项目管理组织—矩阵型组织结构的设计

1、项目管理组织矩阵型组织结构的设计项目管理组织矩阵型组织结构的设计作者 : 孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都就是为完成一定的使命与实现一定的目标而设立的 ,由于每个组织的使命、目标、资源条件与所处的环境不同 ,所以她们的组织结构也会不同。矩阵型结构就是职能型组织结构与项目型组织结构的混合 , 在这个结构中项目负责人即就是项目经理又就是部门经理 , 在领导项目时 , 对项目的结果负责 , 同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源 , 减少了部门间工作的冲突 , 增加了横向沟通 , 降低了每个项目的执行成本 , 使部门经理有机会通过领导与参与各种项目 , 获得更多领域的知识与技能

2、 , 丰富多部门、多专业管理的经验与阅历 , 使她们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务 , 获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展 , 在对她们的评价与考核中除了对她原先的部门工作的业绩指标考核外 , 也加入了对她们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制 , 保证在项目工作中的成员有充分的积极性与成就感。由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会 , 指定项目管理专家为负责人。组织项目化会议将清单中的涉及 C(成本 ) 、T( 时间 ) 、S(范围跨专业、跨部门 ) 的工作与任务 , 按项目立项 ( 见表 1), 报总经理。由总经理办公会根据公司的年度工作目

3、标与发展战略 , 确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标 , 并指定各项目经理与团队成员。项目委员会对项目做出计划 , 发动与启动项目 , 决定每个项目的参与者角色 , 并明确地写在项目任务书上分发给项目经理 , 同时负责项目的监督 , 资源的合理协调 , 确保相关部门之间能够顺畅沟通。各项目经理按照项目管理的程序与运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、 WBS、人员分工及控制与反馈方案, 报委员会备案。委员会不定期举行项目进度沟通会, 各项目经理报告关键任务的进展情况,关键项目可以每周二次召开碰头会, 讨论进展情况或问题与障碍, 进行控制与调整。二、矩阵型组织的类型1项目管

4、理组织矩阵型组织结构的设计矩阵型组织就是一种职能型组织与项目型组织的混合物 , 这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构 , 又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目与用在管理规范、 分工明确的公司。 这种组织结构根据职能制与矩阵制的混合程度不同 , 又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织与均衡矩阵型组织。 强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中 ,项目组通常有全职的项目经理 ,项目组的其她人员来自各个职能部门 ,她们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间 ,因此项目组的成员具有“临时性” ,但作为项目组整体来说 ,具有“专职性

5、”。因此 ,矩阵型组织的优点就是能有效利用资源 ,职能专业知识可供多个项目共享 ,可以促进学习与交流知识。由于项目组在组织内部可以有效的沟通协调一致 , 从而形成对客户与项目负责的项目队伍 ,因此它具有注重客户 ,增强客户满意度的优点。其缺点就是项目组人员一方面向项目经理负责与报告工作 ,另一方面要向职能经理负责与报告工作 ,这种双向汇报关系 ,需要平衡权利。矩阵型组织的主要特色就是 , 在这种组织中保留了各种专业职能部门 , 这些部门构成了组织矩阵的“列” , 同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队 , 这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。 比如 , 一个做系统集成项目的 IT 公司会有各

6、种职能的部门 , 但就是当有一个项目需要实施时 , 公司会从各个部门中组织各种员工 , 来组成该项目组的成员 , 但这个项目团队就是临时性的。 矩阵型组织中三种不同的类型就是 :1、 弱矩阵型组织这种矩阵型组织与职能型组织相似 , 但就是这种组织有自己正式设立的项目团队 , 有一部分人多数就是专门从事项目工作的 , 项目经理与项目管理人员多数就是兼职的 , 她们的权力也十分有限。这种组织的结构如下面的图 -1 所示。2项目管理组织矩阵型组织结构的设计图 -1 弱矩阵型组织的组织结构示意图2、 均衡矩阵型组织这种矩阵型组织就是职能型组织体制与项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式 , 它兼

7、有职能型组织与项目型组织两方面的特性。在这种组织中 , 不但有正式设立的项目团队 , 而且这种项目团队有较大一部分人员就是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以就是专职的 , 也可以就是兼职的 , 她们的权力比职能型组织中的项目经理大 , 但就是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图 -2 所示。图-2 均衡矩阵型组织的组织结构示意图3、 强矩阵型组织3项目管理组织矩阵型组织结构的设计这种矩阵型组织与项目型组织非常相似 , 所以在许多方面的特性与项目型组织就是相近的。这种组织中有正式设立的项目团队 , 团队的大多数人员就是专职的 , 因为这种组织中会有很多项目 , 所以专职从

8、事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。 项目经理与项目管理人员一般也就是专职的 , 而且她们的权力与她们获得各种资源的权利都较大 , 因此这种组织被称为强矩阵组织。这种组织的结构如下面的图 -3 所示。图 -3 强矩阵型组织的组织结构示意三、矩阵型组织管理结构的最佳管理沟通渠道模式矩阵型组织管理结构在客观上已经基本形成了一个企业管理沟通的网络模式, 相关的部门与人员形成了正式横向与纵向管理沟通关系, 管理信息有渠道在企业中较顺畅地大规模流动 , 显然对加强企业管理与提高企业管理沟通速度、效率有利。但另一方面 , 由于矩阵组织管理结构具有较大灵活性与可变性, 而且具体业务

9、部门面临上级业务与职能部门的双重领导, 每一个沟通者同时要面对多个互相有内容差异的管理信息来源 , 因此 , 也有可能造成企业管理沟通在团队整合、执行工作任务时, 产生沟通不灵或偏向。因此 , 企业在矩阵组织管理结构下, 必须在众多管理沟通中心中, 明确指定并支持业务管理沟通中心如项目经理为该业务部门的最后决策或执行沟通中心。其目的在于在企业内明确某项业务或某个业务部门, 必须或只能由指定的一个管理沟通中心对所有相关管理信息进行最后分析、决策, 以克服矩阵型组织管理结构下多个信息中心交流所带来的意见分歧或混乱。另外 , 同其她的组织管理结构一样, 矩阵型组织管理结构4项目管理组织矩阵型组织结构

10、的设计中也十分缺乏最高管理者与各级管理者 , 执行者之间的跨链沟通渠道 , 适当补充跨链型沟通 , 同样有助于企业加强与改善企业管理。四、采用矩阵型组织管理的条件矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来 ,需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业就是否应该实行矩阵式管理 ,应该依据下面三个条件加以判断 :条件一 :产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常就是中等规模 ,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员与设备方面 ,组织有很大压力。比如 , 组织并不足够大 ,不能为每条产品线安排足够的工程师 ,于就是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二 :环境对两种或更多

11、的重要产品存在要求。例如对技术质量与产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能与产品之间需要一种权力的平衡。 为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三 :组织所处的环境条件就是复杂与不确定的。频繁的外部变化与部门之间的高度依存 ,要求无论在纵向还就是横向方面要有大量的协调与信息处理。五、矩阵结构的主要优点有:1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统 , 把各职能部门的有关人员联系起来 , 便于沟通信息、交换意见 ; 同时 , 有关的职能人员参加了项目小组以后 , 承担着共同的任务与目标 , 整体观念得到 J 加强 , 这些显然能够促进职能之间的协作

12、。2、有利于顺利完成规划项目 , 提高企业的适应性。采用矩阵结构 , 可根据完成某一特定任务的要求 , 把具有各种专长的人员调集在一起 , 做到集思广益、各展其能 , 加之横向协调方面的优越性 , 有利于该项目任务的顺利完成。 当更换另一项新任务时 , 又可灵活机动的根据新任务 , 需要什么样的人员 , 就调集什么样的人员。所以 , 这种组织结构能提高中层与基层管理的灵活性及工作效率 , 从而增强整个企业的适应性。5项目管理组织矩阵型组织结构的设计3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调, 这样就能够减轻上级主管人员的负担 , 有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策与规划 , 以及对执行情况的

13、监督。4、有利于职能部门与产品部门相互制约 , 保证企业整体目标的实现。 由于市场竞争日趋激烈 , 企业获得成功的关键因素往往不止一个。 矩阵组织中的职能部门 ,受其分工的局限 , 注重质量、成本等因素 , 而产品部门则负有创新的使命。 只要赋予她们相应的职权 , 通过沟通与协调 , 就能做到统筹兼顾 , 以保证全面实现企业的整体目标。六、矩阵结构的主要缺点有:1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织 , 其成员经常变动 , 人事关系不稳定。同时 , 小组成员来自个职能部门 , 任务完成后仍要回去 , 容易产生临时观点。2、双重领导的存在 , 容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此 , 职能部门、产品部门与下级单位的人员之间