如何写好简历及面试教程

1、第四讲 员工招聘与甄选录用,一、招聘过程简介 二、甄选录用的方法 三、招聘的基本原理,组织的人力资源供给,资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985,一、招聘的程序,人力资源规划,招聘计划,工作分析,甄选,体检、核实,面试,考试,预审、发通知,计划审批,应聘申请,发布信息,招聘评估,安排,试用,正式录用,招募,测试,录用,评估,（一）招聘的准备工作招募,招聘计划的制定与审批 制定：用人

2、部门；复合：HR部门；审批：主管领导。 招聘信息的发布： 时间、方式、渠道、范围、层次性等。 应聘者提出申请： 申请表、简历、身份证等各种证明材料。 招募的来源与方法（招聘的主要形式P6771） 内部：提升、平调、轮岗、重新聘用等； 外部：广告、校园、就业媒体（职介所、猎头公司）、网上招聘、特色招聘（电话招聘、接待日等）。 内部招聘的优缺点分析： 外部招聘的优缺点分析。,招聘来源和渠道的认识,1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职位是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2、

3、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,招聘过程中应聘者的主要来源,（二）评价甄选初选、招聘中的测试,筛选简历和申请表 测试的种类： 心理测试* 知识考试笔试 情景模拟* 面试*,筛选简历的方法,初选目的： 筛选出背景、潜质与所需任职条件相当者参加后续选拔； 操作： 人力资源部门通过应聘者简历和申请表筛选 筛选简历的方法： 分析简历结构（判断组织、沟通能力；注意精练、时序） 重点看客观内容： 主观内容：对自我的描述和评价 客观内容：个人信息、教育及工作经历、成绩等 判断是否符合职位

4、技术和经验要求 审查简历中的逻辑性： 高职、高薪、高能者低就是不符合逻辑的； 判断成果及其取得的条件、机会是否匹配。 得出简历的整体印象,筛选申请表的方法,基本方法：与筛选简历类似，特殊方法为： 判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 要研究其背景可信度 注明可疑之处 注意面广原则，防止漏选。,说明： 招聘申请表的设计,招聘申请表的特点分析 节省时间、2。准确了解、3。提供后续选择的参考。 招聘申请表的设计（主要内容）： 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他：获奖、能力证书及未来目标 注意事项,1。任职说明书： 分职位、层次； 2。法律与政策； 3。

5、考虑存储与检索； 4。审查已有申请表,1。心理测试的主要类型从内容划分,智力测验（它不等于一般的智商测验） 个性测验 自陈式测试 罗夏克墨迹测试 主题理解（统觉）测试 句子完成式量表 笔迹测试 能力测验 普通能力测验与特殊能力测验 价值观测试 情商测试 职业兴趣测试,2。知识考试笔试方法,笔试的适应内容（要选择）： 测试重点；基础知识和素质能力； 测试层次： 一般知识和能力； 专业知识和能力 笔试的优缺点： 优点：题量大、参加者多、费时少、效率高、评价客观； 缺点：难以测试其品质、态度和潜力等。 注意事项： 命题要恰当 评分规则：分值分配要合理 问卷及成绩复核：要公平。,3。情景模拟评价中心技

6、术 高级管理人员应聘测评手段,公文处理模拟 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言 电话访谈 接待来访者 拜访有关人士 企业决策游戏 案例分析,内容 设计 实施 评价 参阅教材,类型,4。面试简介,A。面试的基本步骤 B。面试与应聘者的特征 C。面试的类型及其划分 D。面试常用的提问方式 E。面试过程中注意事项 F。面试提问的主要问题,A、面试的基本步骤,1 2 3 4 5,准 备 阶 段,开 始 阶 段,正 式 面 试 阶 段,结 束 阶 段,评 估 阶 段,目的、问题、类型、时间、地点,简问、气氛,由浅入深提问,确 认 友 好 结 束,评 语 式 评 分 式,B、面试发掘应聘者的重要特征：,智

7、力 9 综合分析能力 体力 10 领导能力 成熟度 11 自我控制能力 智慧 12 接受别人领导能力 仪表风度 13 沟通能力 语言表达能力 14 兴趣爱好 反映能力 15 事业进取心 人际交往倾向及技巧 16 求职动机与工作期望,C、面试的类型及其划分,初步面试 诊断面试 个别面试 小组面试 成组面试 结构化面试 非结构化面试 压力面试 BD面试行为描述面试 能力面试挖掘应聘者的潜力,从面试效果划分,从参与面试的人数划分,从组织形式划分,D、面试常用的提问方式,简单提问 6 封闭式提问 递进提问 7 开放式提问 比较提问 8 引导性提问 举例提问 9 压迫性提问 客观评价提问 10 假设性提

8、问 11 连串性提问,提问方式举例,简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问： 引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。 注：避免使用肯定或否定式提问。如： 你认为某事这样处理对吗？ 你有管理方面的经验吗？,提问方式举例,比较提问： 要求对多个事物比较，以了解其动机、态度、品格、能力等。如： 晋升与培训的选择；你认为过去工作经历中最成功之处是什么？ 举例提问：当应聘者谈论成绩、能力、方法、措施时： 请你举例说明你对员工管理的成功之处 请你谈谈

9、你推销生涯中最难忘的一件事 客观评价提问： 意图：让应聘者介绍自己工作，对优扎点进行客观评价。 方式：可就主考身上发生之事谈起，引导应聘者在毫无准备时回答有关问题，借此深入了解应聘者。如： 世上无十全十美人。比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？,提问方式举例,封闭式提问：是、否或一两句简单说明 该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。 开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维 引导性提问： 当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见 压迫性提问； 目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单

10、位既满意又急于离开者，则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度作出判定。,提问方式举例,假设性提问： 采用虚拟的提问方式，考察其应变能力、思维能力、解决问题能力。虚拟语句有时会收到很好效果。 如：你现在工作不错，福利也很好。如果我是你，会留在原单位工作。你认为呢？ 连串性提问： 目的：考察其反应能力、思维的逻辑性、条理性及情绪稳定性等。如：我提3个问题： 第一：你为什么离开原单位？ 第二：你若到我们单位，有什么打算？ 第三：如果你到我们单位 ，发现新工作和你设想的有距离，你会怎么办？,附：面试问题设计与准备,（一）面试问题设计技巧 设计依据： 任职说明书 应聘者资料 （二）面

11、试提问技巧：问、听、观、评,E、面试过程中的注意事项,主考官必须熟练掌握面试技巧： 发问的技巧 学会听 学会沉默 主考官应注意的问题： 克服第一印象 避免联想效应的偏见 严格把握评分标准、客观公正 始终保持旺盛的精力 主考官应避免的错误： 主考官应具备的基本素质：,1。不知不觉地“露”出问题的答案 2。有时说话太多 3。无意间使应聘者受到“恐吓” 4。不停地记录 5。观察不细,客观公正 良好的语言表达 善于倾听 观察力敏锐 善于控制面试进程,相关知识Y,一、面试目标 （一）面试过程： 应聘者 面试考官 （二）面试的发展：演讲、讨论、答辩、案例等模拟式 发展的面试具有问、听、察、觉、析、判等特点

12、。 总之，面试可以发掘应聘者一系列生要特征（见下页） （三）面试的目标 ： 二、注意事项 P1785点 （补充见下页）,直接接触 综合了解,面试考官： A营造氛围 B介绍职位 C了解对方 D决定结果,应聘者： A创造氛围 B充分展示 C尊重与公平 D了解对方 E做出决策,目标不尽相同 双方各自决策 考官处于优势 控制进程目标,（三）人员录用,签定试用合同初始安排试用正式聘用 合同内容： 试用期的职位、期限、报酬、福利、培训、绩效目标、责任、任务、权力、转正条件、辞退条件、延期试用的条件等。 正式录用：“转正”；亦即试用合格者成为正式组织成员的过程。 试用期考核结果、正式录用决策、签定正式雇用合

13、同等。 录用原则： 因事择人（HRP），知事识人（WA） 避免帕金森定律在人员配置中重现 应掌握基本的人才测试、鉴别与选拔方法（黄博士被炒记） 任人为贤、知人善任,人员录用中应避免各种负面效应,近亲效应 月光效应： 某人看似月球，虽自身不会发光，但借助于太阳的光芒亦能闪光耀眼。其人虽平庸，奈何靠山坚实，故而身价百倍。 案例1：松下幸之助任用山下俊彦 案例2：王安公司的衰败,（四）招聘评估,1。成本效益评估 2。数量与质量评估 3。信度与效度评估,1。成本效益评估,涵义： 对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价。 招聘成本： 总成本HR获取成本（有直接与间接成本之分）； 单位成本总成本

14、/实录人数 成本效用评估； 涵义：对招聘成本所产生的效果进行分析。项目与算法： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间费用 人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比 招聘收益成本比=新员工创造的总价值/招聘总成本,2。数量与质量评估,评估项目与公式： 录用比=录用人数/应聘人数100%（小，好） 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%（=1完成） 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%（大，信息广）,招聘产出金字塔,3。信度与效度评估,信度评估：信度即可信程度 信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度

15、分类： 稳定系数同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 等值系数对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 内在一致性系数分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性 效度评估：效度即有效程度 实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度测试能预见将来行为的有效性； 内容效度实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度测试成绩与工作业绩的相关程度。 附：信度与效度的关系（见下页）,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素,应聘者 个人特点 外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：

16、提供岗位 不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位,二、招聘的基本原则,（一）效率优先原则 涵义：力争用尽可能少的费用，录用高素质、适应组织需要的人员。 方法： 依靠证书进行筛选 优点：能够节约招聘成本 缺点：“统计性”歧视部分录用差员工，拒绝好的应聘者 操作：树立以证书为依托的能力主义观念。 利用内部晋升制度* （二）双向选择原则 （三）公平公正原则 不公正社会现象的根源：历史、心理、社会、经济利益*； 劳动力市场上不完善的信息和社会上存在偏见，加重了就业歧视。 力求公正的途径：铲除偏见；掌握完整、真实的信息；遵守法制 （四）确保质量原则,内部提升8卦图,工作建议书,考试,文凭

17、,面试,上级评价,下级评价,经验,业绩,能力倾向四维评价图,理论 实践,人 事,图左：偏重和人打交道,图右：偏重和事打交道,图上：侧重理论,图下：侧重实践,上大下小：理论知识丰富，实践经验不足,上小下大：经验丰富但理论不足,左大右小：善于和人打交道,左小右大：可能是个实干家,“鲶鱼效应”的故事,挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵达港口，卖价就会比死鱼高好几倍。但多年来只有一只船能带着活鱼回港。该船船长一直严守成功秘密，直到他死后，人们在打开他的鱼槽时，才发现鱼槽里只不过多了一条鲶鱼。 后来，挪威人再运送沙丁鱼时，都要在船舱中放进几条鲶鱼。鲶鱼进入船舱后，由于环境陌生，自然会极力游动，而

18、原本懒洋洋的沙丁鱼发现多了个“异已分子”，也会紧张起来，加速游动，这样，由于水体中含有更多的氧气，沙丁鱼就会被鲜活地运送到海港，在出售时，鲜活的沙丁鱼就会卖得个好价钱。,鲶鱼效应在人力资源管理中作用机理,MBA教程中的这个经典故事，阐释了鲋鱼效应在人力资源管理中的机理：引进一个，激活一群。否则人员长期固定，就会缺乏活力、产生惰性；必须从外部找些大“鲋鱼”（如常务懂事一级），加入进来，制造紧张感和压力，公司上下的“沙丁鱼”就会生机勃勃。,鲶鱼效应发挥作用的前提条件,领导者要准确判断组织中员工的状态 若组织内已经形成良好的鲶鱼效应，核心骨干人员锐意进取，不断创新，若再引进鲶鱼，就会形成“鲶鱼负效应

19、”。 案例；“地面部队”与“空降兵”的矛盾,“空降兵”与原管理团队的冲突,薪资差异 信息差异 感知的权力差异 厂龄差异 价值观差异,对企业绩效的影响,三、人员配置的主要原理,（一）要素有用原理 （二）能位对应原理 （三）互补增值原理* （四）动态适应原理 （五）弹性冗余原理,（三）互补增值原理,该原理重点强调： 人各有长短，人员配置应相互取长补短，形成整体优势，实现组织目标最优化。 理论依据：协同增值，协同力：1+12 互补要求： 人必须有共同的理想、事业和追求（如团队） 互补增值原理最重要的是“增值” 案例：刘氏兄弟与徐氏兄弟,马特莱法则国际公认的“二八”法则,“二八”管理法则： 抓好20%

20、的骨干人员管理，带动80%员工，提升效率； “二八”决策法则： 抓住最关键的问题决策，达到纲举目张； “二八”融资法则： 将有限的资金投入到重点项目上，提高资金使用率； “二八”营销法则： 抓住20%重点产品和客户，渗透营销，提高市场占有率。 从HRM角度看，实施“二八”法则的当务之急： 配置和管理好组织中关键的20%的人力资本。,测测你的一般智力（30分钟）,一位旅行者在埃及买了一枚印有“公元前三世纪”字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？ 你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？ 有一人在自由市场上买

21、进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问此人到底赚或亏多少？ 你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ 两枚同样的宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ 六千六百零六元写成6606元，现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙东不是第二名，朱英在孙东后面。请你排出五个人到达的顺序。 下列数

22、列中少了一个什么数？ 3、7、15、（）、63、127 如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？ 有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。它每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问它几天才能爬出进口？ 有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？ 有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 小马不吃鱼和菠菜，小林不吃蚕豆和鱼，小吴不吃河虾和土豆，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃蘑菇和鱼，现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你

23、可选用哪几种？ 蚕豆清炒 奶油鳕鱼 芹菜炒海虾 排骨烧香菇 莴苣炒粉丝 白斩鸡,案例：应该提拔谁？,金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了5名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见，应该从中提拔谁？ 张平：男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人便说，他是厂长的“大红人”。 柯红：女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛，善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读夜大

24、学进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”。 任远：男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长。有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者，但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。 何丰：男，50岁，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降，已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。 王义宗：男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不大多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票最多，但他最不愿意管别人的闲事。 如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为会么？,皮格马利翁效应,1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验： 他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说：这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生“学业刺激”的潜力。其实，这份名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果。但8个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列入此