职业发展手册图表1215.ppt

1、技术人员,生产厂,职能部门,生产管理 服务部门,销售部门,图1：岗位级别矩阵,总工,副总,副总,副总,高层 管理/ 总工级,副总工,生产厂 厂长,部门经理,部门经理,部门经理,经理级,技术 带头人,副厂长,副经理,副经理,片区经理,副经理/ 技术带 头人级,技术主管,专管 技术人员,工段长,主管,班长,销售人员,基层 管理/ 专业级,技术主管,一般 技术人员,生产部 技术人员,操作工,一般员工,工人/ 员工级,一般员工,图2：操作人员职业通道,技术通道与管理通道的互通,岗位级别矩阵,厂长,生产副总,副厂长,工段长,班长,操作工,副总工,技术 带头人,生产部 技术人员,技术主管,专管技术人员,总

2、工,最低职称要求,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,工人级,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,图3：操作人员管理通道,管理通道,岗位级别矩阵,最低职称要求,工人级,基层管理/专业级,副经理/技术 带头人级,经理级,高层管理/总工级,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,备注,班长可以与专管技术人员进行岗位轮换,工段长可以与技术主管进行岗位轮换,相关部门,生产厂,生产厂,生产厂,生产厂,生产厂,厂长,生产副总,副厂长,工段长,班长,操作工,高级技师 高级工程

3、师,专管技术人员,技术主管,图4：操作人员技术通道,技术通道,岗位级别矩阵,总工,副总工,技术 带头人,生产部 技术人员,技术主管,专管技术人员,操作工,最低职称要求,工人级,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,相关部门,生产厂,生产厂,生产部,生产部,生产部,备注,生产部技术人员需要在三个分厂工作过,专管技术人员可以与班长进行岗位轮换,技术主管可以与工段长进行岗位轮换,图5:技术人员职业通道,技术通道与管理通道的互通,岗位级别矩阵,最低职称要求,厂长,生产副总,

4、副厂长,工段长,班长,副总工,技术 带头人,生产部 技术人员,技术主管,专管技术人员,总工,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,图6：技术人员管理通道,管理通道,岗位级别矩阵,最低职称要求,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,备注,班长可以与专管技术人员进行岗位轮换,工段长可以与技术主管进行岗位轮换,相关部门,生产厂,生产厂,生产厂,

5、生产厂,班长,专管技术人员,工段长,厂长,生产副总,技术主管,技经组长 /副厂长,图7：技术人员技术通道,技术通道,岗位级别矩阵,总工,副总工,技术 带头人,技术主管,专管技术人员,最低职称要求,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,助理技师 助理工程师,技师 工程师,高级技师 高级工程师,高级技师 高级工程师,高级工 助理工程师,相关部门,生产厂,生产厂,生产部,生产部,备注,生产部技术人员需要在三个分厂工作过,专管技术人员可以与班长进行岗位轮换,技术主管可以与工段长进行岗位轮换,生产部 技术人员,图8：职能类员工职业通道,职能部门,岗位级别矩阵,总工,经理,副

6、经理,主管,一般员工,部门经理,片区经理,销售人员,销售副总,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,销售部门,工人/员工级,图9：技术通道与管理通道的结合,技术通道与管理通道的互通,岗位级别矩阵,相关部门,生产厂,生产厂,生产厂,生产部,生产厂/生产部,厂长,生产副总,副厂长,工段长,班长,操作工,副总工,技术 带头人,生产部 技术人员,技术主管,专管技术人员,总工,工人级,基层管理/专业级,副经理/技 术带头人级,经理级,高层管理/总工级,技术人员,生产厂,生产厂,生产部,有潜力的技术人员在三个厂轮岗，然后有两条路径：1管理路线-成为副厂长；2技术路线-成为技术

7、带头人，进入生产部,操作工招技校生；大学生最好做到班长再转过去做技术,高层管理/ 总工级,经 理 级,基层 管理/ 专业级,工人级,副经理/ 技术带头 人级,厂长,生产副总,副厂长,工段长,班长,操作工,总工,副总工,技术 带头人,生产部 技术人员,技术主管,专管技术人员,图10：技术通道与管理通道的结合,轮岗,轮岗,图11：考工晋级出题人选拔和奖励流程,生产副总,人力资源部,总工,各分厂厂长/ 生产部经理,审核,提名出题者候选人,给予一次性的出题奖励,审批,资格审查,颁发委任状,如果题目的可鉴别性受到一致认可将免审核直接留任出题者， 并给予当年出题奖励金的50作为额外奖励,授予“考工晋级测评 专家”的荣誉身份,图12：特殊岗位人员培养计划制定流程,部门经理,人力资源部经理,总经理,主管副总,审批,确定公司特殊岗位,建立后备人才库,特殊岗位培养计划,充分讨论后确定候选人名单,审批,审批,实施培养计划,特殊岗位的标准为：公司现在或未来 发展需要的、很难在在市场上直接招 聘到的、比较稀缺、需要自己培养员 工的岗位。,包括：特殊岗位人员的现实及未来需求 培养目标 培养周期 培养方式（轮岗；师傅带徒弟；外出学习；作