全国质量管理奖04战略策划

1、2020/10/22,版权所有，请勿翻印,1,卓越绩效模式标准 -全国质量奖评奖标准,Criteria for Performance Excellence 2004,中国质量协会咨询中心,战略,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,2,2.1 (40分) 战略制定,2.2 (40分) 战略部署,战 略 （80）,战略制定过程 制定过程 资料及数据 顾客和市场的需要、期望 竞争环境及竞争能力 人力资源能力及需要 经营能力及需要 供货商能力及需要 财务、社会及其他潜在风险 战略目标 目标及时间表 目标与战略挑战,活动计划的制定和部署 短期及长期行动计划 人力资源的要求及计划 资源的配置 绩效

2、测量及指标 绩效预测 关键绩效预测 绩效比较及基准,战略,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,3,战略,理念篇 标准篇,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,4,战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,5,战略的重要性,管理决定企业的生存 战略决定企业的发展,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,6,战略的定义 “战略” 源于战争，是相对于“战术” 而言。 定义1：以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出

3、的有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,7,战略的特征,全局性,长期性和 相对稳定性,和产品生命 周期关系巨大,长期和短期、整体和局部的利益协调,可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁,保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化,投入、成长、成熟、衰退,适应性,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,8,战略的层次和内容(Content),企业层次,业务层次,职能层次,整个企业地定位、发展等,产品线定位、投资、研发等,

4、人力资源战略、财务决策、研发战略、渠道决策、促销决策等,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,9,战略的层次企业层次战略,定义：决定组织选择那些经营业 务，进入那些领域 常见的战略 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时 增长战略，如：国际化战略、多元化战 略、一体化战略等 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等 组合战略，同时实行以上两种或多种,2.1 战略制定相关概念和理论,“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”,迈克尔.波特,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,10,定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。,战略的

5、层次业务（事业部）层次战略,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,11,常见的战略,人力资源战略 营销战略 研发战略 财务战略 ,定义：决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务,战略的层次职能层战略,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,12,企业的战略决策层次,企业战略,业务战略,职能战略,企业层次管理者,业务层次管理者,职能层次管理者,双向 影响,双向 影响,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,13,战略纬度,过 程 内容 背景,过程管理 涉及到战略的How、Wh

6、o和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁 在什么时候采取什么行动,内容的管理 涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应 该是什么,背景的管理 涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采 用特定战略,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,14,战略管理过程,战略制定,战略部署,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,15,战略分析,目的：了解组织所处的 环境和竞争地位,战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析,战略分析工具 SWOT分析 PEST分析 五力模型 波士顿

7、矩阵 利益相关者分析 ,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,16,战略分析工具SWOT分析,分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。 分析是把企业内外环境所形成的优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）机会（Opportunities），风险（Threats），四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,17,战略分析工具SWOT分析,

8、2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,18,战略分析工具SWOT分析,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,19,战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。,战略分析工具SWOT分析,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10

9、/22,版权所有，请勿翻印,20,战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。 战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。,战略分析工具SWOT分析,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,21,战略分析工具PEST,愿景和使命,识别外部存在的机会与威胁,2.1 战略制

10、定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,22,战略分析工具五力模型,识别产业内的竞争状况,2.1战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,23,战略分析工具波士顿矩阵,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,24,四种策略： 发展（问题类/恒星业务） 维持（强大的现金牛业务） 收获（状况不佳的现金牛业务/狗类业务） 放弃（问题类、狗类业务）,2.1 战略制定相关概念和理论,战略分析工具波士顿矩阵,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,25,战略分析工具内部环境分析,资源 有形资源 无形资源,能力,核心竞争力,竞争

11、优势,发现核心 竞争力,战略 竞争能力,依据持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的,外包,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,26,战略分析工具利益相关者分析,愿景和使命,利益 相关者,组织 利益相关者: 员工、政府 社区、媒体等,产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等,资本市场 利益相关者 股东、资本的主要提供者（如银行),2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,27,企业战略分析的框架,战略使命,企业外部环境分析 产业分析,5种力量模型等,企业内部环境分析 资源分析

12、,能力分析, 价值链分析,财务分析,历史分析,企业战略制定和分析 企业层次 业务层次 职能层次 纵向一体化 并购 联盟 ? 差异化,集中化 成本领先? 如何营销,渠道?,企业组织结构和治理 企业文化 领导,资源均衡分析 波士顿矩阵,GE矩阵,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,28,战略评价和选择,定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,29,目标：指的是未来的情况或一个期望达到的绩效水平。 长期目标； 短期目标； 数量目标:通常指的是指标； 拓展指标:指的

13、是重要的愿望，非连续性的或突破性的改进。,“上下同欲者胜” 孙子兵法.谋攻篇,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,30,使战略目的和活动计划更清晰， 指导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和提升工作绩效提供基础。,目标,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,31,战略目标,定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,32,战略和财务目标哪个优先?,在下列情况下，最好优先

14、考虑短期的财务绩效 企业财务上陷入困难 新战略所需的资源可能会数年影响企业的基本绩效 所建议的战略具有高度风险性 在其它状况下，企业应优先考虑战略目标一个企业可以通过不断捕捉机会来强化长期的竞争地位 企业竞争地位的削弱 企业在市场中失去了发展的动力 伤害了抵御竞争者挑战的能力,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,33,战略实施,我们有战略,但为什么没有达到预期经营效果?,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,34,“If you cant measure it, you cant manage it.” 若您无法衡量企业

15、经营绩效 您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,35,平衡计分卡,平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是什么？ “过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛； 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。,财富杂志研究表明，只有不到10

16、%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,36,BSC把战略和实施有机地结合起来，可以有效地把战略转变为企业的运营目标，进而驱动企业业绩和行为。 BSC最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。 BSC是一种在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平衡计分卡（BSC）,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,37,BSC的四个

17、核心指标,学习与成长 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度,财 务 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力,使命 愿景 战略,客 户 客户满意度 产品和服务质量 交货及时性 吸引新顾客能力,内部运营流程 - 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进,为了成功地获取资金，我们应如何面对股东？,为了实现我们的愿景，我们应如何面对我们的顾客？,为了满足客户和股东，我们应采取什么样的企业程序？,为了实现我们的愿景，我们应如何持续改进和进步？,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,38,卓越绩效模式的绩效指标,财

18、务与市场绩效,运 行 绩 效,产品和服务的绩效,以顾客为中心的绩效,组 织 绩 效,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,39,某公司利用平衡计分卡的战略目标分解图,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提

19、高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,40,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,41,平衡记分卡的主要功能,化策略为行动,对外策略,对內策略,以顾客为核心把焦点放在顾客 权益上（CUSTOMER EQUITY）,企业的重点在策略的执行将愿景 转化为策略将策略转化为行动,2.1 战略制定相关概念和理论

20、,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,42,SWOT分析,选择适合企业的战略，进行各方案的评价，并优选,将战略转化为具体行动,战略 分析,发现问题，并加以修正,战略 形成,战略 实施,战略 控制,问题是有没有评价阶段？,战略的过程（PROCESS）,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,43,企业战略实施的评价过程,1 确定 评价 内容,2 建立 评价 标准,3 衡量 实际 业绩,5 采取 校正 行动,不采取校正行动,业绩与标准 是否相符,是,否,4,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,44,战略管理准则,有效的战

21、略决策始于愿景，它决定了一个组织发展的方向! 成功的绩效都是短暂和瞬时的! 战略决策科层组织的自上而下结合而成的目标和战略要求一个团队的共同努力以及合理的组织结构! 建立强有力长远的竞争地位要比改善短期利润率更能够给企业和股东带来长远的价值！ 企业的成败不一定是管理技能较差，而是公司战略失败!,2.1 战略制定相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,45,绩效预测 对未来的绩效或未来目标的结果的估计； 是策划管理的一个重要工具； 是对组织改进和变化速度的综合评价；,？,2.2b战略部署相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,46,活动计划,是针对短期和长期战

22、略目标采取的具体行动； 活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节； 制定活动计划是战略部署的关键阶段； 贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施； 活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训； 注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。,2.2 战略部署相关概念和理论,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,47,2.2 战略部署相关概念和理论,战略与计划的区别 一般分战略、规划、计划。有无规划视情况而定； 在战略指导下制定计划。先有战略，后有计划； 战略一般5年或更长，计划可以年、季、月不等； 战略是水墨画，计划是工笔画。,区别？,2020/10/22,版权所有，

23、请勿翻印,48,战略,理念篇 标准篇,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,49,2.1 (40分) 战略制定,2.2 (40分) 战略部署,战 略 策 划 （80）,战略制定过程 制定过程及参与 资料及数据 顾客和市场的需要、期望 竞争环境及竞争能力 人力资源能力及需要 经营能力及需要 供货商能力及需要 财务、社会及其他潜在风险 战略目标 目标及时间表 目标与战略挑战,活动计划的制定和部署 短期及长期行动计划 人力资源的要求及计划 资源的配置 绩效测量及指标 绩效预测 关键绩效预测 绩效比较及基准,战略,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,50,说明如何建立组织战略目标，包括： 如

24、何提高组织整体绩效 如何提高组织竞争地位 如何使组织在未来取得更大的成功,2.1 战略制定目的,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,51,a 战略制定过程 b 战略目标,2.1 战略制定要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,52,（1）组织的整体战略是如何策划的 主要策划过程 主要步骤 主要参与者 长、短期策划时间段是什么 长、短期策划时间段如何划定的 战略策划过程如何与时间段相适应,2.1a 战略制定过程要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,53,（2）如何确保战略策划时考虑以下关键因素 顾客和市场需求，期望和机会； 组织的竞争环境，与竞争对手的比较； 可能影响组织

25、产品、服务和操作运行的技术及其他关键的创新和变化； 组织的优势和劣势，包括人力和其他资源； 组织调整资源配置，提高优先产品、服务或区域的机会； 经济、社会、道德、法规的，以及其他潜在的风险； 组织特有的影响因素，包括：合作伙伴，供应链需求，优势和劣势等； 其他因素，如：国内或全球经济的变化等,2.1a 战略制定过程要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,54,如何收集并分析有关的数据和信息 如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在第四章描述）； 如何分析相关的数据和信息（战略分析）,2.1a 战略制定过程要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,55,（1）战略目标

26、 是什么 完成时间表是什么 主要目的是什么 （2）战略目标如何 应对主要的挑战 平衡长短期的挑战和机遇 平衡所有受益者的需求,2.1b 战略目标要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,56,案例：某公司的战略和战略目标 （1）战略：精、强、美 精：投精料，用精工，产精品，主打XX品牌 强：以高质量、多品种、低成本、高附加值打造核心生产力 美：对污染进行资源化处理，建成节能清洁工厂 （2）战略目标：2001年至2010年加快技术改造和结构调整，建设现代化生产线，实现工艺装备和产品结构升级换代，建成国内一流国际先进的XX品基地。,2.1b 战略目标-要求,2020/10/22,版权所有，请

27、勿翻印,57,案例:XX酒业集团发展战略,通过战略策划，公司制定了“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，从纵横两个方面，拓展茅台生存和发展的空间，提高竞争力和盈利能力。,立,足,主,业,，,一,品,为,主,，,多,品,开,发,，,做,好,酒,的,文,章,一业为主，多种经营，走出酒的天地,战略目标,1、充分发挥XX酒在高,端市场的优势，进一步,做精、做强；,2、扩展产品线，逐,步进入中、低端,市场，挤占市,场份额，提,高竞争力。,投资高科技行业，,走新型工业化道路。,图2-1-a-2 经营战略示意,2.1b 战略目标-要求,2020/10/22,版权所有，请勿翻印,58,公司根据发展战略制定了战略目标：到2005年，酒生产能力达到10000吨；实现销售额33 亿元；实现利润总额11 亿元；累计开发系列产品规格品种80个；实现全国酱香型白酒市场占有率90%、白酒市场占有率7%；实现对外投资收入达到总收入的10%。,案例:XX酒业集团发展战略(续),2.1b 战略目标-要求,2020/