领导力与团队管理.ppt

1、领导力与团队管理,于玢 2016年3月 安徽亳州,古井集团管理干部内训课程,课程安排,团队建设与管理,团队领导力,团队的基本认知,什么是团队？,团队具有互补技能的人们组成的小群体，致力于一个共同目的和绩效目标，为他们共同负责的目标而努力,团队的五个基本要素,基础,核心,最高境界,外在形式,团队精神,大局意识、协作精神和服务精神的集中体现,高凝聚力团队,当这种吸引力达到一定程度，而且团队 队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值 时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队,成员,团队,成员,吸引力,吸引力,向心力,内部团结,高凝聚力团队的特征,高度的 参与意识,开放的沟通文化,强烈的归属感,彼此关心

2、互相尊重 相互信任,承担责任 集体利益大于 个人利益,愿意为自身及 他人的发展付出,高凝聚力团队,开放的沟通文化,针对目标和计划 的双向商议,定期的自上而下 的工作汇报,所有人员共知 的工作反馈,自由对话,公开发表意见,统一的信息平台,沟通,有团队归属感的成员会有什么表现？,就是今天我上班了，明天我还想上班,惦记着和自己一起工作的那群人,在没有监督的情况下想着要怎么把工作做了，还要做好,听不得有人说团队的不好，见不得有人伤害团队,团队价值观与共同行为规范,团队建设的“魂”,团队的动力,相同的价值观,共同认可的行为规范标准,不同的人会有不同的价值取向， 每个人都以自己的意志为转移,行为规范标准使

3、人们懂得 团队对自己的期望， 懂得如何才能最好的地配合,互动,作为一名团队管理者，请用一个关键词，表达你最想让你的团队成为什么样的团队？,按工作性质、 地域等命名,上级命名,自己命名,80%以上,少数,极少,为自己的部门（团队）命名,愿景,作为一个领导者，你应该认识到，你的团队应该是一个有生命的有机体，它需要一种总体的身份意识。在这个团队中的成员都明白，在这里工作的意义是什么,这种身份意识有三个要素： 自我定义：明白并传达团队代表了什么 将去向何方 如何衡量成功,贡献美酒 乐享生活,做真人，酿美酒，善其身，济天下,用户的诉求就是我们的心愿，用户的利益就是我们的价值,精诚团结、简单高效、责任担当

4、、富于爱心,一天不懈怠，一处不放过；只为成功找方法，不为失败找理由,我们的企业文化-“贡献文化”,使命： 贡献美酒 乐享生活 愿景： 做中国最受欢迎、最受尊重的白酒企业 价值观： 做真人，酿美酒，善其身，济天下 企业生态：人正事正、公平公正、风清气正 思维方式：站在月球看地球，跳出古井做古井 战略目标：“拿下一百亿，冲向前三甲”及“制造业帝国” 战略路径：大师智企、跨界整合、结构优化、人岗互动 生产理念：向生产要质量，向质量要口感，向口感要风格 市场理念：用户的诉求就是我们的心愿，用户的利益就是我们的价值 行为理念：人人是古井品牌，人人是古井形象，人人是古井榜样 人才观： 人才比产品更重要，成

5、长比成功更重要 执行理念：一天不懈怠，一处不放过；只为成功找方法，不为失败找理由 团队理念：精诚团结、简单高效、责任担当、富于爱心 行动准则：一切服务于销售，一切服务于市场；一级带着一级干，一级干给一级看； 坚守承诺、行动、快！ 必胜信念：态度决定一切，精神战胜一切，状态改变一切,全体员工想法的最大公约数,明确自己的想法,认同企业的愿景,团队行为规范标准,是指团队成员共同遵守的行为指南和规则。 规范界定了可接受和不被接受的的行为界限,规范,有书面的及公开的，也有非书面和非公开的,规范的形式,促使团队成员加强规范的四个原因,为何需要执行规范,高效团队行为规范建设原则： 一致的承诺,团队要形成得到

6、全体成员的共同承认的承诺,团队承诺的4个方面 明确 力所能及 共识 未来潜力,确定团队行为规范标准的实际操作,1、请全体成员开动脑筋，为确定行为规范标准集思广益。在这时，欢迎大家发表各种意见,2、详细讨论每一项标准，阐明它们有可能对团队工作造成的影响,3、标记一切得到一致通过、有益团队的项目，存档保留,4、仔细检查看有否遗漏,5、注意补充新的行为规范标准，前提是大家一致同意且有助于团队高效率、和谐地开展工作,行为规范,步骤,确定,案例：某银行“健康”后台小组,核心价值观：健康生活、健康工作 健康理念：身体健康、心理健康、人际关系健康、工作健康 共同的行为规范标准： 身体健康：坚持办公室健身操、

7、保持自己的身材、注意合理饮食结构和安全、良好的作息习惯 心理健康：保持乐观心态、感恩、积极感受生活乐趣 人际关系健康：微笑、协作、换位思考、包容 工作健康：安全、准确、及时、专注、责任,诚信立业 稳健行远,案例：处理跨部门沟通问题时用到的行为规范,定期工作汇报会议的规定： 1、本周哪个部门哪个人对你有什么贡献？ 2、自己在帮助其他部门工作上有哪些贡献？有哪些不足之处？可以怎样改进？ 体现感恩与自我检讨,案例：某班组早会行为规范,1、准时开会 2、轮流主持会议 3、固定位置上站立参加会议 4、签字、承诺、执行,某移动营业厅迎客行为规范,顾客三米距离时停下手头的工作 向顾客行注目礼 展露发自内心的

8、微笑,案例：,问题,您的一位主要下属的工作职责是什么？ 您对他的期望他知道吗？,明确职责与要求,组建（或担任新领导）团队时，必须要明白无误告知团队成员：,他们的工作范围是什么？ 他们将要达到的要求又是什么？,要向团队成员传达对他的期望,制定考核标准和衡量方法,3、衡量的角度： 数量、质量、 时间、成本或 收入,2、和每个成员 进行单独会谈 ，一起讨论考 核方法,1、制定过程一 定要让成员参与,Text 1,Text 2,Text 3,Text 4,案例,建设团队社群,团队建设的有力“抓手”,讨论一个问题,为什么微信朋友圈让人欲罢不能？,社群,成员,成员,成员,成员,成员,团队成员是社群中的一个

9、节点，每个节点共享资源以完成 其工作，每个节点即提供服务也请求服务。每个节点之间都能 够直接沟通，无须通过其他中介,节点社群的基本特征,整个社群的 专业性,实时反馈和 对话,建立社群的建议,如何在自己的团队内组建社区（或者说你怎样把网络社区的某些特征引入进你的团队建设中？）,由兴趣趋同向价值趋同 由情绪自然流露-向成功与经验分享 由点赞-向认可与赞赏 由人人是主角向取长补短团队共赢 由网络众包向内部众包,微信群,手册,学习墙,某“学习型”团队社区运作实例,搭建平台,充分利用现代通讯技术,与生产实践密切结合,班组知识、经验累积 与管理,每日一案例-事事是案例,所谓案例，就是为了达到一定的教育目的

10、，围绕选定的问题，以事实作素材而编写成的某一特定情景的描述 案例的类型正面案例与负面案例,每日一课题-学习生活化,每日一课题，即由班组成员轮值，每天同大家分享一个与班组工作实际相关的知识点，班组成员在共同讨论和交流的过程中提升自身知识和技能水平 讨论：从自己的工作中找一个有趣的事情与大家分享,每日一提问以提问为师,学以问为前提，学以问为基础 敢问，不以问为耻 会问，用问的艺术找到突破口 案例：某企业把变压器等各种电器设备的操作规范编织成各种问题，每天一题，转发在微信群里，每月问题回答正确的有些小奖励。 员工可以把自己工作中任何不明白的问题写下来，放在每日一提问公告栏内，班组所有成员都可以回答，

11、也可以辩论等,每日一反思思维训练化,天天都总结，天天反思 日事日毕，日清日高,每日一标杆-向新高学习,讨论：您如何在自己的团队树立标杆，并如何带领大家向标杆学习？,每日一创新超越与成长,人人有特长塑造技能型员工 人人有绝活-塑造金牌型员工 人人都比试-打造员工竞争力 人人是教练-以同事为师,课程安排,团队建设与管理,团队领导力,目标,组织成员,目标导向行为,干预行为： 控制与影响,管理与领导,领导力,领导力是影响员工自愿追求组织目标的能力 领导力是一种可以被观察的实践和行为模式 影响力是靠具体的领导行为建立起来的,团队领导力,领导行为,1,2,3,4,关注他人,建立共同目标,主动担当,鼓舞士气

12、,建立共同目标,团队领导力,目标,就是组织或个人期望达到的、可以量化的目的和结果，也是行为的导向,方向（目标）不对，越努力，越尴尬,并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能 确定每个人的工作 彼得.德鲁克,团队目标来源,团队内部 存在的问题,愿景、价值观、年度目标,所在组织的长期目标 短期目标,有决心解决这些问题,案例：某企业2015年的工作目标,某企业是生产汽车配件的。 销售额从2014年度的1亿6千万提升到2015年度的2亿。 其中：新的国外销售团队负责800万的增量 现有销售团队负责其余3200万元的增量 作为设备维护保养部门，该如何确定自己团队的目标？,团队目标,在2015年全

13、年过程中，将设备开动率2012年的94%提升到到96%。,目标制定的SMRAT原则,S,Specific：明确的、具体的、清晰的把什么当作目标？,M,Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准。,A,Relevant： 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；目标还要和其他部门及公司目标相关。,R,Achievable：可实现且具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 。,T,Time bound：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。,不可考核目标和可考核目标举例,目标分解,公

14、司整体目标,一级部门目标,二级部门目标,个人目标,目标的层级结构与拆解,横向目标,横向目标,横向目标,横向目标,目标分解的注意事项,目标分解不是目标分摊 研讨：一个人的责任心和什么有关？,目标沟通,自上而下会有什么问题？ 自下而上会有什么问题？ 自上而下+自下而上,一个不听取团队成员意见就制定目标的领导，可能要面临如何调动团队成员积极性的问题；如果仅凭权力来对成员进行问责的话，可能很难得到整个团队高水平工作表现,一完全来自团队成员的目标，可能会与整个组织的目标关系不密切；在这种情情况下，由于缺乏明确的方向，团队每一步前进都可能要花费时间和精力来达成一致,团队领导和成员都要加入确认目标的过程中来

15、，领导负责定义战略方向，成员负责提出建议使大家能够对制定的目标有强烈的投入感和责任感,目标定量标准 四个维度,计划,计划是指执行工作时，为完成所赋予的使命、任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案和程序,首要性,周密性,预见性,简单性,可行性,计划的特性,明确目的,掌握事实,根据事实思考,计划的决定,制定计划方案,计划执行,最终目的与现在目的 区分目的与手段 考虑机会利益与机会 损失 掌握相关人员的真正 意图,5W1H,分析各项事实之间的 相互关系如何,多种方案 应对未知事项的预案 日程表,是否符合上级目的 是否符合计划特性 计划对相关人员影响 如何 实行时机是否合

16、适,制定计划的程序,拟定计划时部属的参与（研讨）,可取得的效果,计划应该具备的七个要素,1、结果目标是什么？要达成怎样的结果？,2、行动要做些什么？,3、次序哪些为先？哪些为后？,4、时间估计每项行动需要多少时间？,5、时间表什么时候处理什么事项？,6、灵活性有没有预留时间给不可估计的突发事件？,7、协调团队中每个成员计划的相互协调,主动担当,团队领导力,领导力在于你“做什么”,领导力不在于你“是什么” 领导力不在于你“有什么” 领导力在于你“做什么”！,承担责任,领导力的具体责任是什么？,解决问题！,不论是否身在领导岗位，当你主动去承担了解决组织面对的问题的责任，就是走出了发挥领导力的第一步

17、,承担责任的行动指南,主动思考你所在的 团队、组织所面临 的难题，而且挺身而 出解决问题 主动承担责任的反面是 事不关己高高挂起,主动承担责任,不是以问题为焦点， 而是以解决问题为焦点 寻找问题的起因、 判断对错等固然重 要，但不去解决问 题，一切都为零 问题：我该做什么？,以解决问题为焦点,研讨,我在组织中的工作职责是什么？,岗位职责（输入）+我的贡献（输出）=我的工作职责,注重贡献的管理者基本的思维模式是：,我通过.为（达成）.服务（目标），服务 的结果让满意甚至超越期望,我通过质量监督和管理为（达成）保证企业产品的合格达标服务（目标），服务的结果让客户满意甚至超越客户的期望,领导者的责任

18、要建立团队的生意模式,我们的客户是谁？ 我们的产品是什么？ 我们产品交付的标准是什么？ 交付的好，我们的收益是什么？ 交付的不好，我们要承担什么责任,人力,客户,销售,生产,采购,财务,承担责任的四个方面,很多时候为了集体的利益，不得不做出牺牲个人利益或者让个人利益服从组织利益。,承担做出艰难 决策的责任,团队领导者要有坚定的信念，就是带领团队实现组织和团队的目标,承担带领团队实现目标的责任,.,能否对失败有充足的心理准备，并能勇于承担失败的责任，而非把失败的责任推给他人或者客观条件，是对领导力的重要测试,承担失败的责任,对未来可能出现的变化有预见和应对措施 故事：扁鹊三兄弟,承担防患于未然的

19、责任,关注他人,团队领导力,知人 识人之异 知人之长短,知人善任,善任 用人所长 人职匹配,关注他人的核心知人善任,了解下属的三种途径,你在哪里（是如何）长大的？ 你的爱好是什么？ 谁是你生活中最重要的人（可以问一下他家人的情况）？ 你热衷于什么？ 在接下来的日子，你希望做什么（这个问题的答案提供了无数的暗示，包括你是否能帮助他们梦想成真）？,君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期 而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色,见人之长-用人不要看缺点,用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。 峰谷并存，峰高谷低 团

20、队的伟大之处就在于让人的短处显得无足轻重,案例：王金战,著名教育专家，全国优秀教师、中科院博士、中国人大附中高三班主任和数学老师、宽高教育集团董事长、美国名校教育学院院长、中国卓越校长局长峰会主席、国家十一五重点课题素质教育中的家长作用研究课题组组长，2012年11月王金战与外研社成立王金战图书工作室,老师，是学生成果的欣赏者。教育的最高境界，就是教育出让教师敬仰的学生。,育人之才促使他人进步,通过对他人提要求 而促使他们进步,针对每个人经历的不同阶段需要不同的领导风格,领导要准确指出员工必须做哪些事情。他做指挥。较多地掌控，给出明确的指示并且进行检查,领导者必须对员工进行训练，设立目标，并检

21、查目标达成情况。除了指挥，还的帮助他们。你应该通过有目标的训练去传授他们专业技能。而最重要的，你应该与员工一起练习设立目标，然后通过帮助他实现这些目标，你将增强其自信，同时也增强了其责任心,员工必须被要求，多帮助，少指挥。员工在这一阶段必须真正被提要求。适时的批评与某种程度的严厉此时成为必要，因为假设一个人在此阶段停滞不前将太过可惜。,领导可以任命并赋予责任。,第一阶段低能力，强烈责任心,第二阶段能力有所提升，责任心下降,第三阶段高能力，不稳定的责任心,第四阶段-高能力，强烈责任心,及时反馈,我需要两个志愿者,何为反馈,反馈一个人的行为所得到的反响或评价 反馈是取得任何一种持续高水平的绩效中最

22、关键的条件。如果没有经常性的具体反馈，人类的行为就会表现的五花八门，而且通过遭遇失败 各个阶层的员工们绩效不理想的一大原因在于，他们在自己所从事的工作中缺乏反馈,积极 反馈,小王，我看到你按时把所有的报告都交上了，继续保持这种良好的工作状态！,中性 反馈,小王，你知道你是上交每周报告的人中唯一迟交一天多的人吗？,消极 反馈,小王，你出了什么毛病？你就不能多在报告上花些时间以便按时上交吗？,反馈的类型,通过反馈帮助下属解决问题,你：小张，我注意到在上周五天中你迟到了两次。这种行为是不可接受的。请你按时来上班好吗？ 小张：没问题，我肯定再不迟到了 你：多谢。 这就是反馈讨论，在中性反馈的同时提及预

23、期绩效 李莉，我注意到你今天有两次工作时间不在岗。请你把离开岗位的时间限制在规定的休息时间内好吗？,反馈的价值,领导者对员工的工作有四种反应,1,2,3,4,称赞,改变路线,批评,不做反应,认可与赞赏,互动,过去一周某位员工的良好表现 1 2 3 4 5,针对员工表现我的认可和赞赏 1 2 3 4 5,认可和欣赏什么,微小的成就是激励人们尝试取得更大一点成就的动力,现在做的比前一次的更好,错的少一点也是一种成就,赏识的形式,加薪 奖金 晋升 发诸上司之口进入员工之耳的语言（感谢、表扬、赞美、肯定、积极的评论、欣赏等）,认可与欣赏的表达要点,认可与欣赏要针对下属良好的、具体的工作行为表现 亲切的

24、表情+让下属开心的语言 让下属开心的语言=对方的好+对我的影响,赏识话语的例子,你报告中的调研分析做得很详实，使我在给总经理汇报时很有面子 感谢你在这么短的时间里很辛苦地工作以完成这个任务，给我们整个团队的最后结果争取到不少时间 你看起来无疑比以前犯的错误要少多了，请继续下去 我永远也没办法把这个事情做的像你这么棒,研讨：,如何回复下属的书面工作报告？ 把报告复印一份 读报告时要关注你能否称赞些什么 把你称赞的话亲笔写在页边 快,四步称赞法,案例1,在查看小王过去两个月的出勤记录后，你发现他在每周一那天都会迟到15-20分钟。你在周五就这件事跟他谈了一次，要求他按时来上班。下周一他迟到了2分钟

25、，这时你走到了他的办公桌边上 赏识激励：小王，你今天比以前都来的早。我发现你在努力解决迟到的问题。今天你有了大约90%的改善。我期待这种改善继续下去，这样你就能帮助我们达到迟到次数每月不超过一天的公司标准了,案例2,赵静是你手下的一位主管，你偶尔会指派她去解决一个特殊的问题。你总是告诉她要及时向你通报她的工作进展。你知道她通常会解决这个问题，不过却不怎么向你通报自己的工作进展。这一次，在把这个问题跟她说明两个小时之后她便和你联系，向你通报了她手头正在处理的问题的进展 赏识激励：赵静，多谢你及时向我通报你的工作进展。这一点会在我的上司向我询问工作进展时帮上忙，当然，这也会让我在上司面前有“面子”

26、。我知道你以后会及时与我沟通你的工作进展的。,请大家拿出手机,给你过去一个月内工作最出色的那个下属发一条短信，对他（她）的工作表示赞扬！,改变路线,当一项工作无法做到令人满意时，一位领导者在做出批评之前，应该考虑改变路线： 路线一：再次把以结果为导向的任务表达清楚 路线二：给这位员工一项新任务 在这两种情况下，他都造就了一个新的可能去称赞员工,批评,1、首先要问问自己你是否确定从何而知存在一种有缺欠的行为？你是否通过第一手消息获知的吗？假如不是，你的消息来源可靠吗？,2、自我审视一下：这个你要批评的人对你是可亲的吗？写下5-10点你珍视他的地方，只有这样对方才会感受你是真的想帮助他。他会觉得，

27、你如此失望只是因为你本来以为他很棒。,3、再问自己：上一次我赞赏这位员工是什么时候？,4、再问：真正让我生气的是什么？我真的想帮忙吗？,批评的准备,批评的注意事项,不做反应,不给他人反馈的是在告诉他人，你认为其做的工作没有价值 这是一种最糟糕的反应,走动式管理,1）主动-（不能等有了问题才走动） 2）经常的、友善的、没有中心议题的、事先未经计划的、但也绝非漫无边际的自然操作 3）提问与倾听 4）联系群众与实施影响力,授权,自我测评：我如何授权他人的？ 针对下面的陈述，选出最能描述你对下属授权方式的选项。请依照你曾经怎么做或将怎么做来选择，而不是你认为应该怎么做来作答。 当我给下属授权的时候，我

28、：,得分与分析： 2、6、7、8选择经常得3分，选择有时得2分。选择很少得1分 1、3、4、5选择很少得3分，选择有时得2分。选择经常得1分 20分以上，出众的授权技巧 15-19分，较好，还有提升的空间 15以下，需要大幅提升,什么是授权,授权就是将工作权力和责任分配给下属。授权通过组织上层权力向下层的转移，使得下属也能做决策 授权不能和参与相混淆，参与指的是让下属共同决策，而授权则是 下属独立做决策,将任务想象成猴子,保护自己不受其他人猴子的干扰 保护自己不接受过多的任务问自己：谁有更多的事情要做，是我的员工还是我自己 在你的工作上所拥有的东西里，你的员工是最有价值的。要恰当地对待他们并成

29、为一个委派任务的高手 我们中的任何人都没有所有人一起更美丽 大部分猴子在员工那里比在你这里照料的更好 不要让任务在一个过高的成绩上完成。任务必须重视在尽可能最低的组织层级上去处理 永远不可允许任务被继续委派下去，这是在质疑你的判断力。继续委派下去很危险，因为那样没有人会觉得真正为之负责，以致于所期待的结果无法达成,如果事情搞砸了，你永远不可以在其他人面前将责任推给他，对外是你在负责,给与员工他为了完成任务所必需的所有权力；当然他也承担着责任对你,只有在和员工私下交谈时，你们再研究那些需要由他负责的错误,授权意味着退位，以让他人可以一展身手,授权后的责任,对内把责任交给员工，对外和对上还要保留责

30、任,5个因素,向他描述他应该做什么,告诉他这项任务详细包含了什么,准确地向他解释，为什么这项任务是重要的,2,3,4,5,6,1,请他用自己的话 重复一遍任务 他全都理解了吗？,告诉他拥有的全权 和辅助工具，将责 任转交于他,永远都要订一个 检查期限。较长 期的项目时你应 该确立自己要检 查的阶段目标,六个步骤,授权分六步与员工交谈,鼓舞士气,团队领导力,两个问题,我的公司为把世界变成一个更美好的地方做出了什么贡献？ 如何将我的工作纳入这大的蓝图中？,建立信任,判断是一个人是否是领导者，要看他是否有追随者 领导者和追随者的关系基础在于信任，追随者对领导者的信任 研讨：我们如何建立下属对我们的信

31、任？,如何获得下属的信任,1、自私自利还是舍己为人？ 自私的人的表现： 把自己不愿意做或者嫌麻烦的事情推给下属，自己光挑能出风头的美差 吝啬 把下属的功劳据为己有 对上阿谀奉承，对下吹毛求疵 一心只想着自己，凡事从个人利益出发 我们不能要求管理者是个十全十美的人，但有一点不能让步的，就是管理者是否是一个自我为中心的人,2、工作热情 热情能感动人，会潜移默化地感化到下属，让大家自觉行动起来 工作热情，意味着责任感、职责意识和使命感 一切向前看，积极面对并积极解决困难的态度,3、公私分明和公平 4、动员上级的能力 5、细致周到地帮助下属 关于信任：对领导者来说，建立信任需要长期持续地做出合适的应为

32、；毁掉信任却是一瞬间的事情,什么激励？,激励：激励是一种心理活动或过程，这一活动（过程）调动并引导人们做出目标导向行为,激励的简易模型,未满足的需要 欲望产生于未 满足的需要,激励 寻找满足需要的 方式,行为 选择一种你认为能 满足需要的行为方式,奖励（结果） 两种奖励来满足 需要（内在与外在）,反馈：奖励告诉你行为是否起作用以及是否适用,外在奖励（回报）从别人那里得到的回报中获得满足。回报来自于取悦别人,内在奖励（满足感）从工作本身获得满足。满足感来自于取悦自己,奖励什么 得到什么,为什么警察整天开着车高速穿越与社区之间？,为什么妈妈要修改遗嘱？,激励的四个误区,激励的四个误区,同侪（chi

33、）压力,定义：同侪压力是指团队中的部分人的行为对另一些人产生的压力感，制造积极的同侪压力时消除组织中山头主义的一种奖赏和激励方法,组织中总是会形成不同的小团体，而不同的小团体会相互比较、相 互制约，从而形成一种隐形的压力,同侪压力会导致人们故意放松或降低自己的职业表现，使组织中的人 倾向于成为一个平庸的人，以求得相互间的平衡获认同,每一个隐藏的小团体都有一个意见领袖，利用同侪压力的最好方法 就是善用意见领袖，打破消极的同侪压力，实现积极的发展,应用,懂得一些笼络人心的方法 1、光顾你的下属 2、让员工为中心 3、以爱为凝聚力,榜样吸引,1、人们时表现出“好”的行为，还是“坏”的行为，根本上都是

34、通过在环境中学习的来的，是学习的产物 2、榜样可以使群体中的绝大数人都学习到一种新的行为，不管这种行为是好还是坏 3、如果你希望群体中的人都朝向积极的一面，那么树立一个优秀的、积极的行为榜样就是重要的策略 4、榜样的设置和控制是影响榜样吸引力的重要因素，这包括榜样的选择、榜样的影响途径的设计等,如果一个人看到另一个人的某种行为受到奖励，那么你就会不自觉地以他为榜样，模仿其受到奖励的行为。相反，如果他的这个行为受到惩罚，那么迫于这种惩罚的效力，这种榜样就会很少有人模仿，即便有过同样行为的人，看到榜样受到惩罚后，也会停止或改变自己的行为,应用,期望效用,给予某人一种期望，很多时候能够激起对方的某种积极行为。,没有多少人是先天就非常优秀的，所谓优秀常常是 自我认同与自我 努力的结果，也就是自信和努力的结果,人的行为，通常受到自我认同和自我期望的驱使，自我期望是“自我 鼓励”的一种表现,改变人的自我期望，也可以同时改变一个人的行为,如果你能够让一个人认为自己很优秀，并让这个人对自己产生很高 的期望，那么这个人就会表现出与众不同大小的、优秀的一面来,应用,化腐朽为神奇的策略 1、当部下失误时表达期望 2、用期望创造生产力 3、寄予期望，因人而异,竞争本能,