人力资源战略与规划.docx

1、CH1人力资源战略与规划概述1.1人力资源战略与规划的概念l 企业战略指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程l 人力资源战略企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程人力资源战略的层次：宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）l 人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程hrp包括1 现有人力资源状况分析2 人力资源需求预测3 人力资源供

2、给预测4 制定人力资源规划方案l 人力资源战略与规划的关系（一）相同点都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。（二）不同点1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。2、人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源（三）人力资源战略与人力资源规划的整合规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。l 人力资源战略与规划的意义1 有助于企业适应变化环境2 有助于及时填补职位空缺3 有助于新员工尽快胜任工作4 有助于稳定生产5 有助于减少未来

3、的不确定性l 人力资源战略与规划的作用1 对企业战略方面1) 帮助企业识别战略目标2) 有助于创造战略目标实现的环境3) 为企业战略目标的实现提供人力资源保证4) 提高员工工作质量2 对人力资源管理职能方面1) 为人力资源部门的各项业务活动设定目标2) 有利于人力资源部门资源合理利用3) 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量l 人力资源战略与规划的一般过程1.2人力资源战略与规划的产生与发展 CH2人力资源环境分析2.1人力资源环境分析概述l 人力资源环境分析定义：指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析(差异性、复杂性、动态性以及可预测性)意义：人力资源规划的第一步就是对企业内外部

4、环境的变化进行评价人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规划的基础l 人力资源环境分析的内容和步骤 l 人力资源环境分析原则（客观性/全局性和重点突出性/系统性/未来性）2.2人力资源环境分析方法l PEST宏观环境分析法l 波特“五力模型”分析法迈克尔波特（1980）提出的竞争战略分析的“五力模型”目前被广泛应用于产业竞争环境的分析，亦即中观环境分析。包括竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、替代品等五种力量l SWOT分析法SWOT分析来自于哈佛商学院的肯尼思安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)教授。SWOT分别代表：strengths（优势）、weak

5、nesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）2.3人力资源外部环境分析l 外部宏观环境1) 政治法律环境（主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为）2) 经济环境（主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件：1经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）2价格（经济环境中的敏感因素之一）3消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷）3) 劳动力市场（外部人员储备，劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化）4) 自然环境5) 科学技术环境6) 社会文化环境l 外部微观环境1)

6、国家的产业结构和产业政策2) 产业生命周期3) 产业的市场状况4) 进入与退出障碍2.4人力资源内部环境分析l 企业现有人力资源状况人力资源规划的基础，未来发展的起点。企业战略目标的实现要立足于开发现有人力资源。l 企业战略企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素l 企业文化企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成与发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。其作用在于激励、凝聚、规范、稳定l 非正式组织正式组织：能够通过组织结构图和工作说明来描述，易于观察、分析和诊断。非正式组织：生产经营过程中凭借非正式渠道，以感情为

7、基础，群体成员行为不受正式约束形成的一种群体关系。l 企业其它部门l 工会CH3人力资源战略人力资源战略：指企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。3.1企业战略成本领先战略/采取差异化战略/集中化战略3.2人力资源战略的形成模式（企业战略管理的一个核心问题）Dyer Labell Wils Schuleru “先事后人”还是应该“先人后事”？因事设岗是用人非常理性的原则 “因人设岗”也是用人的一种理性要求先事后人，这是管理的学问;先人后事，这是领导的艺术。3.3人力资源战略的类型1 关注

8、重点不同人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人,更多的是从挖掘现有人才的角度思考问题。聚集战略通过现有人员进行人才的积累。促进战略企业对个人投资,促进其成长。投资战略企业在员工身上大量地投入,同时对员工的期望和要求也非常高,即相互投资。2 实施条件不同名称定义特点以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上,企业与员工的关系完全是一种合同关系(契约关系),一切制度以契约为前提。特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这段时间，因此晋升特别快。权变模式 把能力和资历结合 结合以上类型特点以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提

9、高整体实力的目标。稳步晋升，终身雇佣制。3 企业生命周期阶段不同生命周期 企业特点 人力资源特点人力资源战略核心创业期规模小、成本高、不规范员工少、人才少，分工不明确；人才高低配置发挥创始人的作用、注意利用“外脑”；发现人才并促进人才组织化成长期产量增加，企业规模扩大结构脆弱、人才短缺；人才低高配置完善组织结构，加强人才吸收与培养；明确企业与员工的关系；建立共同愿景；员工与企业相互承诺成熟期企业竞争力达到最佳状态，但易滋生“大企业病”人才高高配置，易出现官僚主义、沟通不畅增强企业灵活性：聚集优秀人才；加强职位分析；加强培训；多样化激励；确定关键人力资源“长名单”衰退期销量下降，利润降低，管理不

10、善员工不稳定，士气不高、不公平感强、期望值低，人才低低配置人才转型，指导后期发展，招聘与培训新型人才4 雇主品牌战略（雇主品牌是一种雇主的允诺）雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。l 评价角度内部评价一种雇主允诺，内容是员工加入公司后体验到的工作文化、环境和机会等，包含26个与之相关的特点，如职业发展前

11、景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等，是从内部软环境对雇主品牌进行解释；外部评价针对潜在员工。从外部角度理解雇主品牌综合评价雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使之愿意到公司工作，树立公司最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌，使公司对雇员作出的某种承诺。雇主品牌不仅是公司和与雇员之间建立的关系，还体现公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。它由五个部分组成：人才形象、CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。l 雇主品牌的价值1. 提升企业的整体竞争优势2. 带来丰厚财务回报3. 提升企业对人才的吸

12、引力4. 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险l 雇主品牌的独特性5. 降低企业人力成本开支项目产品品牌雇主品牌针对主体产品和服务的顾客企业员工，尤其是特定人才品牌目标获得顾客对产品的忠诚、保持并扩大产品和服务的市场份额获得员工对企业的忠诚，保持并加你员工与企业的良好关系与情感纽带，提高人才竞争力品牌功能1.产出优质产品和服务的承诺；2.吸引和留住企业的客户；3.提高企业的内在价值；4.用品牌价值整合多种资源，提高企业核心竞争力1.传递良好管理和发展的承诺；2.吸引或留住企业人才；3.通过员工帮助企业实现价值最大化；4.用雇主品牌价值整合员工绩效，提高企业核心竞争力品牌回

13、报企业业绩、利润和市场占有率企业持久的竞争优势和发展潜力l 雇主品牌建设策略新“4P”（People、Product、Position、Promotion）策略People识别战略对核心人才的要求和驱动因素Product提供满足目标人才需要的工作经验Position（定位雇主品牌）在掌握核心人才驱动力的基础上，用简洁语句提炼雇主品牌的定位Promotion（雇主品牌推广）雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销，需要利用多种途径推广宣传雇主品牌l 人力资源部实施雇主品牌建设要点1. 在建设雇主品牌的过程中应接受企业品牌部门的指导2. 雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性3. 雇

14、主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务4. 在打造雇主品牌过程中应注意与其他部门的协作5. 雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程3.4人力资源战略与企业战略1. 戈麦斯（Gomez）与麦加（Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略企业战略组织特点人力资源战略成本领先战略持续的成本优势严密地监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的控制系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作计划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强产品的策

15、划与设计基础研究能力强公司以质量或技术领先著称公司的环境可吸收高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合成本领先和差异化战略的特点综合采用上述人力资源战略2. 人力资源管理与企业战略的关系l 人力资源管理状况是制定企业战略的出发点l 人力资源管理实践是实现企业战略的途径l 企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便

16、需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。l 企业核心能力与人力资源的系统整合l why人力资源可以成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征人力资源的独特性核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴招募根据才能/内部提升外部招募/根据业绩人力资源外包/为特别任务招聘可以合作/根据成绩薪酬外

17、部公平（高工资）根据知识/经验/资历持股外部公平（市场比率）根据绩效工时合同/年薪/知识2. 不同公司下的人力资源战略制定l 稳定型战略下的人力资源战略1）保留核心员工2）重视员工的职业生涯发展和精神激励l 收缩型战略下的人力资源战略1）解雇富余人员2）做好剩余员工的管理工作3）提高培训的针对性和有效性4）控制人工成本总额l 增长型战略下的人力资源战略1）人力资源的补充工作2）并购或接管企业的人力资源整合问题3）提高员工技能3.5人力资源战略制定过程及内容1. 人力资源战略制定过程（1）分析企业的内外部环境（2）识别关键问题（3）选择合适的人力资源战略模式（4）拟定备选方案（5）选择最终战略方

18、案CH4人力资源规划4.1人力资源规划的含义预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。4.2人力资源规划对组织的作用l 确保企业发展中人力资源的需求l 使人力资源管理活动有序化l 提高人力资源的利用效率l 有利于协调人力资源管理的具体计划l 使个人与组织的目标相吻合 4.3人力资源规划目标4.4人力资源规划分类l 时间 （长期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之内）不确定性与规划期的长短l 范围（企业总体规划/部门规划/专项任务or工作规划）4.6人力资源规划的过程l 调查分析准备阶段l 进行供给和需求的预测阶段l 规划的制定和实施阶

19、段l 规划评估和反馈阶段人力资源规划流程图l 性质（战略发展规划/战术发展规划:组织人事规划/制度建设规划/员工发展规划）战略发展规划具有全局性和长远性，通常是人力资源战略表现形式；战术发展规划一般指具体的、短期的、具有专门针对性业务计划。4.5人力资源规划的内容l 影响人力资源规划的两种劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场4.7人力资源规划的影响l 环境层面l 组织层面l 人力资源部门层面l 人力资源数量层面l 具体的人力资源管理活动层面4.8人力资源信息系统hrisl 定义：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法

20、。l HRIS的建立1. 对系统进行规划2. 系统的设计与发展3. 系统的实施4. 系统的评价l 人力资源信息系统hris的用途1. 可以建立人事档案2. 为各类人事决策提供依据3. 可以产生出若干重要的报表和各种报告CH5人力资源需求预测5.1人力资源需求预测概述l 人力资源需求预测定义指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量、结构等进行的预测活动l 人力资源需求预测的基础1. 工作分析定义：是通过确定工作义务、任务或者活动来收集信息的过程内容：工作描述和任职资格，并由这两个部分形成工作说明书数据收集的方法：问卷调查

21、访谈 观察 工作日志2. 企业战略为什么：制约企业人力资源战略，进而制约企业人力资源规划，影响企业所需要的人力资源数量、质量和结构l 影响人力资源需求的因素宏观（外部） 微观（内部）l 人力资源需求预测的程序P1575.2人力资源需求预测的定性方法零基预测法自下而上预测法经验判断法（主观）德尔菲法（主观）驱动因素预测法定义以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求关键：是要对人力资源需求进行详尽的分析先由组织最低层开始，预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数听取专家们关于处理和预测某些重大问题意见某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求步骤测算规划

22、期内晋升、调职、退休、调出的人员数量确定该数量即为人力资源需求量所需新职位要撤销或不需要补充的职位现有职位变化双重人员配置 预期加班预期人力闲置（培训）计划期内工作量波动成本管理费用等变化选择专家发放/回收调查表统计/评价调查结果（新一轮调查）预测结果前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求特/优/缺点假定：企业的生产规模和生产技术不变假定在现实中很难出现最简单的方法特点：匿名性/多次反馈/收敛性优点：可独立发表意见/他人意见的合理内涵/判断可观公正缺点：时间长优点：透明、合理、慎重，管理者很清楚对企业具有直接影响的人员配置需

23、求驱动因素，并能够根据自己的判断去进行调整将人力资源需求预测直接与经营和资本规划联系起来l 散点图法借助图形来预测企业人力资源需求的方法，即将企业经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势用图形表示出来，从而以未来该变量目标值的设定，推知未来企业的人力资源需求量l 描述法指人力资源规划人员通过对企业在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求预测的方法5.3人力资源需求预测的定量方法l 一元回归分析根据企业的历史资料，通过建立数学模型预测未来趋势的方法（y-人力资源需求量，x-相关变量，b为相关系数， a为随机变量）l 多元回归分析通过对企业多个影

24、响人力资源需求量的因素进行分析，从而预测人力资源需求量。l 趋势外推法通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门进行结构性预测l 比率分析法根据企业的一些关键因素与人力资源数量之间的比例关系，预测未来人力资源需求量的方法l 计算机模拟预测法在计算中运用复杂的数学模型，对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出各种人力资源需求方案，以供组织选择趋势外推法步骤1. 选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求，如销售额、生产率等。2. 分析相关变量

25、与人力资源需求的关系。如生产量/人时等。3. 计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率指标率，求出均值。4. 计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。 趋势外推法应用的前提条件：企业要有历史数据，同时这些数据要有一定的发展趋势可循。一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。 比率分析法步骤1. 根据需要预测的人员类别选择关键因素； 2. 根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值； 3. 预测未来关键因素的可能数值； 4. 根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。由于比率分析假定两种因素的比率不变，影响了实际预测的准确性。比率关系不稳定、不确切，则不能

26、使用比率分析法适用于短期预测，勉强可用于中期预测。长期预测会没有效果只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求差异预测方法优点缺点适用要求应用情况定性方法零基预测法简单、准确前提条件难以满足企业特别稳定，技术与规模不变不常用经验判断法简单、可行经验的准确性技术较稳定企业的中短期预测；历史资料；多人集合常用德尔菲法准确、权威复杂、耗时长，效率相对较低为专家提供准确的历史资料及统计分析结果，匿名较常用散点图法直观、实用不够准确适合于粗略估计对象较常用描述法有针对性不确定性程度高中短期预测不常用定量方法趋势外推法可整体可部门只针对单因素，如销售额等企业比较稳定，中期或较短期常用一元线性回归

27、分析精确准确度与变量选取有关中长期预测，选择最相关的变量常用多元回归分析多变量，准确较复杂中长期预测较常用比率分析简单、可行不够准确假设两种要素不变，短期预测较常用计算机模拟最准确最复杂数学模型和相关软件不常用5.4需求预测的关键因素和预测方法的选择l 短期：1生产过程：销售波动（特别是季节性生产或季节性销售），人均产量与总工时 2工作人力分析（事病假、缺勤、退休、离职）l 长期:1 影响员工需求数量的因素确定 2影响因素与员工数量的相关性分析（相关因素与员工之间的数量比例关系；新建企业需积累资料）3 核算全员劳动生产率 4 确定劳动生产率的变化趋势员工离职率=（离职人数/工资册平均人数）*1

28、00%员工新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%净人力资源流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%成长型企业，净流动率等于离职率；收缩型企业，净流动率=新进率；稳定经营企业，净流动率=离职率=新进率l 人力资源的流动与周转CH6人力资源供给预测6.1人力资源供给预测概述l 人力资源供给预测定义企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测l 人力资源供给的影响因素l 人力资源供给预测的作用1. 检查现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力2. 明确员工的晋升、退休或辞退情况3. 明确异常的辞

29、职率、开除率和缺勤率和异常的绩效与纪律问题4. 对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测，以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充l 人力资源供给预测的程序6.2人力资源存量分析l 外部人力资源存量分析1. 数量（人口总量与出生率、劳动适龄人口、人口迁移）2. 质量（教育等因素）3. 结构（性别结构、年龄结构、地区结构、城乡结构、质量结构）l 企业内部人力资源存量分析1. 数量分析 工作分析法 动作研究法 工作抽样法 绩效分析系统法 管理幅度法 线性责任图法2. 结构分析 专业结构 年龄结构3. 工作流分析4. 岗位配置分析（人尽其才，才尽其用，否则就会存在人力资源浪费。进行岗位配置分析时，首先

30、必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。）5. 冗员分析（超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员 ）（素质与能力不足/富余）素质分析u 个人的思想觉悟和企业的群体文化u 员工的知识技能水平知识水平文化知识、专业知识和工作经验 技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能 u 群体的知识技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 u 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。 企业的冗员=全部职工实际需要合理储备6. 素质分析6.3内外部劳动力市场分析l 内部劳动力市场分析1. 组织战略（首要）2. 组织结构3. 企业人员流动率l 外部劳动力市场分析1. 人口因素2. 社会和地理环境3. 企业的人力资源开发政策4. 员工类型及其具备的素质6.4内部人力资源供给预测方法l 技能清单法l 人员核查法（1对企业的职位