企业战略规划教材(PPT 93页).ppt

1、第5章企业战略 规划,第5章企业战略 规划,2009年2月10日上午,美国1997年发射的“铱星33号”与一颗俄罗斯1993年发射、1995年报废的军用卫星“宇宙2251号”相撞，地点位于西伯利亚上空.,问题导入一：铱星缘何陨落,2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。 铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让

2、人深省。,铱星的由来,10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA 公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。,1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月份的70美元。1

3、998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。,一个美丽的长梦,铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的大众科学，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。,但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美元/分钟降

4、到了1.89美元/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美元降到3000美元，但费用仍远高于普通移动电话。 整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。,铱星手机用户,铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手

5、机保持通讯。 铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。,谁的损失最大,首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美元，MOTOROLA 占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。 57亿美元中30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已

6、赚够了。 中国航天工业总公司投入7000多万美元，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。,其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美元，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美元。 再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。 用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。,铱星败在何处,你有什么想法？,问题导入二美妙天堂,1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁Minoru Arakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求

7、时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。,这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（Atari）、柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重整公司，Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功，许多业内人士都认为， Arakawa重整了美国的游戏机市场。,美妙天堂（续）,时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的

8、局面。 Arakawa一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有150个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。 Arakawa知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？,美妙天堂（续）,市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。 Arakawa的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是， Arakawa相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏

9、。而且，不论美国市场如何，不做任何修改多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！,关键战略问题,企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置） 如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？ 如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？,一、 战略管理的内涵,1、企业战略（Enterprise Strategy） (1) 关于战略 战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷） 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书） 战略是为了达到战争目的而对战争

10、的运用（著名的德国军事战略家 冯 克劳塞维茨） 战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）,(2). 企业战略的特征,总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性,2、战略管理 (1) 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 (2) 关于战略管理与管理 “做正确的事”与“正确地做事”,(3) 战略管理的本质 整合性、高层次的管理理论 是企业高层管理人员最重要的活动和技能 企业管理者的三种能力：技术能力（Technical sk

11、ills）、人际关系能力（Human skills）、思维分析能力（Conceptual skills） 目的是提高企业对外部环境的适应性，求得企业可持续发展（企业的有机体特征，企业生命周期问题）,幸福周刊对美国50家最大的银行、工业企业、保险公司、零售业和交通运输业企业的300位经理的调查表明，不同管理层次需要不同管理能力。 低层管理者：主要是需要技术能力和人际关系能力 中层管理者：管理有效性主要依赖人际关系能力和分析能力 高层管理者：分析能力成为确保成功最重要的因素,高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 低层 50.3% 37.7% 12.0%

12、 技术能力 人际关系能力 分析能力,不同管理层次需要不同管理能力,企业管理的层级递增图,二、企业战略规划的概念,【案例】 案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？ 分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。,案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强

13、大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？,分析：我们不能阻挡中国加入WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。,案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到了30，排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多

14、种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？,分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。,几个关于战略规划的问题,1、战略规划的定义 战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问

15、题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？,【案例】 某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。”别人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？”他回答：“我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！”“完了？” 专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。”,战略规划制定与实施循环图,2、两种工作方法,不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。 正三角形工作方法 企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标

16、的过程中困难重重，不断出现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。,倒三角形工作方法 企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。,3、两种企业家,企业家也可以分为两种类型： “报时型”的企业家 “报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。,“做钟型”的企业家 “做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定

17、的目标，与之无关的事情概不考虑，一心按照目标和规划坚定的前进。,4、战略管理的结构（层次一）,公司层战略：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略 应当拥有什么样的事业组合？ 每一种事业在组织中的地位如何？,战略管理的结构（层次二）,事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略 在一项事业的领域内该如何竞争？ 向哪些顾客提供产品或服务？,一个事业单位在按照自己的能力和竞争需要开发自己的战略时，如何与整体组织的能力和需要保持一致？ 全部事业的组合应当管理得符合整体的组织利益 在可接受的、受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。,战略管理的结构（层次三）,职能层战

18、略：事业层战略实施中的职能分工。 R&D, Mfg, Mkg, Fin, HRM 如何支撑事业层战略？ 如何与事业层战略保持一致？,战略管理的结构（层次四）,多元化经营公司,战略经营 单元A,战略经营 单元B,战略经营 单元C,研究与开发,生产运作,市场营销,人力资源管理,财务管理,三、企业规划的制定和步骤,确定企 业使命,战略分析,战略选择 及评价,战略实施 及控制,反 馈,反馈,（一）、规定企业任务,企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。 需考虑这些主要因素： (1)企业历史和突出文化特征 (2)企业的业主和最高管理层的意图 (3)企业周围环境的发展变化 (4)企业的资源情况 (5)企业的

19、核心能力和优势,一个有效的任务书应具备如下条件：,(1)市场导向 (2)切实可行 (3)鼓舞人心 (4)具体明确,美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”,认识和界定公司使命,摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”,奥迪斯电梯公司 我们

20、的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。,麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,长虹集团的使命,公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。,（二）战略管理过程的三阶段,战略分析阶段

21、 外部环境分析：机会与威胁 内部条件分析：优势与劣势 战略选择及评价阶段 实际上是个战略决策问题，要解决两大基本问题： 确定经营领域 如何获得竞争优势,战略实施及控制阶段 如何实施？要解决三个问题。即： 制定职能战略；组织机构构建；挑选合适的执行者 如何控制？ 反馈控制，方案调整（控制的概念）,1 、 外部环境的分类构成,影响企业经营的外部环境非常复杂,企业组织内部,行业环境,竞争环境,企业组织内部,政治、法律,经济,技术,社会文化,不同行业中的成功关键因素,竞争的五种力量模型,2. 关于内部环境分析,通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行

22、为。 核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定。 资源、能力和核心竞争力本身并无价值，只有在促使企业执行某种能产生竞争优势的行为时，它们才具有价值。 “企业能做什么”与“企业要做什么”的结合会促进企业发展战略意图、追求战略使命、形成战略。,通过研究外部环境，企业确定： 它们可能会选择做什么？,通过研究内部环境，企业确定： 它们能做什么？,（1） 外部和内部环境结果分析,内部分析的一种框架,资源： 有形与无形,能力,核心竞争力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,持续竞争优势 的四种标准,价值链分析,有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的

23、,外 包,内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分,企业能力的例子,职能领域 能力 企业例子,配送 有效地利用物流技术 沃尔玛 管理信息系统 通过收集定点采购数据；有效地控制存货 沃尔玛 市场营销 有效地推广品牌产品 吉列 管理 有效地执行管理任务 惠普 展望未来潮流的能力 GAP 有效的组织结构 PEPSI,企业能力的例子,调查结果表明：企业能力通常在某种功能性领域得到发展，在功能性领域建立起来的竞争能力与企业的财务状况存在关系。,职能领域 能力 企业例子,生产 生产可靠产品所需的设计和生产技能 KOMATSU 产品和设计质量 GAP 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 产品和产品远

24、见的微型化 SONY 研究和 特别的技术能力 康宁 开发 对卤化银的精深知识 柯达 数字技术 汤姆逊电器,动物的启迪与优秀企业的核心竞争力列表,3、企业战略选择,企业发展导向的结果 （1）以产业为导向的产品经营 在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所

25、赚取的利润却越来越少。,【案例】 中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！而十年前一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的60%。,（2）以战略为导向的品牌经营 以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。,【案例】 案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产

26、出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。,案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略口号是“关爱”，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司

27、的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。,案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说“你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎干！”可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。,一些地区和国家的战略导向评价表,一些企业的战略导向评价表,战略选择及条件,13种细分的战略选择,4、企业战略决策,（1）概念 企业的战略决策,就是企业的经营管理活动过程中,对需要决策的问题, 通过收集信

28、息拟订出各种备选方案, 并根据决策的程序、要求、准则和方法，选择出合理的经营方案。 非常规性 重要性 指导性,这一过程可以分为4个主要阶段： 收集情报确定目标阶段 探索拟订可行性方案阶段 选定方案阶段 跟踪评价所执行的方案的阶段 决策实际上是一个“决策-实施-再决策-再实施”的连续不断的循环过程。,（2）基本要求 找出关键性问题并认准问题的要害 明确决策的目标和准则 至少要有两个以上的可行方案 对决策方案进行综合评价 把决策过程看做是一个不断学习的过程,（3）战略决策的分类,5、企业战略规划的实施,由谁来实施战略规划 什么是必做之事 战略实施人员该如何做应做的事,企业战略分析系统,战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。,【案例】 一家企业的老总来向专家请教问题。 专家问他：“你的企业是什么时候成立的？” 老板回答：“10年