳动力队伍 -新设备和与工的态度,1-#,变革过程的两种不同观点风平浪静观, Prentice Hall, 2002,13-94,1-#,变革过程的两种不同观点急流险滩观, Prentice Hall, 2002,13-95,1-#,变革的三种类型, Prentice Hall, 2002,13-96,1-#,变革阻力的来源,压力, Prentice Hall, 2002,13-97,个人的因素,与职务相关的因素,1-#,压力的症状,压力的症状,生理的,心理的,行为的, Prentice Hall, 2002,13-98,1-#,组织发展的技术, Prentice Hall, 20

24、02,13-99,1-#,创新的系统观, Prentice Hall, 2002,13-100,1-#,1 没有管理的管理是管理的最高境界 2 最大程度激发员工忠诚与能力的管理模式 3 企业应付内外变化的措施 4 企业创新发展的必由之路 5 富于革新企业的8种品质 6 影响管理者创新能力的10大特质 7 管理者实践创新的三个步骤 8 企业内员工创造的源泉 9 操纵员工创造的法宝 10 激发潜在创造力的10种方法,激发创新, Prentice Hall, 2002,13-101,1-#,第八章,组织文化与环境: 约束力量, Prentice Hall, 2002,3-102,1-#,管理者：万能

25、的还是象征性的？,管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 如果组织运行不良时，管理者是负有责任的 管理象征论 管理者在组织成败上起到的实际作用极小 管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断 现实是两种观点的综合 管理者既不是软弱无能的也不是全能的, Prentice Hall, 2002,3-103,1-#,管理的自由决定权参数,管理的自由 决定权,组织的环境,组织在文化, Prentice Hall, 2002,3-104,1-#,组织文化,什么是组织文化？ 是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式, Prentice Hall, 2

26、002,3-105,丹尼森组织文化模型,1-#,1-#,组织文化（续）,文化对管理者的影响 建立适当的管理行为 制约涉及所有管理职能的决策选择 计划 - 计划应包含的风险度 环境扫描必要的程度 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度 各部门间的相互联系程度 领导 - 关心工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 绩效评价中应强调哪些标准, Prentice Hall, 2002,3-107,1-#,当今管理者面临的组织文化问题,人本的 创新的,1-#,外部环境,顾客,竞争者,供应商,公众压力集团,组织,全球的,经济的,人口的,政治/法律的,社会

27、文化的,技术的,一般环境,具体环境, Prentice Hall, 2002,3-109,1-#,组织的利益相关者,组织,工会,顾客,股东,社会和政治活动团体,社区,竞争者,供应商,贸易和行业协会,媒体,政府,雇员,1-#,1-#,领 导,1-#,第九章,行为的基础, Prentice Hall, 2002,14-113,1-#,组织有如一座冰山,14-114,可见部分 战略 目标 政策与程序 结构 技术 正式权威 命令链,隐藏部分 态度 知觉 群体规范 非正式互动 个体之间与群体之间的冲突,1-#,个体行为的冰山,1-#,态度 (续),与工作有关的态度 工作满意度 工作投入 组织承诺, Pr

28、entice Hall, 2002,14-116,态度与一致性的自我暗示心理,认知失调理论(内外不和谐不一致),1-#,人格,人格特质 (续) 大五人格模型 分别是: 外倾性 喜爱交际、善于言谈、武断自信 随和性 性情随和、与人合作、值得信任 责任意识 责任感、可靠、始终如一、成就取向 可以预测其工作绩效 情绪稳定性 -个体平和、热情、安全 经验的开放性 富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性 预测培训效果, Prentice Hall, 2002,14-117,1-#,1-#,学习,行为塑造：一种管理工具 通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的

29、 行为塑造有四种方法 : 积极强化 -当一种反应之后伴随着愉快事件时 消极强化 -当中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励时 惩罚 -对令人不满的行为进行处罚以使其消亡 忽视 -取消维持某种行为的所有强化物的办法, Prentice Hall, 2002,14-119,1-#,学习,对管理者的意义 通过奖励管理员工学习 积极强化和消极强化强化了理想的反应 增加了重复的可能性 惩罚和忽视旨在削弱不良行为 减少发生频率 管理者应知道员工把他视为榜样 树立理想反应的榜样, Prentice Hall, 2002,14-120,1-#,当前组织行为学的问题,Y一代极其管理,1-#,第十章,理解群体与团队,

30、 Prentice Hall, 2002,15-122,1-#,理解群体行为,群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体 正式群体 -由组织建立的工作群体 有着明确的工作分工和具体的工作任务 不同的方式存在 非正式群体 -非正式群体则是社会性的，反映了人们对于社会交往与接触的需要, Prentice Hall, 2002,15-123,1-#,群体发展的阶段,前阶段,阶段1 形成,阶段2 震荡,阶段3 规范,阶段5 解体,阶段4 执行, Prentice Hall, 2002,15-124,1-#,生产率大幅提高,生产率降低,对生产率无 显著影响,生产

31、率中等提高,群体内聚力与生产率之间的关系, Prentice Hall, 2002,15-125,1-#,冲突处理技术, Prentice Hall, 2002,15-126,1-#,群体决策,与个体决策相比的优势 提供更全面更完整的信息 产生更多的备选方案 增加解决方案的可接受性 增强合理性,与个体决策相比的劣势 花费时间 少数人控制局面 遵从压力 责任不明, Prentice Hall, 2002,15-127,1-#,群体/个体决策,有效性指标 群体 个体,精确性 x,速度 x,创造性x,受接纳的程度x,效率 x, Prentice Hall, 2002,15-128,1-#,群体行为模

32、型, Prentice Hall, 2002,15-129,1-#,为什么工作团队如此流行?,为什么使 用团队?,增强灵活性, Prentice Hall, 2002,15-130,1-#,工作团队, Prentice Hall, 2002,15-131,1-#,高效团队的特点,1-#,在管理工作团队中用到的各种人际技能, Prentice Hall, 2002,15-133,询问恰当的问题以活跃思想和激发决策 用心倾听成员的想法和问题 对群体讨论进行管理，并鼓励害羞的成员积极参与 建立非正式的和无威胁的氛围，让团队成员可以轻松地袒露 自己的想法 对团队中出现的关键问题采用集体表决方法作出决策

33、 在设置目标时让团队成员参与 实行会议指南做法，尽可能减少群体会议所浪费的时间 鼓励相互尊重，让每个成员都知道自己的贡献被他人所看重 识别那些功能失调的行为并作出即时处理 为每一个具有重要意义的成就或其他团队取得的成绩而庆贺 运用表扬、任务作业(task assignment)以及其他技术手段来激励 团队成员,1-#,第十一章,激励员工, Prentice Hall, 2002,16-134,1-#,动机过程, Prentice Hall, 2002,16-135,1-#,马斯洛的需要层次, Prentice Hall, 2002,16-136,1-#,麦格雷戈的X理论与Y理论, Prenti

34、ce Hall, 2002,16-137,X理论: 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 Y理论： 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,1-#,赫茨伯格的激励保健理论, Prentice Hall, 2002,16-138,成就 承认 工

35、作本身 责任 晋升 成长,激励因素,监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系,保健因素,1-#,满意不满意观的对比,满意 没有满意,没有不满意 不满意,激励因素,保健因素,满意 不满意,赫茨伯格的观点,传统观点, Prentice Hall, 2002,16-139,1-#,当代动机理论三种需要理论,麦克利兰的三种需要理论 成就需要 权利需要 归属需要, Prentice Hall, 2002,16-140,1-#,目标设置理论, Prentice Hall, 2002,16-141,1-#,强化理论 行为是结果的函数 认为行为的原因来自外部

36、 强化物 -如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 注意把重点放在积极强化而不是惩罚上,当代动机理论(续), Prentice Hall, 2002,16-142,1-#,具有激励作用的工作设计-工作特征模型,核心工作维度,技能多样性 任务完整性 任务重要性,工作自主性,反馈,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,对于工作活动实际结果的 了解,关键心理状态,高内部工作动机,高质量的工作绩效,对工作的高满意感,低缺勤率和流动率,个人与工作结果, Prentice Hall, 2002,16-143,1-#,工作设计的指

37、导原则, Prentice Hall, 2002,16-144,1-#,当代动机理论 -公平理论, Prentice Hall, 2002,16-145,1-#,简化的期望模式,16-146,1-#,激励劳动力的特殊群体,1-#,从理论到实践, Prentice Hall, 2002,16-148,1-#,第十二章,领导, Prentice Hall, 2002,17-149,1-#,领导,领导者 那些能够影响他人并拥有管理职权的人 从理论上说，所有的管理者都应该是领导者 未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能 领导 一个影响群体成功地实现目标的过程 领导也是一个受到广泛研究的组

38、织行为课题, Prentice Hall, 2002,17-150,1-#,领导行为连续体理论,1-#,管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。,1-#,管理方格理论,1-#,费德勒模型的发现,1-#,领导生命周期与情景理论, Prentice Hall, 2002,17-155,1-#,权变理论 (续),领导者参与模型 维克多弗罗姆和副手 -指出了领导行

39、为和决策参与之间的关系 给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范 规范的选择应依据不同的情境类型 提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境, Prentice Hall, 2002,17-156,1-#,路径目标理论, Prentice Hall, 2002,17-157,1-#,有关领导的最新观点,事务型领导与变革型领导 事务型领导者 -这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进 变革型领导者 -他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益 对下属产生超乎寻常的深远影响 关注每一个下属的兴趣所在 改变了下属对问题的看法 激励、调动和鼓舞下属为实现

40、群体目标付出更大的努力 是站在事务型领导的肩膀上形成的 相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导, Prentice Hall, 2002,17-158,1-#,有关领导的最新观点(续),领袖魅力的领导与愿景规划的领导 领袖魅力型 -一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常常超乎常规 领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系 可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为, Prentice Hall, 2002,17-159,1-#

41、,有关领导的最新观点(续),领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续) 愿景规划-能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标 具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感、鼓舞着人们的热情、激发着人们的能量，去实现组织目标 组织成员还要相信这种愿景完全可以实现 愿景规划的领导者具备的技能 : 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力, Prentice Hall, 2002,17-160,1-#,有关领导的最新观点(续),团队领导 团队领导角色与传统的领导者角色十分不同 要求的一些技能 : 耐心地分享信息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时

42、候对员工进行干预 重点关注两个方面 : 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动, Prentice Hall, 2002,17-161,1-#,有关领导的最新观点(续),团队领导 (续) 四种具体的领导角色 : 对外联络官 -澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息 困难处理专家 -帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源 冲突管理者 -帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些? 教练 -明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩, Prentice Hall, 2002,17-162,1-#

43、,团队领导的具体角色,团队领导 者的角色, Prentice Hall, 2002,17-163,1-#,有关领导的当前问题,领导者与权力 五种权力来源 法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 -领导者惩罚或控制的能力 下属出于对不利后果的惧怕而作出反应 奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权力 这些奖赏可以是对方看重的任何东西 专家权力 -是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 -源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点 来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人, Prentice Hall, 2002,17-164,1-#,有关领导的当前问题(续)

44、,创建信任的文化 信誉 -诚实、胜任力和鼓舞他人的能力 受尊重的领导者当中， 诚实这一要素位列第一 信任 -对领导者的为人、人格和能力的信念 确信权力与影响不会滥用 给下属授权很重要 必须相信员工会利用他们的新权力来完成任务 织内部与组织之间非权威性关系的扩展, Prentice Hall, 2002,17-165,1-#,建立信任,信任, Prentice Hall, 2002,17-166,1-#,有关领导的当前问题(续),通过授权而领导 管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们 快速决策的需要 组织精简的事实，其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加 性别与领导 男性与女性确实采用不同的领

45、导风格 女性更倾向于采用民主型风格，鼓励参与，共享权力与信息，并致力于提高下属的自我价值 男性则更乐于使用指示型、命令加控制型的领导风格, Prentice Hall, 2002,17-167,1-#,有关领导的当前问题(续),性别与领导(续) 有差异是好事吗 ? 女性领导者在很多测量指标上被同事、下属、上司评估的分数高于她们的男性对手 可能的解释是 : 灵活性、团队工作、互帮互助、信任、信息共享的特点迅速地取代了僵化的结构、竞争的个体主义、控制和保密这些特点 最好的管理者认真聆听下属的意见，充分激励和支持他们的下属 女性在这些方面似乎比男性更为出色 没有一种风格可以放之四海皆准 不能推断女性

46、的管理风格总是好的, Prentice Hall, 2002,17-168,1-#,女性经理在哪些方面做得更好, Prentice Hall, 2002,17-169,1-#,有关领导的当前问题(续),领导风格与不同的文化 领导风格的有效性受到民族文化的影响 领导者受到文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础 绝大多数领导理论都是在美国发展起来的 强调下属的责任而不是权利 看重达到自我满足感而不是对职责的承诺或是利他的动机 看重工作本身和民主化的价值取向 强调理性而不是灵性、宗教或迷信, Prentice Hall, 2002,17-170,1-#,有关领导的当前问题(续),有时领导根

47、本没必要 ! 在一些情境下，领导者的行为表现是无关紧要的 降低领导的重要性的因素包括: 一些下属特点，诸如经验、培训、专业取向、独立需要，会抑制领导的效果 一些工作特点，诸如明确性、规范化，或当该任务本身可以满足个体需要时，也大大降低了员工对领导变量的需求 一些组织特点，诸如明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体，也可以取代正式的领导活动, Prentice Hall, 2002,17-171,1-#,控 制,1-#,第十三章,控制的基础, Prentice Hall, 2002,18-173,1-#,什么是控制?,控制 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种

48、显著偏差的过程 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何 市场控制 官僚控制 小集团控制, Prentice Hall, 2002,18-174,1-#,计划控制链, Prentice Hall, 2002,18-175,1-#,控制过程, Prentice Hall, 2002,18-176,1-#,控制的类型, Prentice Hall, 2002,18-177,1-#,有效的控制系统的特性,有效的控制系统, Prentice Hall, 2002,18-178,1-#,为什么衡量组织绩效很重要?,1-#,绩效控制的工具,绩效控制工具,1-#,成功执行一个内部标杆比

49、较最佳做法项目的步骤,1-#,常见的绩效测量和报告问题, Prentice Hall, 2002,20-182,1-#,在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色,获取高绩效水平, Prentice Hall, 2002,20-183,1-#,针对文化差异调整控制 控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大 差异主要是控制过程中的衡量方法和纠正行动 在技术发达国家，更多地使用间接控制手段 在技术欠发达的国家，更多地依靠直接视察和高度集中的决策来控制 一些国家的法律对管理者在采取什么样的纠正行为时会有一些约束 用以控制的数据在不同国家不具有可比性,当天的控制问题, Prentice Hall, 2002

50、,18-184,1-#,工作场所监视,电话跟踪 39% 储存和检查员工电子邮件27% 储存和检查计算机文件 21% 计算机登录时间和键盘输入 15% 记录和检查电话对话11% 储存和检查声音邮件 6%, Prentice Hall, 2002,18-185,1-#,当代控制问题(续),员工偷窃 指任何未经允许将公司财产拿出作为员工个人使用的行为 在各类组织中都是越来越严重的为题 不同的解释原因 产业保安人员 -由于松懈的控制和有利的环境造成了偷窃的机会 犯罪学家 -由于财务方面的压力（或恶习造成的压力 医疗心理学家 -由于他们认为，他们所做的一切都是正确和适当的行为，都是合理的, Prenti

51、ce Hall, 2002,18-186,1-#,当代控制问题(续),工作场所暴力 形成工作场所暴力的因素包括: 员工是由TNC（时间、数字、危机）来驱使工作的 快速和不可预测的变化引起的不稳定性和不确定性折磨着员工 管理者沟通时采用过分放肆、恩赐、暴躁、过分消极等有害的交流方式；工作场所过度的取笑戏弄或找替罪羊 独裁领导以严厉、穷兵黩武方式对待员工。员工不允许提出疑问、参与决策或建立工作团队 很少采取或根本没有绩效反馈的顽固态度；只管数量；以咆哮、恐吓和回避的态度处理冲突 对管理者和员工在规章、程序、培训机会等方面施行双重标准 由于缺乏机制或只有敌对方来解决问题而造成悬而未决的冤情。由于长期

52、存在的规章、以前的工会条约或不愿意解决问题而使一些失职的个人受到保护或忽视。, Prentice Hall, 2002,18-187,1-#,当代控制问题(续),工作场所暴力(续) 形成工作场所暴力的因素包括(续) 受情绪激动困扰的员工由于管理者的不情愿而使他们得不到帮助。 没有机会做其他事情或没有新同事加入而造成单调乏味的工作。 有故障及不安全的设备或缺乏培训使工人不能高效率及有效地工作。 灾难性的工作环境，如温度、空气质量、重复动作、过度拥挤的空间、噪声水平、加班时间过长等等。为使成本最小化，工作负担过重也不另外招募工人，从而导致工作条件等具有潜在危险。 由于个人暴力或漫骂的历史使组织具有

53、暴力文化；有暴力或爆发典型存在；容忍工作时间饮酒或滥用毒品, Prentice Hall, 2002,18-188,1-#,工作场所暴力,目睹喊叫或漫骂 42% 自己对同事喊叫 29% 为与工作有关的事情哭泣 23% 看见有人故意毁坏机器或家具 14% 亲眼看见有人在工作场所打架 10% 击打同事 2%, Prentice Hall, 2002,18-189,1-#,顾客交互的控制,神秘客户 关键绩效考核 顾客调查,服务利润链,1-#,第十四章,运营及价值链管理, Prentice Hall, 2002,19-191,1-#,运营系统,输出,产品 服务, Prentice Hall, 2002,19-192,1-#,运营管理为何重要?, Prentice Hall, 2002,1-#,成功的供应链管理的要求,价值链战略, Prentice Hall, 2002,19-194,1-#,价值