培训6人谈：如何破解培训难题

1、培训 6 人谈：如何破解培训难题关于培 ， 人一种常 常新的感 。企 在 ，人在 ，从而 念也在 。所以，关于培 的是是非非在不同 期会有不同的注解。如何破解企 培 ，始 令众多HR 理 筋，一不小心培 成 “ 肋 ”的 尬想必曾是很多HR 之不去的痛。也 ，我 可以找到 多理由:老板不 重 、 工不 努力、 不 秀、 程不 理想 然而，一旦理由成 借口，培 的 价 就 落成了不得不走的 “程序 ”。理由 是帮助我 找到 症 的提示。那么,如何 老板更重 、 工更喜 、 更称 、 程更科学呢?准确拿捏培 的 重 急许卫东 (原德隆国 略投 有限公司人力 源部 理):培 在不同企 推 含 是不同

2、的，比如 售培 ， 如果在一家生 快速消 品的企 中， 售是企 运作的关 ，它自然舍得在 方面花 ，也就比 容易推 此 培 。我感 比 推 的是那些管理 ，或者 属于理念更新的培 。一方面是因 培 很 立竿 影， 另一方面 培 的效果也不容易 估。而 培 的代价却不菲，因 能 授管理理念、管理技能知 的 ，都比 深，代价也 高。可是， 于培 效果，有人 得好，但也会有人 得比 空洞，所以人力 源部的推 就有 度，也就不太愿意冒 。并不是 不需要 培 ，但 与企 的成熟度和它当前所 的 展 段密切相关，很多企 没有 展到 一 段，它当然看重那些立竿 影的、容易 估效果的培 ， 得在 方面投入比

3、。只有等它成熟到一定 段，开始 到更深 次的管理 ，管理 水平的提升 得越来越迫切，企 的 略方向是否正确 企 展影响重大 ，自然开始考 理念 的培 ，此 人力 源部 就比 好推 。我 一些比 成功的培 ，就是抓住企 当前的 、最迫切需要的 西 行培 。 个 的例子，如税收 划， 在中国非常有用，因 中国有很多税收 惠政策，但各地的政策又不一 ， 有些 行就会 一些税 干部告 企 如何 合利用 些 惠政策，帮助企 合理 划， 非常受 迎。所以，我 作 推 企 培 的人 ，要把企 管理的状 摸清楚，了解老板最关心的 ，以此来 培 目。当然， 并不是 的培 不需要，但要区分 重 急。培 三 姚 华

4、 (上海光明乳 股份有限公司常温 品事 部人力 源部 理):我是 售和市 的，我 事 部80%都是 售人 ，所以我会特 关注 售1 / 4方面的培训。但现在遇到一些问题，正在找寻答案。一是同一个层级的人员， 由于种种原因， 自身的素质和水平不一样， 直接影响培训效果，有些人会觉得这个培训毫无意义， 但有些人就觉得很需要， 所以做培训需求调查时， 会感到迷惑 :究竟这个培训该不该做 ?第二个是在选择课程时遇到的问题。即使我明确了培训需求，却找不到相关课程。培训公司的课程有其框架，当然它会根据企业的业务模式、特点进行一些客户化的工作。但我可能需要的是要把一些不同课程综合成一门课，比如说让我们的一些

5、销售经理上有关供应链管理的课程， 我希望外部人员能客观和权威地来给他们解释什么是供应链管理，供应链中每个环节都有责任保证供应链的顺畅，然后再附加如何把销售计划做得更准确的内容。我谈了三家培训公司，他们都回答说很难，觉得为这个需求去专门开发一门课难度较大。第三个问题是目前在做培训中，部门业务主管们意识不到自己本身应该承担的培训责任。他们经常会跟人力资源部投诉，他们的员工哪些技能不行，需要培训，但他们忽略了，其实这些培训责任应该由他们承担，所以如何引导业务主管重视也是我一直在思考的问题。培训不可能一蹴而就陈 洁 (英维思气象和家电控制系统中国区人力资源部经理):我的观点是，一次培训不可能达到很理想

6、的效果， 培训效果是在培训过程中逐渐显现的，而且要在日常工作中一步一步跟踪， 才可能达到期望效果。 所以不可能要求一个培训公司给你的课程包罗万象， 事实上也没有必要。 还是应该循序渐进， 根据员工实际的技能欠缺，同时和公司需求结合， 然后做一个好的计划。 所以说不是一次就能把所有员工的问题解决， 把需要掌握的技能完全掌握了， 这是不可能的。 即使参加了一个这样的培训， 他们在工作中不去实践和应用，效果也不会理想。我个人认为很多培训不成功的原因在于， 没有根据对员工技能进行很好的评估， 了解他们确实缺什么， 然后再进行有针对性的培训。 另外，一次培训结束了， 仍然要进行一步步的跟踪。人力资源部要

7、细致地了解三个月以后达到了什么效果，六个月甚至一年以后的效果。如果人力资源部门能确实地进行跟踪，能持续推动的话，培训效果是能见到的。观念要不断变化夏 青 (赫兹国际租车上海中汽安化汽车服务有限公司培训部经理):我做培训的收获是，培训观念必须不断变化。我们每年到年底时都会做培训面谈，确定下一年的培训计划。 刚开始的时候， 人力资源部对业务部门并不是很了解， 所以面谈时对他们的要求全盘接受，然后把这些需求做成年度培训计划。一旦开始实施时马上发现有问题，因为业务部门不是搞培训的， 所提出的需求只是基于一个模糊的概念， 我们在落实过程中发现非常难。结果是，到了年底时业务部门会抱怨，为什么报了那么多培训

8、，却没有落实。于是，我们转变了面谈的方法，做培训调查前， 先了解各部门业务内容和下一年的业务2 / 4目标。 在和各部门谈的时候，我们通过提问的方式，让他们谈自己特别得意的东西，希望如何发展，从中找到一个契合点，再去询问他们在明年的培训方面有哪些需求。很多企业对培训非常急功近利，希望培训了后马上能产生效果，我觉得这需要我们培训部门不断为他们洗脑。所以，我们在做年度培训计划时， 对一些不合理的要求，我们不可能做到的，会当场拒绝。如果对一些要求拿不准，我们会暂时接受，然后再重新审视，考虑是寻求外部资源，或采取内部岗位培训的方式，还是自学。因为做培训，企业是有成本投入的， 所以希望有产出，因而培训前

9、，必须让员工明确培训目标， 即希望通过培训达到怎样的目标。 确定目标有两个好处， 一是便于我们寻找合适的培训资源， 二是便于跟踪。 除了受训者自己订定目标外， 部门主管也要知道他的目标是什么。每年的绩效考核中，也有这样一条，即是否在工作中有意识的运用了培训中学到的内容。长期培训的效果更佳张 玲 (新鸿基房地产 (上海 )有限公司人事经理):为培训这个问题我也请教过很多人。因为在面试时， 应聘者会问， 公司会提供哪些培训。为此我特别也问过那些应聘者，他们到底需要怎样的培训，很多人他们自己也讲不清楚。其实，作为员工他们需要的不是一天两天的东西，他们更需要公司提供他们读书的机会，比如读MBA ，或者

10、是一个为期半年的培训。所以，我们公司内部短期的(即一两天 )的培训主要集中于技能方面。比如，有些同事提出来，他是业务部门的，但也希望知道房地产行业的法规，希望我们的法律顾问做一些案例、法规方面的培训，或者客户管理方面的培训，这些我们每年都有具体的规划。至于管理方面的培训，我觉得目前很多培训公司的性价比不是很高。管理更多是一些方法和思维， 要花很多年来培养，即使要改变的话也有一个很深入的过程。我们现在的方法是选拔一些内部员工进行半年或一年的培训， 主要是轮岗的形式， 这样每个部门都会了解其他部门的流程。当你做完两个月这个部门的工作，你一定要完成一份报告，并与大家分享。我个人比较喜欢长期培训，因为

11、一天两天的培训很难起到很好的效果。抓住关键的15%张序城 (倍晟管理咨询有限公司总经理):在一个组织中只有 15%的人会对学习有兴趣，另 85% 的人不是很喜欢学习，这是正常现象。重点是把那 15%的人聚集在一起，形成一股力量，让他们的声音足以遮盖那些不讲话的声音。 不必指望那些不喜欢学习的人能帮你推动，他们只要不反对就可以了。如此一来，老总会发现，这15%的力量不能不重视。很多企业喜欢从内部选取讲师，我的建议是内部讲师一定要选合适的人。内部培训讲师的人选应以任务导向为主，以实际经验为主，要从公司主力部队中选择，因为他们的经验是务实的， 而外部讲师讲得再好永远是隔靴搔痒。内部讲师最好是部门主管，因为当主管在上3 / 4课时， 他手下的人会站在一个比较谦卑的立场来听。第三， 内部讲师的人选一定是愿意与他人分享的人，他不一定是做销售最好的，但必须还可以，最重要的是天生喜欢分享。此时，人力资源部的角色是 “搭台 ”，制定计划、设计课程的框架、选择讲师和安排时间，让不同的人有秩序地进入这个平台 “唱戏 ”或 “听戏 ”。从影响力来说， 人力资源部门要站在更宏观层面、更高的高度和是否适合