人力资源与战略之间的距离

1、标题：人力资源与战略之间的距离人力资源有五大核心胜任力， 对于组织的整体业务表现影响程度最高。 而这五项胜任力中，“战略贡献 ”是对业务影响最大的一项，主要包括快速变革、文化管理、战略决策的制定和市场驱动连接这四个方面。文化管理说到 “文化管理 ”，也许很多HR 管理者只会联想到企业内部文化建设与组织。恰恰相反，如今组织内部的文化管理必须关注于满足外部客户的需求，这对人力资源工作者来说是一项极高的挑战， 它要求人力资源工作者迈出组织的大门， 去与客户直面接触， 了解客户的需求，从“后台支援者 ”的角色转变为 “站在第一线的推动者 ”。同时，文化管理要充分考虑组织经营战略和业务发展的需要，这就要

2、求人力资源工作者和CEO 站在同样的高度，审视组织的发展趋势和竞争优势， 并通过建立充分的沟通机制、 公开可见的晋升与激励机制、 客户信息共享机制、工作流程设计等机制来实现文化管理的真正价值。而且，组织文化必须获得四类人群一致认可：一、被组织内所有的人力资源工作者所认可，并积极制定相应的管理机制。二、被组织内所有的管理人员所认可， 这不但指组织的最高领导人， 也包括所有业务部门的一线管理者。所有管理人员的行为必须与组织文化保持高度一致。三、被组织内所有员工所认可， 这需要人力资源工作者制定出相关的激励制度， 来鼓励员工的行为朝着组织文化的既定方向发展。四、被组织外部的客户所了解和认同， 这点非

3、常重要， 也是组织文化能否体现出客户需要的关键因素。快速变革“唯一不变的是永恒的变革！ ”这句话早已耳熟能详。 “变革 ”很多年以前已经成为组织竞争力高低的一个重要指标。 但是， 现今世界里， 变革已经成为一种惯例。 组织现在最关注的是变革的速度。因此， 人力资源的新挑战应然而生：如何促使员工快速变革？如何快速做出变革决策？如何快速制定出工作流程以达到快速变革的目的？如何快速整合变革中的各项资源，包括资金、信息、人员等等？如何在快速变革中掌握好节奏和控制点？如何在快速变革中不断归纳总结经验，并快速运用于以后的变革？1 / 2更有意思的是， 传统的人力资源工作者只负责变革的实施过程，而今天的人力

4、资源工作者还要参与变革的方向性决策。所有上世纪关于“变革管理 ”的培训课程都要重新编写，因为在那时，人力资源工作者在课堂上只能学到如何进行快速的流程重组和资源整合，而丝毫没有涉及变革方向的决策。今天，他们不但要 “推动变革流程进行”，而且要帮助 “设定变革方向”。战略决策的制定传统的战略决策圆桌上经常列席的有：CEO、财务、市场、销售、生产、研发等角色，人力资源在决策圆桌上怎样占据一席之地？人力资源距离战略究竟有多远？新世纪的人力资源核心胜任力模型中，人力资源工作者被要求积极参与组织的战略性决策，不但要能够找出经营策略中的核心问题，而且要为其他参与决策的业务部门提供不同的考虑方向。人力资源工作

5、者要帮助展望组织发展的前景，参与设定变革的方向，并通过提供人力资源专业意见，为整个战略决策的过程设置 “知识关卡 ”，以提高决策的准确性和缜密性。知易行难！ 人力资源工作者要走上战略圆桌，需要付出巨大的努力。他们不但要充分掌握人力资源的各项专业知识和理念， 还要深入了解组织的经营战略和发展趋势， 并且具备相当的人格魅力和感染力。中国需要战略型人力资源工作者最新针对中国人力资源现状的权威调查显示，人力资源五项胜任力中，“战略贡献 ”对于组织整体业务发展的影响最大，占到 49%。但是， 这个影响重大的“战略贡献 ”的实际表现评估却不尽如人意， 在五大胜任力纬度中排名倒数第二。相反，实际表现最优的“

6、个人信誉 ”对业务的影响力只有 “战略贡献 ”的一半水平 16%。这个调查数据显示出，中国人力资源工作者对企业的战略贡献还有待大幅度提高。市场驱动连接英文叫做 “ Market-driven Connectivity，这”是一个崭新的名词，也是对人力资源工作者提出的一项巨大的新挑战。传统的人力资源工作者位于组织内部，而现在要求人力资源工作者彻底摆脱 “大门不出， 二门不迈 ”的形象。现在的他们要能够最早掌握外部市场信息，了解客户需要，了解竞争对手情况。不但如此，他们还要将掌握到的市场信息导入组织内部，分享给每一个成员。 这种 “分享 ”工作并非简单的传播和告知， 而是要重新整理组织内部工作流程，设计组织架构， 使得每