绩效分析与顾问诊断PPT[详细]

1、績效分析與顧問診斷,課程大綱,1/19 基礎觀念: 邁向一個更成功的企業 模擬企業及基本資料設定 企業管理顧問協同角色: 組織診斷圖類型及基本診斷 面談程序: 診斷及項目推動十大流程(1-3) 全面價值創造型組織模塊 平衡計分卡及設計流程 訂一份雙方滿意的合約(合約) 設計工作主要推動程序(績效分析) 分析組織績效現況,1/20 診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷) 設計診斷工具 確認績效差距 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程 實做案例- *集團IDP專案 成功推動績效顧問案十大

2、因素 Q P&I.,訓練及績效評估,4:分析員工個別績效現況,小組討論,每組討論出510項,並報告 時間5分鐘.,為何員工績效不佳?,員工績效不佳的16大原因 ,員工不知道自己該做什麼 員工不知道如何做 員工不知道為什麼 該做這件事 員工覺得你的做法行不通 員工覺得他們的做法更好 員工覺得其他事情更重要 員工害怕未來會有負面的後果 員工的個人問題 員工個人能力的限制 員工無力控制的障礙 沒有人能夠辦到,開始工作前,員工覺得自己正在做該做的事 員工不覺得做該做的事會有正面效應 有超過員工控制範圍的障礙 員工認為還有其他事更重要 員工因為做了該做的事而受到懲罰 員工因為沒做該做的事而得到獎賞 員工

3、即使表現不佳也沒有任何負面後果產生 員工的個人問題,開始工作後,後續監督,職能 COMPETENCY,“ A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. “ “ 成功的擔任一個職位應具備之能力”,成功的擔任業務經理應具備下列能力:,Mission,Vision/ Vision Goal,全面價值創造管理

4、(TVCM),HOW,WHAT,組 織 面,單 位 面,員 工 面,Performance Management House II,主要行為 Key Behaviors,個人職能 Competence,功能職能 Functional Competence,組織職能(核心競爭力) Core Competence,主要績效範圍 KRAs,職 位 Positions,部門職掌 Unit Functions,關鍵成功因素 Critical Success Factors,個人績效目標 Objectives,年度工作計劃 AOP,March 30, 2002,任務指標,行為指標,何謂職能What is

5、competency ?,Skill技巧 Knowledge 知識,self-concept 自我認知 Trait 體能 Motive 動機,Visible,Hidden,Traits Motive,Skill,Self-concept,Attitude, 態度 Values價值觀,knowledge,Surface:較易發展之能力 Most easily developed,Core Personality: Most difficult to develop,三種職能分類 : Organizational 組織 Organ. Strengths Competency Job/Role 工作

6、 Competencies Competency Personal 個人 Personal Comp. Competency,Competency 工作職能,Knowledge知識 / skill技巧 Behavior行為 Motivation 工作動機,組成工作職能之四大部份,職能名稱 職能定義 -主要行為 行為事例,Ex:關貿網路六大核心職能,團隊合作 主動積極 持續改善 創新能力 專業技術 學習精神,Competency 工作職能,Knowledge知識 / skill技巧 Behavior行為 Motivation 工作動機,Competency-based Application J

7、obs: Competency Requirement People: Competencies,Succession Plan,Recruitment,Compensation,Performance Appraisal,Selection,Training,Career Development,績效評估的基礎 職位說明書 主要績效範圍 年度績效目標 績效評估工具,績效評估的實施 員工發展階段 主管領導模式,績效檢討 準備績效面談 進行績效面談,績效改進 Coaching Training Counseling,招募 招募是否有效的基礎 人選素質決定績效標準可行性,甄選 甄選效度的基礎 產生

8、符合職位需求的人選,員工培訓 訓練需求的基礎 有助達成績效目標,薪酬管理 決定薪資水準的要因 薪資給付水準影響績效評估,員工關係 護衛人事行動的基礎 可作為談判的對象,推動職能中心績效發展與組織其他活動的關係,KRAs 主要績效範圍 Fp003,品質 數量 成本 效率,KRAs,績效指標 KPI,職務分配表,作業表,JOB,Duty Responsibility,Duty Responsibility,Duty Responsibility,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Task,Tasks 作業,Duties,Responsibilities

9、,職務內容,主要職責範圍,Grouping,Why you do it?,關鍵績效指標 (控管點),WORKS GROUP 1,GROUP 2,GROUP x,GROUP 3,T T T T T T T T T T T T T,EX: 時間管理 安全管理 成本管理 知識管理,職位 POSITION,專案 PROJECT,專業能力 職能,Tasks,Duties,Responsibilities,制作主要績效範圍練習,1. 選定一個職位 2. 儘量將工作要項寫入 3. 問WHY 4. Grouping 5. 以四個字敘述,主要績效範圍考慮重點,針對職位，而非針對人 主要績效範圍不應只有單一附加價

10、值財務面、顧客面、流程面、培育面 用字簡短扼要如業績達成、教師培訓、教案編寫、課程諮詢等 考慮工作職責，而非工作活動或任務 主要績效範圍不超過十項或少於三項 根據職責的重要性，以%比顯示其份量,主要績效範圍附加價值,財務面 KRAs 財務平衡 庫存極小化 運送效能 採購成本 管控費用 培育面 KRAs 傳承教學 教案系統化 員工發展,顧客面 KRAs 開發學員 學員滿意 掌握市場 流程面KRAs 設校規劃 開發課程 課程諮詢 設計課程 設備管理,討論某一職位的KRAKRA屬於哪一項附加價值,主要績效範圍例舉,業 務 業績達成 掌握市場 課程諮詢 推廣課程 開發學員 學員滿意 專案管理,企 劃/

11、廣 告 設校規劃 市場研究 行銷策略 目標市場 行銷通路 新產品開發 媒體曝光 公司形象 廣告效益,教 務 教案系統化 開發課程 設計課程 學員滿意 傳承教學 快樂教學 學習成效,主要績效範圍例舉,資材/採購 單價管制 交期管制 採購成本 進貨品質 倉儲安全 儲位設計 庫存極小化 運送效能,財務/會計 活用資金 審核信用 管控成本 財務平衡 現金流量 管控費用 評估風險,行政/營運 管控預算 分校設立 教材準備 員工發展 人員管理 教務溝通 資源管理 問題生處理 改善流程,5:設定積效管理基準和目標(績效問題診斷),組織目標及員工期望181,組織目標,員工期望,企業經由一連串加值活動，創造顧客

12、、員工及企業價值。,企業 加值 活動,滿足期望目標,發展核心競爭力,企業主目的,員工需求,組織發展基礎,資本成長 股利增加 技術名聲 道德聲望 薪資 社會地位 個人成就,確認您的 績效目標,KRA與績效目標及職能的連結,主要績效範圍(KRA),達成共識,職能 (Competency),績效目標 (PO),績效目標訂定原則,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,錯誤率 留客率 滿意度 當機率,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,開課率 來客成交率 議事執行率 累計人次,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,營運費用 加班支出 教材費

13、用 權利金,績效目標的可衡量性,品質,效率,成本,數量,設分校時間 期限內完成率 月報提出時間,KRA 學員服務,績效目標 提供學員快速、及時而滿意的服務 有較佳的描述?,KRA 學員服務,績效目標 提供學員快速、及時而滿意的服務 績效目標 在5分鐘內回應並解決學員的服務需求 提供單一窗口，全程監控及定時回應的服務,KRA教師培訓,績效目標 依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員 有較佳的描述?,績效目標 依時間進度表測驗並評核所有儲備教師人員 績效目標 隔週舉辦教師實務觀摩一次，每次至少3小時 85%的儲備教師人員通過試教評鑑達75分以上，不合格者重新參加試教評鑑不予晉級,KRA 教師培訓,

14、目標設定公式,. (Person) Increase customer service visits by 10% per week on B list account. 1. 2. 3. 4.,績效指標四大類型:,Quality 品質 Quantity 數量 Cost 成本 Time-bound及時效率,Measurable Objectives Checklist,Do the objective support organizational needs and goals? Do the objectives state what is to be done, rather than h

15、ow to do something? Are the objectives clearly stated in language that is free from distortion or misinterpretation? Are numbers, statistics, and quantifiable terms used wherever possible? Are the objectives feasible in light of current (or highly predictable) business and economic conditions? Are t

16、he objectives challenging but reasonable? Are benchmark time set, which corresponding progress states defined? Can progress towards meeting these objectives be reliably measured? Does the employee have the ability and authority necessary to accomplish the objectives?,Job Objectives form,Job Objectiv

17、es Form Name : General responsibility Date:,Key Result Areas (Duties, Responsibilities, Goals, Objectives),Measurement Factors (Quantity, Quality, Cost, Time, Efficiency, Yield, Scrap, Production, etc.),Time Allocation (Complete dates, When? What? With Who?),Remarks ( Progress reviews, Obstacles, Pr

18、ioities, Areas of Improvement),6:設計診斷工具,績效診斷計劃表(附件)199-Fp004,說明 請填寫(十分鐘),診斷工具,問卷調查(練習) 面談 工作觀察 口敘報告 分析卡 閱讀文件,評量方式,從不 有時 時常,- + 1 2 3 4 5,A. B. C.,D. E. F.,問題,7:確認績效差距,商業流程十五項問題查核點(Where to look for Business Process Problems),資訊分享方式 資訊創造方式 促進回饋方式 回饋資訊再利用方式 非正式溝通方式 正式溝通方式 智慧資產保護方式 管理制度產生方式,9. 工作計劃程序 1

19、0. 產品保證體系 11. 服務保證體系 12. 單位間協同合作方式 13. 顧客需求回應方式 14. 用才流程 15. 工作說明及工作設計,組織績效改善流程,顧客 需求,績效分析 原因分析 改善方式選擇,使命 策略 目標,期望 績效 產出,缺乏: 適當獎酬 資訊不足 資源、工具和 組織環境 個人能力欠缺 激勵與期望 知識、技術,教導 薪酬 文化變革 文件管理 環境改善 工作輔助 工作設計 領導與監督 績效管理 用人 團隊建立 教育訓練,外部,改善措施 變革管理,成果 分析,工作、組織 和競爭環境 分析,實際績 效表現,GAP,現況與期望,Assessment,Value,Vision,Mis

20、sion,CSFs,Objectives,Expectations &Norms,Value-Driven & CSF Based Change,Changing Role of Leadership,Work Re-Design,Design Workshop,Implementation,Renewal Continuous Improvement,Where We are,Aligning our Organization,What we Want to be,Making it Happen,Charter Design Teams,差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-

21、What is versus What should be),區分想要與需要 (wants and needs) 考量組織、單位(團隊)和個人需要 明確陳述期待產出項目(what should be) 明確陳述績效現況(what is) 與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems) 找出將相關問題與企業之使命/願景/目標相互關聯點 系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題 不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設 設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊 分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素 找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素 績效差

22、距應儘量在早期發現 切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。,What “should be” versus What “is”Fp005,期望狀況,現況,差距 (時間、費用、能力、品質，錯誤率、時程安排etc. ),“五層次為什麼”找根本原因技巧Fp006,問題,Why?,Why?,Why?,Why?,Why?,8:選擇改善方案(設計改善方案),確認期望目標及改善方式227,Fp007表說明 Fp007表實做 (十五分鐘),選擇改善方式: 正、反意見,Fp008表說明 Fp008表實做 (十五分鐘),9:激勵及授權員工進行變革,績效來自企業個別價值鍊環結所生之加值效應，,本流程,加值結果

23、 #1,N E X T P R O C E S S,加值結果 #2,消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上 之具體價值活動與利潤(Value activities and Margin)所構成。,綜合維他命A,開放溝通,建立互信,增進溝通的機會,維護自尊, 善意回應,A 維護自尊, 善意回應,.傾聽情緒了解對方的感受,以澄清要溝通真正的內涵 .維護員工自尊,強化自信 - 員工必先獲得肯定,才能建立 工作的成就感,也才能真正投入心力,達成組織的目標. .給予肯定,正向思考,Maintain Self-esteem, Response with empathy,尤二,我知道帶領新

24、人會增加你的額外工作,最近部門內的每個人也都負荷不過來了,所以我們才增加新進的人力,吳楓是也可以教新人,只是你的資歷比較深,將來這位新人跟你互動也會較頻繁.所以我還是希望由你負責我比較放心.,.過度的讚賞會減低影響力,並減低彼此的信賴關係 .不實的恭維通常弊多於利 .勿落入情緒的陷阱及同情,W,A.維護自尊, 善意回應,綜合維他命B,有助於建立開放及互信, 澄清疑慮,建立共識,體會感受, 分享觀點,B 體會感受,分享觀點,.一但員工提出他的看法,領導者應給與肯定並體會其感受. .主管的重要職責 - 將自豪感及信心往下傳遞.並塑造員工價值觀. .塑造員工的價值觀-分享資訊,有利員工資訊的了解,建

25、立彼此共識.誠心分享,建立共識,Feeling, Sharing,李芢,你提供的客戶分析資料很用心,數字也非常詳細,一定花了很多的時間.辛苦了,我認為這些資料很有幫助,如果我們可以把資料變成圖型,一定更加的清楚.,W,.體會感受表示您的關心及了解,並不一定同意對方的看法 .分享雙方的觀點,非為造成歧見,應為達成彼此的共識.,B.體會感受, 分享觀點,C 徵求意見, 腦力激盪,綜合維他命C,徵求意見, 腦力激盪,.展開及完成自己加入想法的專案最為投入,也最能獲至滿足感. .定期詢問人員的想法有利問題的預防及想法的創新. .營造團隊運作及樂於共享創造成果.,I nvolvement = C omm

26、itment,增強信心,鼓勵獨立自主工作,可行方案的收集 增加參與建立共識,Ask for Help, Brain Storming,C.徵求意見, 腦力激盪,吳昇,這份資料是明年度部門的AOP計劃初稿,其中人員編制的部份,因預算的考量,僅能增加一人,與原訂的三位有差距,不知人員配置的部份,是否另有可行的方案,我們可以討論因應對策.,.開放式的問題(Open Qs) .避免批評 .鼓勵團隊全體參與,w,D 篩選意見, 協助執行,綜合維他命D,篩選意見, 協助執行,.資源的合理分配 .協助創造成功經驗累積 .鼓勵獨立自主工作,.真誠表達,建立互信 .協助員工,建立共識 .團隊運作與分工合作,Se

27、lect, Support,葉心,妳擬了新產品的推廣三方案,非常的完整.其中有關市場佔有率的部份,你考量競爭對手羅技,該公司並非為佔有率第一的廠商,由策略及資源分配的角度,你是否可說明一下,為何你特別列入資料中,.注意資源有效運用,不過度承諾 .分析方案的可行性 .不代下司職(不收Monkey),W,D.篩選意見, 協助執行,Linking the Employee-Customer Loyalty- Profit Chain Human Resources Strategies & System,IDENTIFY STRENGTHS,SUSTAINABLE GROWTH,LOYAL CUST

28、OMERS,ENGAGED EMPLOYEES,GREAT MANAGERS,THE RIGHT TASK,STOCK INCREASE,REAL PROFIT INCREASE,Core competencies Candidate Assessment,The right fit Profile Assessment Core Competencies,Management. Development Executive Coaching Leadership Competencies,Smooth Flowing Processes Customer Value,Retention,10:

29、 管理改善流程,Fb S P R C+/-,Situation 專案執行現況 績效目標是否明確及被了解 專案績效指標是否明確 組織對績效達成之支援程度,Performer 執行者 現有員工(專案成員)達成 績效標準要求之能力水準,Response 差異比較 被觀察之行為為何？ 與績效要求標準之差異,Feedback 成果回饋 回饋資訊之適當性及對 績效表現之影響,績效管理模式,Consequence 成效分析 工作成果對期望績效 產出之影響,P,D,C,A,績效計劃: 戰略目標展開模式 確定關鍵績效指標 制定行動計劃,薪酬、激勵: 獎金 薪資提高 職位晉升,業績評量: 自評 主管評 360度評

30、 評量面談,績效實現: 執行 回饋 指導,完整的績效管理循環,每季調整對象-Q1,Q2Difficult to replace Low value added,Q3 Easy to replace High Value added,Q1 Easy to replace Low value added,Q4 Difficult to replace High Value added,Replacement Difficulty,Value-added level,案例說明: 集團IDP專案,背景說明 推動程序 專案特色,主要流程:,高階主管面談 種子講師培訓 核心職能問卷 關鍵成功因素及核心職能

31、研討會 績效體系調整 中階主管訓練 全員培訓 領導力訓練,Mission,Vision/ Vision Goal,全面價值創造管理(TVCM),HOW,WHAT,組 織 面,單 位 面,員 工 面,Performance Management House II,主要行為 Key Behaviors,個人職能 Competence,功能職能 Functional Competence,組織職能(核心競爭力) Core Competence,主要績效範圍 KRAs,職 位 Positions,部門職掌 Unit Functions,關鍵成功因素 Critical Success Factors,個

32、人績效目標 Objectives,年度工作計劃 AOP,March 30, 2002,任務指標,行為指標,卓越的講師應能夠 : .適當運用學習的基本原則 .規劃結構性的課程 .發揮以學員為中心的學習引導,Facilitator Criteria - SCORE ET,Subject/ Clear、Organized 主題的表達及介紹/ 課程架構的清楚規劃/ 化繁為簡。 Communication Skills 因應不同學員的溝通模式、激勵並引導學員思考、 自然的態度且清晰的表達、具活力及熱誠、 展現有效的溝通技巧(EC)、適當地運用輔助的教具/活動。,On-Job Practices 舉出工作中可運用的實例、以學員為中心的規劃、 連結學員的經驗、經驗的分享。 Related Example/ Analogies 舉例及譬喻法能加深印象、將複雜的理論簡單的歸納、 加深學員的圖像印象。 Effective Feedback 適時且適當的回饋、注意回饋的BEST原則、 詢問開放式的問題、增加經驗的交流及分享。,SCORE ET,Enthusiastic 注意講師自己的動力及熱誠的表達、 講話聲調的控制及調整。 Transitions 主題與次主題間的順利轉換、串場的方式。,SCORE ET,全面價值創造管理 (TVCM) 之架構 e5-2,經營目的,使