高级资讯系统及电子商业策略(unit8-10).ppt

1、课程要求,教学方式： 以案例讲解带动知识学习，以分组研讨促进知识吸收 参考教材： 香港公开大学 “高级资讯系统及电子商业策略”授课讲义 参考网站： / (国内最大的信息化管理网站) 评分依据： 导师评改作业一 12.5% 导师评改作业二 12.5% 导师评改作业三 (1)小组项目 6.25% (2)口头报告 6.25% 导师评改作业四 12.5% 期终考试 50%,课程知识体系,课程的内容可以分为以下十个部分，IT与管理两条线展开,侧重管理视角,Unit 8 资讯与电子商业策略的实施,思考问题： 你所在企业的资讯系统是自我开发还是外包开发? 这两种开发方

2、式的优劣势分别有哪些?,Unit 8 资讯与电子商业策略的实施,资讯系统计划的活动与系统类型 资讯系统计划的实施步骤 资讯系统计划的实施过程 资讯技术外判 项目管理 变革管理 电子商业策略的实施,资讯系统计划的框架,以上均为指导资讯系统计划的理论分析框架，不过难以指导企业实际操作,Unit 8 资讯与电子商业策略的实施,资讯系统计划的活动与系统类型 资讯系统计划的实施步骤 资讯系统计划的实施过程 资讯技术外判 项目管理 变革管理 电子商业策略的实施,企业资讯系统开发人员的选择,重点解决由谁（WHO）来负责开发信息系统,企业内非IT专业人员 （知识员工）,企业内IT专业人员,其他企业,系统开发人

3、员的选择,资源自包,资源内包,资源外包,三种方式的选择比较,1、企业内非IT专业人员知识员工的自我开发模式,利用某些应用软件的内置程序简单开发,例如：Office平台的通用语言宏（VBA） 内置于Office应用程序，免费 模板开发，加载宏或构建小型项目,收益： 对企业和公司 降低培训成本，资源的回收利用 对程序开发人员 缩短研发时间，提高系统稳定性 对使用者的好处 减少摸索新系统的挫折,Demo,2、企业内IT专业人员的开发模式,3、企业信息系统的外包模式,根据组织外包出发点和外包范围，信息系统外包可分为三个层次： 基础层次是对PC、办公设备的维护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统

4、，只有PC、打印、复印、传真等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的维护，而是将其包给从事IT服务的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最初级的外包称作“外包”。 第二层次，非战略外包。企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工从桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理、网络及通信管理等流程化非常强的工作中释放出来，去做更具挑战性的事情，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。企业会将这些IT基础架构服务工作的一部分外包给一家或几家外包商，合同时间通常为35年。 第三层次，战略外包。一些全球性大公司多采用战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架

5、构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。战略外包的合同通常时间较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在35年后才能显现。,企业如何选择外包商,合格的外包服务商应该具备如下一些要素： 优异的IT服务管理能力。 丰富的外包服务的经验。 良好的公司背景。 相匹配的组织文化。 良好的财务状况。 稳定、高素质的人员。 服务商自身IT状况正常。 明确而长远的业务发展战略。,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区,把开发资讯系统项目看作一个纯粹的IT项目,信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者

6、企业最高决策层对资讯系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式,信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视 实施大型资讯系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离,好的资讯软件不等于成功的资讯系统。管理层必须意识到在实施过程中，必须首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用资讯系统将这些管理理

7、念固定到信息系统中,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理,需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,缺乏明确的项目目标和相应衡量标准,提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果 针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾 在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去,将公司的骨干，特别是业务骨干投

8、入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员 在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划,缺乏规划或规划不合理 项目预准备不充分 将项目分割成可管理的“子”项目 实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准 设计流程缺乏有效的控制环节 缺乏对实施效果的评估或者评估不合理,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变,资讯系统为企业提供了提升管理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与 企业最高领

9、导对资讯系统要有科学的预期，资讯系统是体现现代管理思想的管理工具，资讯系统对企业的发挥作用受资讯软件，企业内外部因素的影响，不是万能的,在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）,还必须重视下列前期准备工作,通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到资讯系统的实施对其提出新要求 成立层次分明的项目组织 对项目组的人员提出要求 必要的资源保证,大型资讯系统的实施是一场重大的变革活动管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,员工

10、心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行资讯系统,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,动员和期望,为了保证大型资讯系统项目的成功,需向公司的领导层提出新的要求,资讯项目必须获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持 实施大型资讯系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通 评估企业大型资讯系统应用状况，进展情况，整体信息技

11、术应用是否领先 建立并充分支持稳定的资讯系统实施项目小组，对其进行必要授权 以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施,对管理人员的要求,管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段 （AWARENESS）,认同阶段 (BUY-IN),视为己任阶段 (OWNERSHIP),行为,技能,积极学习 参加培训,基础知识,参与意见 投入设计,推广宣传 培训他人,持续完善 应用修正,系统知识 操作知

12、识,对业务骨干和一线操作人员的要求,在项目初期： 积极了解项目讯息，参加项目相关培训 在方案设计阶段： 提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策 在实施阶段： 根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备 尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训 在系统上线后： 继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议,基础设施,辅助系统,发展战略,企业的战略,企业组织,销售管理,人员保留和培训,信息管理,工资及 奖励制度,低,高,低,高,效率,有效性,总体效益,总而言之，企业管理与信息技术是相辅相成,企业信息化的基本目标,企业基本管理和业务信息的集成化

13、，包括跨公司、跨部门数据的充分共享 文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性 强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险 通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能 建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力,企业应用系统项目是管理项目而非纯IT项目,企业应用系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的

14、描述，对管理的转变要有合理的预期,Unit 9 供应链管理及客户关系管理,思考问题： 你所在企业的资讯系统是自我开发还是外包开发? 这两种开发方式的优劣势分别有哪些?,Unit 9 供应链管理及客户关系管理,企业资源计划(ERP)系统 客户关系管理(CRM)系统,Unit 10 中小企业的全球化与电子商业策略,企业资源计划(ERP)系统 客户关系管理(CRM)系统,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造

15、和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP的基本概念,案例讲解6：虚拟ERP流程的应用,ERP系统涵盖了企业运营的各个层面，并且还在发展和完善,质量管理,人事管理,销售/分销,项目管理,财务控制,设备管理,ERP,生产制造,物料管理,采购管理,行业方案,在生产制造型企业中ERP系统是实现企业价值的基石,财务控制,信息标准化,企业价值,数据仓库,战略分析,战略计划和评估,整体性能管理,股东关系管理,组织设计和变更管理,系统设施,采购管理,项目管理,库存管理,人事管理,销售 / 分销,企业应用整合（EAI）/企业信息网站,质量管理,设备管理,ERP的发展已经成为现代企业管理的重要组成部分,2

16、0年代,40年代,70年代,90时代,以岗位分工和职责明确的车间管理； 以流水线组织进行大规模的生产； 以新体制为代表的企业内部管理。,以流程为基础的企业内部的组织管理； 大的跨国公司开始形成。,随着信息技术的形成，特别是行为科学的发展，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。,以SAP,Oracle为代表的ERP管理软件的出现，使人们从BPR解救出来。,如何解决流程管理中 的问题，同时又能有 一套简洁的流程系统,功能驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,阶段 1,流程驱动业务,财 务 与 会 计,生 产,市 场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,阶段 3,认识流程但是功能支配,程序A,程序B,程序C,程序D,阶段 2,市 场,财 务 与 会 计,生 产,ERP能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化及高效运营,ERP系统的实施还能够推动