宽带薪酬(含案例)

1、宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计” ，就就是在组织内用少数跨度较大得工资范围来代替原有数量较多得工资级别得跨度范围， 将原来十几甚至二十几、 三十几个薪酬等级压缩成几个级别 , 取消原来狭窄得工资级别带来得工作间明显得等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应得薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新得薪酬管理系统及操作流程。宽带中得“带”意指工资级别 , 宽带则指工资浮动范围比较大 与之对应得则就是窄带薪酬管理模式 , 即工资浮动范围小 , 级别较多。目前国内很多企业实行得都就是窄带薪酬管理模式 .宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代 , 就是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新得管理战

2、略与理念相配套得新型薪酬结构而出现得。在宽带薪酬体系设计中， 员工不就是沿着公司中唯一得薪酬等级层次垂直往上走，相反 , 她们在自己职业生涯得大部分或者所有时间里可能都只就是处于同一个薪酬宽带之中 , 她们在企业中得流动就是横向得 , 随着能力得提高，她们将承担新得责任，只要在原有得岗位上不断改善自己得绩效 , 就能获得更高得薪酬，即使就是被安排到低层次得岗位上工作 , 也一样有机会获得较高得报酬。二、宽带薪酬得优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护与强化得等级观念。减少了工作之间得等级差别 , 有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型得企业文化 , 从而提升

3、企业得核心竞争优势与企业得整体绩效。2 、重视个人在传统等级薪酬结构中, 员工即使能力达到了较高得水平, 但就是若企业没有出现职位得空缺，员工仍然无法获得较高得薪酬；而在宽带薪酬体系下 , 即使就是在同一个薪酬宽带内 , 企业为员工所提供得薪酬变动范围增大 , 员工只要注意培养企业所需要得技术与能力 , 并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高得报酬。3 、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长得能力。在传统等级薪酬结构中 , 员工得薪酬水平与其所担任得职位严格挂钩， 同一职位级别得变动并不能带来薪酬水平上得变化，但就是这种变化又使得员工不得不学习新得东西 , 从而工作难度增加、辛苦程度增大

4、, 因此，员工往往不愿意接受职位得同级轮换。而在宽带薪酬体系下 , 由于薪酬得高低就是由能力来决定而不就是由职位来决定得 , 员工乐意通过相关职能领域得职务轮换来提升自己得能力 , 以此来获得更大得回报。4 、注重市场水平宽带薪酬得工资水平就是以市场调查得数据以及企业得工资定位来确定得 , 因此 , 薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时,也能相应地做好员工成本得控制工作。 5 、利于管理实行宽带型薪酬结构设计， 即使就是在同一薪酬宽带当中， 由于薪酬区间得最高值与最低值之间得变动比率至少有 100% , 因此 , 对于员工薪酬水平得界定留有很大空间在这种情况下 , 部门

5、经理就可以在薪酬决策方面拥有更多得权力与责任 , 可以对下属得薪酬定位提出更多得意见与建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理得思想， 有利于促使直线部门得经理人员切实承担起自己得人力资源管理职责； 同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高得事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值得其她一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门得战略伙伴与咨询顾问得角色。、推动工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工得晋升激励下降得问题， 但就是它却通过将薪酬与员工得能力与绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。 在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现得下级员工可以拥有较大得加薪影响力 , 而

6、不像在传统得薪酬体制下， 直线管理人员即使知道哪些员工得能力强 , 业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面得倾斜。 因为那时得加薪主要就是通过晋升来实现得 , 而晋升得机会与实践却不会那么灵活 . 此外 , 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体得职位描述以及单一得向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化 , 而且还通过弱化员工之间得晋升竞争而更多地强调员工们之间得合作与知识共享、共同进步 , 以此来帮助企业培育积极得团队绩效文化 , 而这对于企业整体业绩得提升无疑就是非常重要得一种力量三、宽带薪酬得劣势1、晋升困难实施宽带薪酬 , 会使员工晋升较以往更加困难。 传统薪酬制度下得职位级别多

7、, 员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下得职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动， 长时间内员工只有薪酬得变化而没有职位得晋升。 而在我国 , 职位晋升对员工来说也就是一种相当重要得激励手段 , 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平得员工来说更就是如此， 晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。2、成本增加在宽带薪酬模式下 , 经理在决定员工工资时有更大得自由 , 因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府得经验表明 , 在宽带结构下，薪酬成本上升得速度比传统工资结构下要快得多。3、适用性不广不就是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好得应用 , 不太适用于密集型劳动

8、力企业。4、入门层次较高宽带薪酬不像或 KI 甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础得企业就可有效实施， 宽带薪酬相对有较高得入门门槛， 要做好宽带薪酬， 必须具备以下四个基本条件：企业发展战略必须明确。良好得组织结构形式与公司发展得匹配性。公司治理结构相对完善。技术上企业具备良好得条件 .四、运用宽带薪酬案例J 公司就是一家以制造港口起重自动化设备为主得研发、生产、销售一体化得民营企业 , 现有员工 500 余人 . 随着产品产量得加大与销售业务得扩展 , 该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难与问题。比如 , 生产部门原有得固定工资制不能反映车间员工劳动强度得差别 , 员工怨声四起 ; 技术部

9、门与销售部门高薪聘请得高学历新员工与老员工得工资不平衡 , 导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系得内部公平受到破坏， 内部不与谐得因素逐渐增加。 该公司得一次员工薪酬调查结果显示 : 大多数员工对自己得薪酬感到不满意 (82 、4%); 超过三分之二得员工认为工资没能体现其所在岗位得责任轻重与难易程度（、 8); 四成员工认为工资无法体现个人得能力强弱与努力程度 ( 2、%）; 绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司得业绩好坏（ 94、1) 这些数据给公司 H敲响了警钟员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有得激励作用根本没有体现出来,这就严重制约了公司得发展.为了解决这一问题 ,HR 部门决定在

10、咨询顾问得帮助下引入宽带薪酬体系 , 方案设计实施步骤 :1. 问题诊断2. 工作分析与岗位评价3. 体系设计4. 实施保障5. 效果评价诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效得宽带薪酬体系 , 首先要对公司在薪酬管理方面存在得问题进行诊断。 在研究了 J 公司得工资分配制度 及近期工资报表等相关文件之后 , 结合对人力资源部与公司高层管理人员得访谈 , 咨询顾问了解到在现有得薪酬制度中 , 销售人员采取固定工资与提成相结合得工资制度，其余员工全部采取固定工资与加班工资相结合得制度。 员工得奖金发放无成文制度可遵循， 全凭管理层得一句话。总体来瞧 , 该薪酬制度存在以下四个问题 :工资与员工个

11、人技能与能力脱钩。员工得固定工资水平在聘任时就已确认 , 除非就是员工得职务得到提升 , 否则将一直停留在最初得既定水平 , 很少会因员工个人得技能增长与能力提高而进行相应调整。 这样就无法激励员工努力提高自身素质 , 导致其工作缺乏主动性与创造性 , 形成不思进取、安于现状得工作态度。工资与员工具体工作表现脱节。员工得工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样 , 干好干坏一样拿得心态 , 业绩优秀得员工与业绩不好得员工在薪酬上差别不大 , 无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作得动力与压力 . 另外 , 固定工资与加班工资相结合得工资结构易滋生员工得“磨洋工”行为。一些员工为得到加班

12、工资而故意拖延工作进度 , 人为地制造加班机会 , 这不仅增加了公司成本 , 也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。工资与公司整体绩效关联不大. 由于员工得工资水平没有与公司整体绩效挂钩 , 造成员工尤其就是管理人员漠视企业效率 , 缺乏对下属进行指导与培养得意识 . 这样得工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、 激励员工发挥才能得作用。销售人员得工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品得特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。 但目前销售人员不合理得佣金提成制度 , 极大地削弱了团队营销得主动性。 销售人员信息资源不共享 , 沟通不充分 , 一味强调个人贡献 , 错

13、失了许多赢得客户、达成项目得机会。分析工作评价岗位明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作, 这就是薪酬体系方案设计实施得第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关得工作特征, 包括 : 岗位对企业战略得贡献 , 工作所需知识及能力水平， 工作职责、工作任务得复杂性与难度 , 工作环境条件等 ; 而进一步实施岗位评价所得到得岗位价值序列 , 则可较好地保证企业内部薪酬得公平性。 J 公司设计薪酬体系得基础就是岗位技能工资 , 它从员工得岗位价值与技能因素两方面来评价员工得贡献。咨询顾问以工作分析与岗位评价所得结果为依据 , 把公司所有 00 多个岗位分为核心层、 中间层与基层 C

14、三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类与工勤类六大类别。宽带薪酬激励导向薪酬结构 : 体现公平与激励原则在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系得具体设计了。 J 公司新得薪酬结构包括岗位技能工资 ( 等级工资 ) 、绩效工资、附加工资与福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别得主要就是岗位技能工资与绩效工资两个部分 : 岗位技能工资就是薪酬体系得基础 , 它体现了员工所在岗位得重要性、岗位承担责任得大小及员工基于其工作岗位得职业化水平 （包括职业修养、职业化技能与能力等方面 ) ；绩效工资就是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季

15、度绩效工资与年度绩效工资。为了体现薪酬体系得激励导向 , 在进行设计时既要顾及员工得基本利益 , 同时也要引导、激励员工创造更多价值 ; 既要保证岗位之间得公平性 , 也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目得比例时 , 要充分考虑岗位得特殊性 . 比如高层管理人员重在对公司整体得组织建设与管理 , 为了激励她们用长远眼光进行战略决策 , 其年度绩效工资所占比例很大 , 不强调季度绩效得考评； 销售人员因其工作得特殊性 , 单独另设一套薪酬制度 综合考虑各方面因素 , 公司得整个薪酬体系包含有三种不同得薪酬制度 , 即普通员工与中层管理人员得月薪制、高层管理人员与核心技术人员得年薪制以及销售人

16、员得单设薪酬体系。 该公司工资结构比例大致如表 1 所示 :表 公司工资结构比例薪酬结构适用对象岗位技能工资季度绩效工资年度绩效工资高层管理人员与核心技术人员20 006080%( 年薪制 )中层管理人员（月薪制 )6070%2 % 0一般行政人员与一般技术人员 0%20( 月薪制）销售人员 ( 特殊单设）30520%岗位技能工资 : 职等职级双重界定岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系得特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别得划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2) 。销售类因其薪酬体系具有独特性 , 暂不列入。表 2 公司岗位划分得十个等级职类管理类技术类专业类行政事务类工

17、勤类职层职等AG10111G1 11核心层G8 11111G7111 11111116 1111111111中间骨干层G5111111 111G411111111C311111111121 111 11基层11111鉴于每个员工业务技能得差异 , 为了重点激励优秀员工， 在职等不变得情况下为其提供了工资上升通道 , 将各个职等得岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” ( 宽幅体现了较少得“等”与较多得“级” ) 。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低与最高岗位技能工资 （分别为 50元与 10 0元 ), 并推算出各等、各级工资数额 ( 见表 ):表 3 各等各级岗位技能工

18、资额度各等各级岗位技能工资额度岗位等级基层 C中间骨干层核心层GG2G3G4G5G6G7GG9G1等级 ( 等比）11、1、221、1、1、1、 31、42、 41、28145岗位R2800技能22125004260等级工资 -760 1000级差（等差 )200绩效工资 : 公司、个人综合挂钩绩效工资分为季度绩效工资与年度绩效工资两种 . 季度绩效工资得核算分为非销售人员得与销售人员得绩效工资， 此处只对非销售人员得绩效工资核算方法进行阐述。非销售人员得季度绩效工资基数就是其月度岗位技能工资得一定倍数B、为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数, 记为, 记为 JI ，它就

19、是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、 管理目标完成程度及公司各部门及员工得具体表现而确定得， I 得取值范围为 0、81、 2，具体表示为 : 没有实现公司整体季度目标 (0 、8) 、基本实现公司整体季度目标 (0 、9）、实现公司整体季度目标（ 1、 0) 、实现并超出公司整体季度目标 0 ( 、 1），以及实现并超出公司整体季度目标 10以上（ 1、2） . 员工得绩效工资还要与其自身绩效挂钩 , 采用员工季度绩效综合考评得分系数 K 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核与个人职业评价等两个维度综合构成 , 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部

20、门团队互评构成） ，J随员工自身表现而变动 , 范围在 0、4、4 之间。那么 , 公司非销售人员季度绩效工资额就就是“ JBJ J”。非销售人员得年度绩效工资得计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资得一定倍数 , 记为 NB、公司年度绩效工资系数为 NI( 取值范围为 0、81、） , 员工年度绩效工资系数为 NK（0、41、 ) ，则非销售人员年度绩效工资额为“ NB I NK”。工资核发：年季确认 , 平稳发放为了保证工资发放得平稳性, 在薪酬体系设计时规定：员工得季度绩效工资额按季度确认 , 按月发放。本季度每月发放得绩效工资就是该员工上一季度绩效工资得月均值。年度绩效工资按年度进行确认, 发放时间为次年2 月。那么，员工每月 (2 月除外）实发工资为：员工每月实发工资岗位技能工资上季度绩效工资除额。/3