项目管理、控制、培训资料2011

1、项目管理、控制、培训资料,2011年9月,前 言,下面介绍的是在大型油气田开发和工程建设项目的有效管理中通常需要遵守的程序。这些程序做适当地简化，也可以改进小项目的管理执行。 鉴于油气田开发项目和建设项目的多样性，不同项目的管理程序和方法也会有变化。,项目管理的目的和作用,在油气田开发工程和大型工程建设中，有效的项目管理是项目成功地可靠保证。 项目管理的基本目的是在批准的概算内按期建成投产工程项目，并且在技术指标、操作效率、维修保养、环境保护、安全等方面符合全部规定的设计要求。 项目管理的基本方法是进度、质量、费用和环保安全四大控制。,项目的阶段划分,工程设计 设备材料采办和工程招标 预制和建

2、造 现场安装 调试、试运行和验收 投产 通过项目管理，要有效地确定和控制每个阶段中项目的不确定因素，把风险降低到最低水平。,项目管理组织机构,项目管理组织机构的设置需要考下列因素： 项目的类型、规模和复杂程度 潜在的设计承包商的所在地 建设现场地点以及项目办公室的数目和地点 发包计划（既：主要合同和重要分包合同的类型和数量） 从公司内部可以动员的支持力量 项目组人员的动员和复员是动态过程。,项目管理组的组织机构表,项目经理,工程设计,项目控制,行政管理,采办招标,建造施工,操作代表,公司支持,项目管理实行项目经理负责制,为了提高和强化项目实施的效率和质量，在项目管理中实行项目经理负责制 项目经

3、理负责项目的实施和执行，由公司主管领导签发的任命书中规定了项目经理的权力和权限、批准和承诺的金额、需要向上报告的工作和方式、职责等。,项目经理的职责,负责项目管理组的组建 负责设计参数和技术要求的编制和制定 制定管理程序、执行公司的方针和政策，并处理环保、公共关系等 在挑选项目组工作人员时起关键作用 编制项目进度和概预算 制定发包策略，拟定发包计划，推荐或确定厂商名单，主持重要合同谈判 定期检查重要承包商的工作 保持和公司内与项目有关各部门的联系 在项目管理的各方面代表公司的利益,工程设计组工作范围,编制设计参数和技术规格书 负责工艺和工程设计 制定材料和设备标准，调查研究材料设备的可获得性

4、对主要工程承包商的推荐和评价 工艺方案的优化和费用评估 对选择厂址的踏勘和测量 工程招标中工程范围和内容的划分及确定，工程技术部分的评标 编制环保和安全工程的要求 参与编制项目计划和进度安排 质量保证程序的编制 工作变更的确认和审批 项目报告（工程设计）,采办招标组工作范围,厂商名单编制及调查、资格预审，推荐和确定发标名单 招标文件(商务部分)编制和汇编 发标,收标,参与和组织评标,编写评标报告 合同编写 组织合同谈判和签订 合同执行情况的监管 催交,催运 组织采办材料设备的验收 合同执行完成后的总结和收尾。,项目控制组工作范围,编制计划和进度安排 费用估算、概算预算编制（一般由设计承包商编制

5、）、费用执行趋势分析 成本估算、编制费用控制程序 项目进度控制程序编制和进度监控 编写项目周、月报告 项目执行情况和趋势分析及预测 协调项目组内各个部门的工作计划和进度安排。,行政管理组工作范围,项目组的内部行政工作程序控制 编制会计程序、税务要求 负责项目会计事务 财务预算、财务报告 合同管理 编制项目组织机构计划和人力需求计划 档案管理 公共关系处理 文秘、办公室服务 后勤总务管理,建造及施工管理组职责,建造工程和施工管理 建造施工计划和进度安排 建造费用和工程变更费用控制 工程合同执行及管理 建造材料和设备管理 施工进度管理 施工安全和环境保护管理 质量控制 工程实施情况报告,操作代表的

6、职责,从操作方面对工艺设计提出意见 设计审查（可操作性） 安全审查（操作上的考虑） 投产开车计划和操作人员培训计划制定 操作程序制定 操作安全手册编制 维修保养计划的编制 操作代表应是一位有才能、富有经验的操作经理，能迅速恰当地向项目组阐明操作的要求的人。,公司的支持职能,公共关系（与政府部门、银行等） 技术支持 保险 税务 法律事务 内部审计 劳工和雇员关系 健康和安全。,项目执行计划（1）,项目要编制项目执行计划。有效的项目执行计划是项目成功运行的保证，是项目实施的依据。 编制项目执行计划的目的是确定项目的工程内容，确定项目的费用和进度目标，明确项目管理的指导思想、策略和程序。 项目执行计

7、划的内容包括： 1）工程内容的描述、建成设施的性能和规模 2）设计依据和基础 3）需要的许可证、法规标准、各种影响评价报告等 4）分发包策略和计划 5）工程分类结构 6）工程设计、采办、建造施工计划和策略 7）进度控制表,项目执行计划（2）,8）控制概算 9）年度费用使用计划 10）项目控制程序 11）详细的项目组织机构 应让项目成员参与项目执行计划的制定，要使项目组成员明确项目的目标和要完成的工程内容，要把每项工作落实到部门和负责人。 要确定重要工作的完成日期，在进度表上列作为里程碑日，要做到正点运行。 项目执行计划要上报主管领导批准后执行。,设 计,1、设计阶段 1） 初步设计：确定工艺方

8、案和流程、设计参数、建设内容、投资规模。要报主管部门审查和批准。 2）施工图设计：要符合国家标准和规范。 3）安装设计：要符合施工，提前于施工。 4）竣工图。 2、设计标准选用要适当。 3、设计审查 1） 要请操作人员参与设计审查。 2） 可以分阶段定期召开设计审查会，聘请有关专家、分专业予以审查，确保设计质量。 3） 也可以请第三方审查。,费用估算（1）,一、原则： 1、估算的精度随项目进行和实施逐步提高。 2、风险分析是费用估算的组成部分，估算费用中包含不可预见费，分开单列。不可预见费不是为将来工作内容的变更作准备的。 3、项目费用的预测和估算是动态的。,费用估算（2）,二、费用估算级别

9、1、 估算：估算的基础是概念设计，在该设计阶段，通常用流程示意图来表示项目设施的组成情况，一般没有具体的平面布置图、P&ID图和详细结构图这样的详细资料。估算编制的基本依据是：初步的项目工作内容，设施的一般位置和规模大小，初步的设备尺寸、投入原料和预计产品的类型，初步的进度表、主要材料设备询价表，与母公司有关的上级管理费用等。估算可为公司管理部门提供一个初步的项目资金需要情况和资金筹措的依据。,费用估算（3）,2、控制摡算。在初步设计阶段通过工程方案深化和项目的工作内容的确定（项目确定），编制了更精确的控制摡算和进度控制表。控制摡算和进度中有的部分是由承包商在项目组的协助和指导下编制的。在初步

10、设计阶段要拟订详细的流程图和技术规格书，确定了全部设备尺寸和材料，确定了操作参数如温度压力等。确定了材料的防腐要求，明确了公用设施的规模和要求，对场地进行了勘察设计，对当地劳动力市场进行了调查，劳动力价格是根据项目组所收集到的最近资料确定的。确定了主要的施工方法，基本明确了工程发包和采办策略。概算经批准下达后将作为项目费用控制的依据。 通过控制摡算与估算的对比，可以清楚地了解到影响估算的因素。控制概算也将作为编制年度预算的依据。,费用估算（4）,3、项目最终费用估算 项目最终费用的估算使公司管理部门对项目的最终成本有更大程度的把握。作好项目最终费用估算的条件和时间是：整个设施的最终工作内容确定

11、，施工图和安装图设计已完成，主要材料设备已签订单，工程合同已经签订，劳动生产率和工资费率的数据资料已全部掌握等。,费用估算（5）,三、不可预见费：是指在作费用估算时包含在工作范围内的尚不能预见到的可能变动费用。不可预见费并不应对计划与设计中的重大变更，长时间的罢工，重大的进度变动，政府新法规，重大设施与设备增加。 不可预见费是根据风险分析、类似项目的过去执行情况和项目组的评估来确定的。 四、费用支出与义务承诺的预测 为了配合财务部门为项目筹款的需要，在编制控制概算时，也要编制整个项目费用的季年度预算、季度用款计划和合同承诺额进度的安排。,设备材料采办（1）,对一个典型的重大工程项目，投资额的4

12、060%是用于采购材料和设备。招标采办是控制费用的非常有效的办法。按照总公司采办管理规定，采办的一般程序是： 一、招标采办项目的分类 1、总公司集中采办项目及国家法定公开招标的机电进口产品。 2、报批招标采办项目，即由总公司批准决策的采办项目。供应商名单、采办方式（公开、邀请或其它方式）、招评标结果等报集团采办部审核，经总公司主管领导批准执行。 报批额度：由总公司决定。 3、自行招标采办项目，授权项目组决策的自行采办项目。 二、CFRE 委托主承包商代业主采办的材料和设备，整个采办工作是在项目组的监督、控制和管理下进行，决策由项目组做。 三、承包商自行采办的材料设备。项目组要对供应商名单、技术

13、指标等进行审核。,设备材料采办（2）,四、采办策略 1、对供应商实行“市场准入制度”，一般须从总公司采办部的供应 商信息库选择业绩优良的供应商名单。 2、评标：一般采用首选技术满足、评标价格最低中标法。 3、催交催运：要安排专人跟踪设备和材料的制造、交货、运输情 况。 4、对供应商执行情况作出评价，以备后来项目参阅。 5、尽可能选定型、批量生产的设备，这样可以取得优惠价格、好 的质量、按时交货，有利于备品备件供应。 6、同类设备（如泵、阀门）等尽可能放在一个包内进行采办，以 利于价格优惠。 7、交货周期长的设备一般由项目组采办，以便保证工程需要的交货进度。,工程招标（1）,工程招标是一项比较复

14、杂细致的项目管理工作，关系到项目的进度、质量和费用。 一、法规依据：“中华人民共和国招投标法”、“七部委的30号令”、“工程建设项目施工招标投标办法”、总公司的有关规定。 二、招标方式： 1、公开招标：是指公开竞争性招标，通过国家指定的媒介发布招标公告，邀请不特定的法人或者其它组织投标。 2、“邀请招标”。 3、招标方式批准：项目单位在项目批准立项后应将招标范围、招标方式、招标组织形式报送项目审批部门核准，或在报批项目执行计划时得以批准。,工程招标（2）,三、发包策略和计划 发包策略涉及到拟使用的主要承包商的数目和类型，各承包商的工作范围及界面划分。按照发包策略编制发包计划，确定采用的合同类型

15、，并汇集各个发包工程投标商的名单。 四、合同类型的选择 1、总价合同。工作内容已经明确划定、施工图设计已经完成的工程项目，一般使用总价合同，或称固定价格的总包合同。此合同将减轻项目组的管理责任，将主要的进度和费用风险转嫁给承包商。 2、成本补偿型合同。 3、EPIC合同。,工程招标（3）,五、发标承包商名单的确定 尽可能包含有兴趣的合格承包商。为了得到满意的发标名单，要向公司内熟悉承包商能力的技术人员和商务人员咨询；可以向承包商提出兴趣询问，数量要适当。一般通过资格预审确定最后的发标名单。 六、评标 1、评标办法：要和标书同时编制。有的项目 把评标办法作为招标文件的一部分（如北京的土方结构发包

16、）。 2、评标内容：技术（质量控制、劳动力和进度）； 商务和合同条款； 报价。,工程招标（4）,3、评标要点 1）要核对、分析投标书中的工作内容有无遗漏和偏 离，可通过澄清会，了解承包商对工程内容、难 点、要点的理解程度。 2）对承包商提出的“例外情况”要作认真分析，对推荐的解决办法要仔细研究。 3）全面评审承包商提交的施工组织设计，可以用定 量打分的方式表示各承包商在实施能力上差别。 4）认真评审处于竞争地位的承包商所建议的从事项目实施的关键人员，审阅其已完工项目的业绩。,工程招标（5）,七、谈判和合同授予 1、在谈判中合同管理人员要作记录，并在会 议纪要中写入所有重要的协商结果、谅解和解释

17、等，由主谈人员和承包商代表签字。 2、如果按原谈判目标无法和承包商取得一致时，项目经理要及时向主管领导汇报，修改谈判目标。在无法达成协议的情况下，经主管领导同意，终止与第一承包商的谈判，开始与第二家承包商谈判。,工程招标（6）,八、合同授予后的工作 1、发中标和未中标通知书 2、收回招标文件 3、对未中标者进行情况说明 九、合同签订后工作 1、要熟悉合同、按合同条款和约定执行 2、执行中严格控制工作变更。 3、制订合同变更审批程序和工作变更表格。,工程合同的执行,一、承包商的分包管理 1、大的合同的顺利执行，需要和允许承包商进行分包工作。 承包商要有能顺利进行分包的组织机构和人员，在选择承包商

18、时应考虑承包商的这个能力。 2、合同中要明确规定项目组对分包的审查范围和批准权限。 二、对承包商执行情况的评价 对于大的合同，一般每年对承包商表现进行一次评价，目的是为了更好地执行合同。每次评价要与承包商讨论和交换意见。,建造施工管理（1）,一、在主要的建造安装施工现场都应派驻监造组。 二、监造组的职责是进行施工质量、费用和进度控制，安全环保监督。 三、施工进度计划管理 1、要求承包商提交总进度控制计划和分阶段进度计划。总进度控制计划为总的施工进度控制大纲，。分阶段计划是分解成细化的专业或阶段施工的具体实施步骤，按照分段计划中确定的具体的工期目标制定日、周、月、年的施工任务，以确保里程碑日的按

19、时完成。在计划落实中以关键线路实施为主线，制定相应的保证措施，保证总进度控制计划的按时实现。,建造施工管理（2）,2、在合同授予后要求承包商编制正式的施工组织设计和施工方案，制定出合理的工序，有效的施工方法，经批准后实施。 3、技术保证：承包商要配备有经验的专业技术人员，开工前要进行施工方案和技术交底。合理安排工序，消除专业之间、工序之间的交叉影响。 4、承包商要合理配置施工人力、机械、物资。 5、建立管理制度：例会制度，定期检查和保证各项计划落实；加强与设计的配合；加强业主、监理、总承包商的协调；周、月报制度。,建造施工管理（3）,四、现场质量管理 1、项目组要编制施工质量的控制和管理计划，

20、这个计划要包括质量检验、测试和资料提供的要求。 2、要充分发挥监理或第三方的质量保证作用。 3、优良施工质量的获得和质量控制措施的执行的主要责任是承包商，项目施工管理人员的责任是督促和检查承包商按合同技术要求和施工质量计划的要求进行各项施工。 4、在施工管理人员的监控下，确保承包商是严格按图纸和技术规格书进行施工的。 5、工程设计人员具有质量保证的协助作用。 6、对主要的建筑材料要进行检查验收,建造施工管理（4）,五、安全环保 承包商对施工现场的安全环保负责。 1、项目组要监控承包商施工活动，以确保全面执行安全环保计划。 2、项目组要任命安全管理员，要与承包商的安全管理人员保持密切联系和沟通。

21、 3、承包商要制订安全计划，为参加施工的每个人提供安全和卫生的工作条件。 六、医疗和治保,完工验收、交接、试生产（1）,1、项目组编制向操作部门移交工程设施计划 2、机械完工后，项目组、承包商、操作部门应建立一个正式的移交签字程序。在试运开始前，操作部门应逐个地接受生产系统和设施。 3、操作部门应在机械完工前准备一份试运转和投产（start up）的时刻表。操作部门要早作安排，当施工还在其它区域和单元进行时，能有足够时间来接受和测试已完工的系统。操作人员的早日参与，能使预试运工作（如检验，投料等）在最早的日期开始，可尽量减少把上述工都集中在施工结束时才进行。 4、在试运阶段，项目建造人员和承包

22、商施工人员随时作好准备，为操作部门提供所需要的帮助。在投产的初期，项目建造人员和承包商要参与和协助操作人员进行设施的调整和整改。,交接试生产（2）,5、项目组建造人员要负责： 1）工程合同终止，保证书移交 2）工地收拾整理 3）剩余物资处理 4）竣工图的完成 5）记录和档案的转移 6）编写项目的最终报告,项目控制（1）,为了确保项目的顺利实施和成功，必须建立有效的项目控制；项目控制就是对项目计划执行情况的监督、分析、预测并及时地作出报告；并为及时采取纠正措施提供必要的信息。 有效的控制系统将为业主和承包商的项目管理部门的决策提供合适的依据，控制系统应从项目的实施中归结汇总出费用、进度和技术指标

23、等方面的可靠分析数据。项目控制涉及的主要内容如下：,项目控制（2-1）,一、项目内容的细目化、费用及进度的细化工作 1、工作（工程）分类结构：把项目分解成便于管理的若干单个工程或工作单元，以求有效地制定计划和进行有效的控制。通过“工程分类结构”可以表明各单项工程在项目中所处的领域和其功能，也可表明该单项工程在项目管理中所具有的地位及级别。 2、费用估算：是成本分析和预算编制基础，也是编制项目进度表的依据。项目费用估算是一个动态过程，从概念设计到竣工要进行多次费用估算，估算精度随项目的深入开展逐步提高。,项目控制（2-2）,3、编制进度表：进度表是完成一个项目的时间安排，它以时间反映项目各项工程

24、的顺序和相互关系。进度表中各项工作的安排应与同一工作的成本估算结合在一起，成本估算是为完成这些工作所需资源的数量概念。要定期的对进度表的逻辑性进行评价，当进度出现重大的变动时，要仔细检查项目进度的逻辑性。如果关键里程碑日和重要项目的进度必须重新安排时，要更新进度表，新的进度表上应同时反映原来进度的日期和修改后的日期。项目组要及时将进度的变动通知承包商及有关单位。,项目控制（2-3）,4、风险与分析：项目管理中经常性风险分析是必不可少的，可以及时掌握费用估算的不可预见性大小，确定出项目可能的完工时间和最关键的工作活动。通过风险分析使项目组明智地评估出所能承担的费用超支和工期拖后的程度。通过风险分

25、析，要及时对不可预见费进行调整。 5、编制季、年度预算,二、执行情况分析和预测 1、完成工作量额度（earned valve） ：即用人工时或金额计算完成的实物工作量。将所完成工作量的预算费用与计划的预算费用比较来确定进度完成情况，将完成工作的预算费用与完成工作的实际费用比较确定费用的使用情况。 2、进度分析和控制。 通过对各单项工程实际完成的计量，加权汇总后确定项目的百分比完成量，一般以S型曲线形式表示。 进程分析的关键是数据及时，正确和客观，并且是定量的，这样能反映项目的实际进展情况。 通过分析预测项目的未来执行情况及发展趋势，判断进度表中偏离目标进度日期的程度，确定需要采取的纠正措施和纠

26、正措施的优先顺序。,项目控制（3-1）,3、费用分析和控制：费用分析是成本控制的重要部分，是把每项工程的实际执行情况和控制概算作比较，预测出不利趋向，及时采取措施。 4、项目变更控制：变更包括工作内容、费用、进度等。引起变更的原因包括：上级指令、政府法规修改，设计修改、市场变化，承包商原因。项目组要掌握变更，分析变更产生的影响，采取合适的措施，尽可能减小对项目实施影响。费用分析从设计开始贯穿项目的全过程。分析的项目：概算、义务承诺、支付、变更、预测最终费用。,项目控制（3-2）,项目进度报告（月报-1）,项目进度报告有两个基本方法，即月度项目执行情况报告和季度、月度项目检查会。通过项目进度报告，使公司领导和有关部门了解项目进展情况，得到他们对项目的支持。 一、月报及其内容 1、项目经理对项目进展情况评价和对当前所关切。 2、进展情况 1） 设计、采办、建造施工等项目主要工作在报告月中的实际进度，累计进度及预测。 2）报告月中项目进