生产一线管理者现场管理技能提升训练课件.ppt

1、,主讲：杜方平,基中层管理类课程,MANAGEMENT,DuFangPing speakers:,生产一线管理者现场管理技能提升训练(TWI),Production line managers site management skills upgrading training (TWI),The middle management course,車間生產作業系統管理,Workshop production work in system management,車間生產作業系統管理,Workshop production work in system management,企业发展主体战略,以“稳

2、健发展、创新发展、科学发展”为总指导，以“调结构、优配置、保增长、促发展”为总核心，以“集团化运营、规模化发展、精细化管理”为总要求，以“产品研发、货品保障、渠道转型、人力资源”为突破点，进一步贯彻落实“大品牌、大营销、大研发”发展战略，继续坚持“强两头、稳中间”经营策略，把品牌运营作为加快企业转型升级的根本出发点和落脚点，并努力保持国际贸易平稳增长。突出品牌运营和精细化管理两大重点，着力以渠道转型和服务升级为驱动力，致力扩大品牌销售规模，完善品牌运营体系；着力实施精细化管理，构建既有新怡特色又符合现代企业发展要求的管理体制机制，更加注重资源配置的科学性和合理性，更加注重资源利用的效果和效率。

3、加大产品研发和技术创新投入，增强企业发展后劲。加强人才队伍建设，努力打造一支德才兼备、作风过硬、业务精湛、风清气正的干部队伍，为企业发展提供强大的人才保障。,研究奠定管理纵深解决方案的知识基础 管理咨询推动车间管理纵深解决方案的助推器 系统生产管理纵深解决方案的支撑工具,卓越管理,对物的管理,对人的管理,对事的管理,工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰,面對日益嚴苛的挑戰, 工廠必須順應形勢作出變革, 否則將難以生存, 將被無情地淘汰出局,Rapid response and immediate action,快速反应、马上行动,工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰,Rapid response and

4、immediate action,快速反应、马上行动,01、订单量多，品种款式多、量少、杂、交期短、品质高所造成的危机 02、世界经济(汇率）危机起伏不定 03、劳动合同法与社保实施造成的危机 04、人工慌造成企业难招工 05、工资（物价）上涨造成人工成本危机 06、出口退税取消或降低退税率造成的危机 07、企业内部管理跟不上所造成的危机 08、出口保证金台账制度实施造成的危机 09、土地成本上升造成的危机 10、干部综合素质差，所造成的制造管理成本高的危机 11、国际贸易保护主义造成的经济危机 12、各类原材料上长造成的材料成本危机 13、客户另外要求越来越多所造成的危机 14、世界商业欺诈

5、所造成的信任危机 15、国家优惠政策逐步取消所造成的危机 16、80后/90后难以管理所造成的危机,你看到？你想到了什么？,领导,管理,请思考？,車間生產作業系統管理,車間生產作業管理工作是按車間作業管理人員工作內容而制定的有關生產現場系統化、規範化、流程化、標準化、有效化、简单化的綜合式精典管理。（生產線改善再造革命）,一、怎样提升早晚會管控技能,二、現場作業指導技能提升,三、生产作業異常改善技能提升,四、高效作業進度管控技能提升,五、现场作業產能提升技能,六、交接班与事后管控技能提升,Workshop production work in system management,一、怎样提升早

6、晚会管控技能,生產管理講技巧、溝通協調最重要,How to improve the party control skills earlier,管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革 按职类管理与领导责任结构示例,企业从市场营销到生产出货到销售模型分析图,Sales,Markting,根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程,客户,标准化,公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图,品牌 事业部,系统化,简单化,时间,效率,成本,财务 事业部,产品研发 业业部,公司发展 战备管理,国际外 贸事业部,营销中心 事业部,技术 事业部,生产 事业部,品质 事

7、业部,物 流事业部,审计 事业部,行政后 勤事业部,人力资源 事业部,集团营运 管理中心,早晚会议管理流程,、,只有通过长期的客户维系才能将企业市场的“雪球”越滚越大,质量,产量,现场生产管理的“三把剑“”,产量也是效益，质量是保障，人员是关键（也是硬件来的），现场“三把剑”至关重要！,生产管理的最终结果,1、02,1、03、生产现场“九现”先进管理模式,这“九现”也是被制造业界称为生产现场高效九段式管理法则，为高效精细化生产起到关特殊的作用。也是最科学的现场管理先进工具！,从优秀,到卓越,工序流程卡-织造,工序流程卡-染整,织造车间机台次品记录表,班次,工号,日期：年 月 日,NO：0044

8、487,工序流程卡-综合,审核,日期,工序流程卡-染整,四针六线、 三针五线、 四线、 压缝机、 花样机、 套结机、 缝头机、 勾线头,早晚会管理工作标准,早晚会工作准备（会前）,4 、1 、明确早晚会召开的目的与意义 4 、2 、确定早晚会召开的时间、地点及参会者、会议纪律 4 、 3、确定早晚会的主要内容、轻重缓急并列表项说明 4 、 4、确定早晚会议程和相关文件,范围、主题、内容 4 、 5、确定早晚会中可能出现的问题（产能与人员分析） 4 、 6、早会说明当天完成的生产任务，注意重大品质问题 4 、 7、召开早晚会时，全面短而精辟总结一天的各项生产工作情况，并提出改善措施对好人好事优先

9、表扬，奖勤罚懒,、 04,早晚会议事项管理,5、 1、确认好开会范围、主题、内容 5、 2、首先由班组长集合、列队、整队、清数 5、 3、班组长在整队时必须要有“精、气、神” 5、4、早晚会开始，班组长全面讲话 5、5、会议记录员全面记录会后整交班组执行措施（记录员可以是班组收发员）,、05,（会中）,为使早晚会高效有力，必须会后做好改善,早晚会会后改善管理,6、1、制作、打印、整理成规范系统管理流程 6、2、明确会后必须改善要紧的事项，一一列出并着手办理不得拖延 6、3、按先后顺序进行本周各项工作重点难点关键改善 6、4、特别是对于本班组作业员工的管理要全面加强，重点是：提高士气与战斗力想方

10、设法提高操作技术与思想观念（带人先带心是关键）,、 06,（会后）,心智模式与行为模式,管理異常分析,、 07,转变力比学习力更为重要,企业发展到今天一切都是为业绩服务的！,革新,和諧 成長,Just- in-time,溝通 Communication 尊重 Consideration 合作 Cooperation,創新 Creativity 挑戰 Challenge 勇氣 Courage,快速、彈性的反應顧客需求以及建置有效率且無浪費的銷售機制 在對的時間，以對的數量，提供對的產品及資訊,豐田販賣方式 人員,目的 PURPOSE,原則 PRINCIPLES,人員 PEOPLE,流程 PROC

11、ESS,實踐 PRACTICES,智慧 改善,尊重,豐田販賣方式（）,二、現场作业指导技能提升,怎样才能做 好全面生产管理,2、01、高效现场生产管理的关键六步骤,standard,plan,organization,coordination,control,execution,How toMaking comprehensive production management,2、02,全面系统科学的生产高级管理系统图,生产制造中心,生产管理中心,各生产部门车间,营销中心,物料仓库中心,生产计划员,PMC计划部,外协,花边,织造,综合,染色,定型,白胚,包装,制造总监、副总,生产报表系统,进度系

12、统,数据系统,外销中心,2、03、工业工程在制造业现场中的应用,methods,Work measurement,The factory equipment and design,Performance management technology,Scientific management,作业规范化管理,车间管理人员根据PFC、当天作业任务、安排指导内容、时间和次数等，使班组成员的作业行为在接受培训和受控状态下进行，保证作业质量与效率,4、1、先对班组或部门各工序操作工进行定位、定量、定质、定术、定流来使流水线顺畅高效精准生产（设备熟练与保养是关键） 4、2、定期或不定期检查班组成员的作业规

13、范与工作士气 4、2、评审班组成员的作业规范是否符合作业标准与工艺流程进度 4、3、班组成员作业不规范时，进行及时纠正，并作好整改管理记录 4、4、在线上树立作业标杆员工、技术能手、极积员工、三好员工 4、5、每工序要进行首件标准确认，管理干部、品检、技术人员等要三配合共协调，生产才能顺利全面进行,2、04,作业进度控制管理,5、1、定期或不定期检查班组成员的作业进度 5、2、确定班组成员的作业进度是否符合生产计划要求 5、3、生产进度过快时，加强产品质量检验和安全防范工作 5、4、生产进度过慢时，查找原因，采取补救措施 5、5、及时调整生产进度情况，加强管理 5、6、及时总结生产运行中出现的

14、问题,2、05,生产作业安全管理,生产再忙，安全不忘,6、1、定期或不定期检查班组作业情况； 6、2、确认作业人员的精神状态是否良好，行为是否规范、设备、运行是否正常，作业环境是否适宜，防护器具是否安全不损； 6、3、发现安全隐患，及时采取排除措施，并作好记录 6、4、发现重大安全隐患，及时上报，与部门主管研究处理措施； 6、5、对违规操作的要及时严格处理；,2、06,作业品质控制,7、1、明确质量控制的重点及关键环节、要点； 7、2、严格按样品操作，特殊情况及时上报管理处理； 7、3、严格按照作业指导书的品质技术标准处理； 7、4、做好从领料到产品出库过程中的质量监督管理工作； 7、5、一旦

15、发现品质偏差，立即及时纠正； 7、6、作好质量控制记录，明确哪些作业环境容易出现质量问题以及相应处理措施，作为日后工作的参照材料；,2、07,2、08、新QC（品质管控） 7大手法,日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IE 大野耐一：“什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。” 美国人又将丰田生产方式（TPS）概括为精益生产（LP）。,IE 工业工程 （美国）,TPS 丰田生产方式 （日本）,LP 精益生产 （国际）,TPS/LP = IE + 企业文化 = LP + 精益文化,填写作业记录,9、1、打印或填写“现场指导计划表” 9、2、定期或不定期巡查生产作业现场生产相关数据； 9、3、巡查

16、容易包括作业规范、作业安全、作业进度、质量控制； 9、4、及时记录作业偏差与纠正措施； 9、5、定期分析生产现场指导记录； 9、6、对于频发品质事故预以重点分析与排除；,2、09,三、生产作业异常改善技能提升,生产作业异常管理的重点在于及时处理生产中出现的问题，确保异常得到最快的排出，保证生产继续进行，并对可能出现的问题提前作好预防措施,3、01、面对生产现场六大异常怎么改善？,计划 差异,管理 差异,计划 差异,品质 差异,人员 差异,物料 差异,设备 差异,面对 差异,三、制程管理,制程 原因,数量质量 结 果,资料 数据,材料,人,机器设备,方法,环境,找原因,非控制结果,控制状况系统图

17、,3、02,精益生产改善系统展开示意图,3、03、生产现场作业改善的四原则,3、04、生产现场作业瓶颈改善的方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,查明生产环节的各异常问申题,分为计划异常、设备异常、物料异常、品质异常、产品异常、管理异常,5、1、计划异常，因生产计划临时变便或按排失误等造成影响； 5、2、物料异常，即因物料供应不及时、不配套、品质问题等等原因； 5、3、设备异常，设备不够，制工具、零配件、老化、操作等故障； 5、4、品质异

18、常，因制程中出现了品质问题而导制品质异常； 5、5、产品异常，因产品设计或其他技术或问题而导至的异常； 5、6、管理异常，因各生产部门衍接不到位，沟通不力，各配套不到； 5、7、针对情况及时作出有效可行的解决方案来；,3、05,生产异常报告管理,6、1、生产批号或生产指令单号、产品型号、客户等等； 6、2、生产产品，产品型号、规格、编号、数量、颜色等等； 6、3、异常发生的源头部门，负责人等等； 6、4、生产发生日期与是否还有后续订单等等； 6、5、出现品质异常的数量及详细细节报告原因； 6、6、停工待料人数，影响度、时间、物料等成本数； 6、7、本车间部门的临时对应措施等； 6、8、填写异常

19、表格各相关部门同时签字确认； 6、9、对责任部门进行处理改善；,3、06,7、1、通知相关部门，制定对策，及时处理 7、2、生产部门与其它责任部门采取异常临时应急对策，并加以执行； 7、3、生产异常排出后填写“品质异常报告单” 7、4、对改善措施进行反复及时检查； 7、5、并将好的管理作成系统文件成为制度运行；,排除生产异常,3、07,了解与应用IQCTQMQCIPQCQAQEOQC,生产管理责任划分,8、1、将生产作业管理异常列入各部门车间工作考核内容； 8、2、制定出相关系统规范化的生产作业异常控制制度并监督落实； 8、3、每天、周、月、季度对异常问题进行全面统计分析找出问题的根原所在，并

20、切底解决好 8、4、平时多加强生产管理干部培训与绩效考核；,3、08,作业看板在实际设计中， 必须本着既要精细严密、 又要简练便捷的原则， 尽量把多种看板动用归 并到统一张看板上，看 板设计要充分兼顾岗位 作业者的实际使用水平 和现场的可操作性。是 否把作业看板作为目视 管理的工具，是精细管 理与粗放管理的重要区 别。,3、09,四道检查：,1.有没有标准。 2.有没有照标准做。 3.做的结果有没有符合标准。 4.有没有定期更新标准。,每一道标准都要经过以上四道检查,3、10,质量100%合格的三道检查+二道配套措施,三道标准：,配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查,配套措

21、施二：制程检查 由作业者的主管检查,3、11,案例研讨,品质是计分，不是有缺点就不合格,品质缺点分四类，因类而异,3、12,四、高效作业进度管控技能提升,生产进度控制是一个动态的控制过程，包括投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制、应急插单控制等，确保生产作业顺利进行、按期交货的要重手段,生产计划管理,车间技术管理,SDCA,ISO,IE,JIT,IC,SOB,KPI,LPM,生产绩效管理系统,生产持续永久改善系统,目标与看板管理系统,准时化科学生产管理系统,精益生产管理系统,标准、计划、措施、执行、改善,运用先进生产管理工具,国际质量系统,IE工程技术管理系统,4、01、,生产作业进度管控

22、流程,4、02、,首件生产作业管控,3、1、首件产品由班组长指定人员在批量生产前一个小时完成，进行品质、工艺、产能、工序、瓶颈、设备确认 3、2、首件产品由品质与技术、管理人员等共同检验确认；（IE 、LPM、JIT、KPI） 3、3、部门班组线别严格按照首件产品品质工艺要求生产检验； 3、4、对全员进行首件品质技术重点宣导生产；早晚会议与车间部门班组宣传！,4、03,投入检查处理,4、1、生产品质技术资料（PFC)、生产环节、配套物料、零配件、生产标准等提前导入生产现场。 4、2、作业员工、技术工艺、设备按时投入操作； 4、3、对批量生产，依据订单、BOM单、物料进度表、派工单、生产进度表、

23、投产日报表进行控制； 4、4、对小批量生产，通过“投产计划表”，“物料配套计划表”，生产加工工序单，与工作任务投入,4、04,进度检查处理,5、1、生产中严防按生产进度计划进行，对没按计划生产的要及纠正与改善；（与法） 5、2、对大批量生产，通过生产日报表及看板与日出产计划进度表进行比较，合理控制日出产进度 5、3、对小批量生产，制作详细作业计划表，每日预以标示并按进度执行生产任务；,4、05,生产作业工序检查,6、1、生产作业前记录产品的加工路线； 6、2、依据生产流程检查进行情况，发现生产环节如有生产异常，及时处理；并及时上报！,4、06,生产急插单管理,7、1、及时召开生产紧急会议进行商

24、讨生产调整问题； 7、2、制定各生产环节的产能评估计划与依据调整生产计划； 7、3、重新调整人员、设备、物料等安排； 7、4、以最快的行动投入生产运作,4、07,生产现场改善,8、1、全面进度8管理执行； 8、2、生产责任落实到每个岗位个班组个人； 8、3、进行岗位能力评估，了解工序能力，预防瓶颈工序的出现； 8、4、通过目视化管理将：交期、物料、品质、进行等情部况及时公布于众；,4、08,车间管理人员应了解车间作业能力，根据作业进度与生产计划的差距，及时采取必要的修正措施，确保作业任务按时完成出货,五、现场作业产能提升技能,流程/排程,人员/设备,技术/工艺,标准,执行,完善,现场产能提升前

25、沿8大标准,关键/瓶颈,责任,8标,5、01,Key/bottleneck,Personnel/equipment,Technology/process,Process/schedule,responsibility,standard,execution,perfect,8 standard,70,海尔 ？ 真诚到永远！,如何理解 极致的针尖,案例分析,海尔为什么砸冰箱？,为什么牛都那么听话?,品牌文化功能分析,案例分析,5、02,人工产能控制,3、1、对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、熟手等 培加车间作业人员； 3、2、延长车间作业时间； 3、3、提高车间作业人员的操作熟练度，提高生产

26、效率； 3、4、进行科学精益式管理；,5、03,生产线产能控制管理,4、1、生产之前由班组长先编排流水线工艺流程； 4、2、并就配套物料与品质重点进行准备； 4、3、计算出每道工序的生产流入下道工序的时间，测出生产一件成品所用的整体时间是多少； 4、4、找出关键环节与生产重点工序的品质标准则重专人控制； 4、5、将合适的操作员工按排到合适的工艺岗位以便全面提高效率,5、04,处理生产作业瓶颈,5、1、确认作业问题严重程度； 5、2、观察每日一批产品生产周期是多长？ 5、3、检查当日的生产量与次日的生产量的差别在那理； 5、4、严格执行车间生产管理与品质控制制度； 5、5、加强人员、设备、物料、工序等的全面管理； 5、6、准备好书面汇报材料； 5、7、详细说明情况； 5、8、整改措施与监督系统的建立,5、05,设备产能控制,6、1、增加生产设备； 6、2、保养生产设备要全面及时有效； 6、3、延长使用时间，新设备调式重要； 6、4、确保设备的高效率运行； 6、5、员工技术的时