公司战略合作的类型及运作要点

公司战略合作的类型及运作要点公司战略合作的类型及运作要点公司战略合作的类型及运作要点目录第一章企业战略合作的理论基础4一、战略合作的内涵51、战略合作不同于卡特尔52、战略合作不同于以往的合资6二、企业进行战略合作的原因81、直接动因82、间接动因9三、企业战略合作相关理论研究131、企业战略管理理论132、战略合作理论153、合作竞争理论16第二章企业战略合作的分类概述18一、战略合作的影响因素181、企业间的相互依赖程度182、企业相互间的信任183、企业的信用194、合作双方的组织相容性195、企业高层管理者远景的一致性196、企业间的冲突合作19二、战略合作的分类模式201、从治理结构分类212、从价值链的角度分类223、从合作的正式程度分类234、当今具有代表性的企业战略合作形式23三、战略合作结构的模式选择241、从资源角度252、从风险角度263、从交易成本角度26四、我国企业战略合作成长的制约因素271、市场环境272、企业组织结构273、企业生产方式284、企业文化28第三章非竞争性战略合作28一、定义281、非竞争性联盟的定义282、非竞争性联盟的特征29二、非竞争性战略合作形成的决定因素301、企业战略资源的类型与特征302、企业发展阶段30三、战略合作的不同组合311、产品层次的联盟312、事业层次的联盟323、公司层次的联盟324、其它类型（延伸阅读）33四、非竞争性战略合作的运作方式及要点351、企业自身战略定位352、市场机会的识别363、战略合作伙伴选择的标准和要求364、合作可行性分析395、联盟合作的设计406、战略合作的实施与保障417、合作风险管理及规避策略448、联盟的解体和反馈学习46第四章竞争性战略合作47一、定义47二、合作模式分类471、从竞争与合作程度分类472、从模式结构的选择分类49三、竞争性战略合作的风险521、内生风险532、外生风险54四、竞争性战略合作的运作要点561、影响竞争性战略合作稳定性因素分析562、稳定竞争性战略合作的措施62第五章供应链战略合作64一、供应链战略合作的起源与内涵641、供应链及供应链管理642、供应链战略合作的重要性683、供应链战略合作的特点69二、供应链合作关系概述及其类型711、供应链战略合作关系概述712、按供应链企业间合作关系分类75三、供应链战略合作的运作要点761、供应链战略合作关系建立的必要性分析762、供应链战略合作关系的建立过程9773、供应链战略合作伙伴的选择794、供应链战略合作伙伴选择准则及原则815、供应链战略合作伙伴评价指标体系的设计836、供应链战略合作关系的维护84第六章结论89一、选择合适的合作类型901、个人层面902、组织层面913、集群层面914、小结91二、企业间合作关系管理921、合作类型识别932、合作关系构建933、合作关系维护934、合作关系优化93三、战略合作的意义和作用941、实现企业战略目标942、提升企业核心竞争力953、实现战略多样性954、促进研究和开发965、防止过度竞争97_TOC304383441_TOC305141445第一章企业战略合作的理论基础在经济全球化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，在竞争中合作，在合作中竞争。“战略合作”对于我们已经并不陌生，而且会越来越多的出现在人们的视线和实践中。它作为企业重大的发展战略选择开始被理论界和实践界得以运用和研究，也吸引着我们去认识和理解。我们先来看两个企业合作的例子以某造纸企业来例，该企业借鉴发达国家的发展经验，形成了租地造林、股份合作造林、订单造林、委托造林、收购青山、吸收合并国有林场和地方林场、林农合作股份制等多种合作模式。然而，仅仅是这种合作似乎并不能满足企业生存与发展的需求。2010年，国务院关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知规定，“2011年底前，淘汰年产3，4万吨以下草浆生产装置、年产1，7万吨以下化学制浆生产线，淘汰以废纸为原料、年产1万吨以下的造纸生产线”，在这一政策引导下，国内许多造纸企业通过区域性横向并购的方式实现了其避免被淘汰以及快速发展的战略目的，这就是供应链的上下游合作。其实，以市场为动力的横向合作也层出不穷。还是以造纸业为例，2013年2月25日，全球最大纸业集团、世界500强企业美国国际纸业公司与福建省南纸股份有限公司签订合作协议，双方投资6亿美元在南平建立合资公司，共同扩大新闻纸生产规模。可见，合作并不仅仅囿于产业链条的上下游企业之间，同业之间也存在多种方式的合作；并且，同业合作也不仅仅是经由政府政策的引导与推动，也来自于市场的直接力量。我们这样理解企业间的合作两个或两个以上的具有独立法人资格且不具有行政隶属关系的企业，出于实现资源共享、优势互补、风险共担等生存与发展的战略考虑，在政策引导及市场推动下，就技术、资金、信息、人才交流等内容而形成的多种方式的往来关系。伴随着分工的进一步深化，以及由此引起的新兴科技变革的纵深发展，中间性组织、模块化组织、跨组织大规模协作等新的组织模式与生产协作方式开始作为企业重要的资源配置机制而广泛盛行，企业间的合作类型也呈现出纷繁共存的局面。如果我们将产业链条上的企业间合作视为企业间的链式互补行为，那么，这种互补行为可以理解为企业在技术、资金、人力、信息及其他资源上实现优势互补或共享，具有并购、互购、合资等形式。或者，就竞争对手之间的合作来看，有可能是为了共同创造外部规模经济，并且，这样的合作既可以来自于同一市场范围内，也可以来自不同市场的企业之间。_TOC305141446一、战略合作的内涵从众多的实践中我们可以看出，战略合作是合作各方在资源共享、优势互补、相互信任的基础上结成的一种合作关系，双方合作的基础是共同受益，而合作形式的选择则取决于收益最大化原则。战略合作既不同于以往的卡特尔，也不同于现在的战略合作，它所包含的是更为广泛的企业合作行为，是企业竞争未来的一种选择，是企业实现战略的一种方式。我们通过战略合作与几个有关概念的比较来进一步理解战略合作_TOC3051414471、战略合作不同于卡特尔战略合作不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织。卡特尔的出现表明了企业之间的关系除了竞争关系，还可以依靠某些企业之间的相互补充性质，进行一定程度的联合，实现共同创造价值，进而共同分配价值的战略目标。由于卡特尔体现了合作的精神，它揭示出一个基本原理企业的合作行为并非总是无效率的，而且竞争方式可以在一定程度上以合作的形式出现。但卡特尔对整个市场来说，是降低市场效率的。卡特尔通常出现在同行业的寡头串谋中，其着眼点往往是抑制竞争、维持企业现有的利益结构，使得产品市场由寡头垄断转变为完全垄断，卡特尔的利润来源于厂商操控市场价格后厂商和消费者利益的再分配，它的出现会直接影响市场效率，损害消费者利益，由于卡特尔的价值目标也集中于价值分配，因而卡特尔中的企业为了自身利益，常常通过私自降价和回扣方式破坏协定，造成卡特尔极不稳定，也造成收益的短期化。而战略合作则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，为客户和股东创造最高的价值，战略合作的价值来源于新价值的创造，是促进市场进步，提高市场效率的，是长期化的收益。_TOC3051414482、战略合作不同于以往的合资合资是我们已经用了多年的与外商合作的方式，在我国企业国际化经营历史中占据了重要的地位。从定义上看，合资是和合作伙伴（通常是一家或两家企业）独立建厂，是企业扩展边界的一种有效手段。在企业的国际化经营中，合资通常代表企业联合战略，成为和独资、并购相等的战略选择权，它主要是利用过剩的企业资源和能力，或者是不同制度背景下不得已的企业战略选择。从两者的治理结构来看，传统上合资参与的企业数量为双边关系，由双方共同控制并分享控制权，在组织形式上趋于母子公司关系，是一种网络组织。但战略合作的治理结构比较灵活，既有股权联合，也有完全基于契约关系的非股权联合，作为联合的一种实现手段，也有组建合资实体的。从企业目标看，合资一般是企业边界扩张的结果，是一种企业内部化战略，是企业边界的最终临界点，这样的边界扩张动力来自对环境所识别出的明确的价值机会空间，合资的目标是短期、有形的利润目标。而战略合作很大程度上并不是对市场战略和内部化战略的简单替代，而是使合资是我们已经用了多年的与外商合作的方式，在我国企业国际化经营历史中占据了重要的地位。从定义上看，合资是和合作伙伴（通常是一家或两家企业）独立建厂，是企业扩展边界的一种有效手段。在企业的国际化经营中，合资通常代表企业联合战略，成为和独资、并购相等的战略选择权，它主要是利用过剩的企业资源和能力，或者是不同制度背景下不得已的企业战略选择。从两者的治理结构来看，传统上合资参与的企业数量为双边关系，由双方共同控制并分享控制权，在组织形式上趋于母子公司关系，是一种网络组织。但战略合作的治理结构比较灵活，既有股权联合，也有完全基于契约关系的非股权联合，作为联合的一种实现手段，也有组建合资实体的。从企业目标看，合资一般是企业边界扩张的结果，是一种企业内部化战略，是企业边界的最终临界点，这样的边界扩张动力来自对环境所识别出的明确的价值机会空间，合资的目标是短期、有形的利润目标。而战略合作很大程度上并不是对市场战略和内部化战略的简单替代，而是使合资是我们已经用了多年的与外商合作的方式，在我国企业国际化经营历史中占据了重要的地位。从定义上看，合资是和合作伙伴（通常是一家或两家企业）独立建厂，是企业扩展边界的一种有效手段。在企业的国际化经营中，合资通常代表企业联合战略，成为和独资、并购相等的战略选择权，它主要是利用过剩的企业资源和能力，或者是不同制度背景下不得已的企业战略选择。从两者的治理结构来看，传统上合资参与的企业数量为双边关系，由双方共同控制并分享控制权，在组织形式上趋于母子公司关系，是一种网络组织。但战略合作的治理结构比较灵活，既有股权联合，也有完全基于契约关系的非股权联合，作为联合的一种实现手段，也有组建合资实体的。从企业目标看，合资一般是企业边界扩张的结果，是一种企业内部化战略，是企业边界的最终临界点，这样的边界扩张动力来自对环境所识别出的明确的价值机会空间，合资的目标是短期、有形的利润目标。而战略合作很大程度上并不是对市场战略和内部化战略的简单替代，而是使企业从原有的规模经济优势转变为企业利用网络效应的能力优势，采用战略合作的目标是为了获得创新租金，而不是固定的垄断或者资源租金，追求长远的利润目标，并为探求企业持续发展可能的利润空间服务。从取得收益来看，合资注重有形的、单一性产品的生产，打开当地市场，或者降低已有产品市场的产品成本结构，价值创造趋向降低成本导向机理，突出价值占有或分配。战略合作则突出制度安排，提倡价值创造先于价值分配，价值创造呈潜在的利润导向机理。但是，这种价值创造不是具体的、有形的价值，价值创造的结果有时候是模糊的。图1战略合作_TOC304384032_TOC304384259_TOC305141449二、企业进行战略合作的原因企业间合作原因多样化，但是最终目的都是为了获取单个企业无法达到的协同效应，彼此合作的动机可以按照直接动因和间接动因归纳为以下几个方面_TOC3051414501、直接动因1）提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略合作，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略合作与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。2）获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略合作、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略合作是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。3）低成本进入新市场战略合作是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司（ATT）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与ATT在长途电话行业的主要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来箝制ATT。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。4）挑战“大企业病”单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略合作的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略合作还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。_TOC3051414512、间接动因1）组织学习理论的解释该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。鉴于企业知识的多样性和复杂性以及在创新过程中重要性的不同，该理论引入知识的两个维度编码化知识和经验性知识。编码化知识是指那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的知识。因此这种知识可以通过书本、技术规范、设计和机器附带的材料获得。相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得。组织学习理论认为，战略合作是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略合作，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容；以学习为中心建立的战略合作不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因而极具生命力；同时，围绕以知识的不断创新为基础建立的战略合作，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。因此，通过学习过程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。2）基于资源（RBV）的联盟动因解释基于资源的战略管理理论兴起于1989年，以维纳菲尔特、格兰特、巴尔奈等人为代表。该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有局限在具体的产品市场层面上，而是聚焦于企业所拥有的一组资源，并试图用这些资源的构成和性质解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。格兰特等人把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力等使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态，基本上属于异质性资源。正是这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持久的竞争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源提供了可能，从而造成了其他企业所难以模仿的资源位障碍。然而异质性资源的动态性和维系持久竞争优势的要求使得企业必须不断利用外部渠道，扩充企业所需的稀缺资源。战略合作正是实现这一目标的有效途径。国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉。这种经济性来自竞争中的合作和矛盾的协调；来自合作之后资源再配置效率的提高；来自高新技术的加速发展和联合应用；来自新市场的快速形成和先行优势。3）战略缺口假说的联盟动因解释由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。根据这个发现，泰吉（TYEBJEE）和奥斯兰（OSLAND）提出了战略缺口假说。他们认为，国际企业战略合作的发展是其对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。战略缺口在不同程度上限制了国际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺口是推动国际企业在全球竞争中结成战略合作的重要动力。企业的战略缺口越大，参与战略合作的动力就越强烈。战略缺口假说认为，通过合作，实现战略合作的各方国际企业可以在以下方面增强在全球市场中的竞争力；聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和潜在风险；通过联合研究与开发，国际企业可以相互交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，适应当前科技发展的融合趋势；借助联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一标准；通过联盟实现经营范围的多样化和经营地区的扩张，以利用规模经济和范围经济；以战略合作维系或增强已有的竞争地位；增强国际企业经营与组织结构的灵活性和对不确定环境变化的反应能力；通过战略合作互相学习彼此的管理体系和管理经验。4）价值链的理论解释企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略合作的原动力。5）网络理论的解释网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。战略合作是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略合作能发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。战略合作作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略合作实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略合作的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。_TOC305141452三、企业战略合作相关理论研究_TOC3051414531、企业战略管理理论战略一词原来是军事术语。中国大百科全书中的解释是战略是指导战争全局的方略。1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作企业战略一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有两大学派，行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次公司战略、经营战略、职能战略，每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。战略管理的科学性原则1）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。2）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。3）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。4）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。5）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。6）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理的整体性包括两个方面的含义首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理；其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，510年之内。权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。_TOC3051414542、战略合作理论战略合作是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。具体来说，战略合作就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略合作为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略合作形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。公司建立战略合作主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。战略合作是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略合作是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。企业实行战略合作的内在驱动力在于，企业之间的战略合作至少可以带来如下好处实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。联盟的双方完全是平等互利的关系，“合则聚，不合则散”是联盟行动的基本原则。战略合作作为一种新兴的组织形式，既有很多成功的案例，也有许多失败的案例。据有关专家统计，战略合作的失败率介于30到60之间。从众多实行战略合作的企业实践来看，战略合作获得成功的关键要素主要有四一是核心优势互补；二是实力大体相当；三是市场交叉程度低；四是企业文化兼容。_TOC3051414553、合作竞争理论合作竞争理论源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供新的分析工具。基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了波特五力模型仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。对于合作竞争成功的基本条件有三大要素，即贡献、亲密和远景。_TOC304383442企业的合作竞争联合了若干企业的优势，共同开拓市场、参与市场竞争，增强了企业在市场上的竞争力。合作竞争的效应分析如下1）规模效应合作竞争使企业实现了规模经济。首先，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的单位成本；其次，合作使专业化和分工程度提高，对合作伙伴在零部件生产、成品组装、研发和营销等各个环节的优势进行了优化组合，放大了规模效应；再次，企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。2）成本效应合作竞争降低了企业的外部交易成本和内部组织成本。企业通过相关的契约，建立起稳定的交易关系，降低了因市场的不确定和频繁的交易而导致的较高的交易费用。同时，由于合作企业间要进行信息交流，实现沟通，从而缓解了信息不完全的问题，减少了信息费用。合作企业间的信息共享，也有助于降低内部管理成本，提高组织效率。4）协同效应同一类型的资源在不同企业中表现出很强的异质性，这就为企业资源互补融合提出了要求。合作竞争扩大了企业的资源边界，不仅可以充分利用对方的异质性资源，而且可以提高本企业资源的利用效率。此外，合作竞争节约了企业在资源方面的投入，减少了企业的沉没成本，提高了企业战略的灵活性，通过双方资源和能力的互补，产生了112的协同效应，使企业整体的竞争力得到了提升。4）创新效应合作竞争使企业可以近距离的相互学习，从而有利于合作企业间传播知识、创新知识和应用知识，同时也有利于企业将自身的能力与合作企业的能力相结合创造出新的能力。此外合作组织整体的信息搜集、沟通成本较低，可以更加关注行业竞争对手的动向和产业发展动态、跟踪外部技术、管理创新等，为企业提供了新的思想和活力，大大增强了企业的创新能力和应对外部环境的能力。_TOC305141456第二章企业战略合作的分类概述_TOC305141457一、战略合作的影响因素_TOC3051414581、企业间的相互依赖程度由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效的运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐就形成对彼此的依赖。在不同合作关系中，彼此间的依赖程度不同，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效，而实力相差悬殊的合作方则很难建立长期战略合作关系。_TOC3051414592、企业相互间的信任企业间的信任是指合作双方相信彼此在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前会考虑给对方带来的影响。企业间的相互信任不仅节约了监督成本和交易成本，提高了交易效率，更好的满足了顾客需求，而且有利于合作关系从操作层面向战略层面过渡。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，而相互猜疑往往是合作关系破裂的主要原因。_TOC3051414603、企业的信用信守承诺是保证合作双方保持长期合作关系和双方共同目标实现的关键。为了建立战略合作关系和取得长期的利益，企业往往会牺牲短期利益。一次的失信会使合作方对未来失去信心，对战略合作伙伴关系的建立造成负面的影响。遵守承诺表明了合作方通过进行风险性投资而建立战略合作伙伴关系的诚意，同时也表明了战略合作关系对合作伙伴的重要性。_TOC3051414614、合作双方的组织相容性进行合作的公司在声誉、工作稳定性、战略导向、管理控制系统和公司目标方面的不相容将会不利于建立战略合作关系。因为这些方面的不相容意味着合作双方会存在很多冲突，而这些方面又不会在短期内得到改变，所以就严重阻碍了战略合作关系的建立。因此，合作双方组织和文化的相容性对战略合作关系的建立有着重要的影响。_TOC3051414625、企业高层管理者远景的一致性企业高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。如果合作双方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，并充分理解和利用合作所带来的市场机遇，建立与伙伴一致的愿景目标。_TOC3051414636、企业间的冲突合作企业间的冲突是指其中任何一方的经营行为、经营目标阻碍另一方战略目标实现的程度。相互间紧张的关系和重重矛盾是阻碍合作双方建立合作团队、进行建设性对话的主要原因。企业间冲突的大小影响着战略合作伙伴关系的稳定。从上述可知，对称的相互依赖、彼此间的信任、遵守承诺、组织相容、高层管理者一致的愿景和企业间少量的冲突是建立战略合作关系的关键因素。这些因素在不同行业、战略合作的不同阶段对战略合作的影响是不同的。只有这些因素很好的结合在一起，才有可能建立长期战略合作关系。但是成功的战略合作关系中并不一定都存在这些因素，只要有足够重要的因素存在，就能推动战略合作关系的建立和发展。_TOC304384037_TOC304384282_TOC305141464二、战略合作的分类模式目前，关于企业间的合作方式，有很多种类型。包括一，“社区型合作”。这种合作方式下参与合作的企业比较宽泛，合作企业间的关系比较松散，各企业间表现出很大的灵活性和自主权，并形成一种共享合作的氛围，诸如业务外包和知识/技术互换的合作方式、购买专利以及一方出知识或技术而另一方出资金的合作方式等。二，“会所型合作”。在集群背景下，管理机构承担了制定相关制度门槛的工作，并主要通过开展正式的与非正式的交流活动以及为集群内企业提供合适的交流场所等方式，促进企业间的合作，此时，诸企业具有更为紧密的关系，企业加入到合作关系中一般是基于更为明确的合作目标。三，“团队型合作”。在开放式创新模式下，联合设计、共同研发业已成为企业间合作的主要方式，企业在这一合作过程中共享各方资源，在该类型合作中，企业间虽然呈现出为了完成合作目标而共同努力、进行知识创新的态势，但彼此间并非完全对称平等的关系，基于不同的关系结构和资源禀赋，合作团队的主导权力会在成员企业间漂移和流动，并包含着向某一企业主体集中的萌芽。四，“集团型合作”。当上述集中的趋势使得合作中的某企业充当了合作领导者的角色时，企业间关系表现出较高程度的紧密性和正规化趋势，从而使该模式比较接近于组织的内部一体化，此时，企业间已经具有明显的层级结构，可将其称之为“集团型合作”。其实，由于标准、视角或者行业的不同，企业间合作会有各异的具体类型。例如，以合作关系的耦合程度即紧耦合抑或松耦合为标准，企业间的合作模式可以分为联合企业、网络、联营企业、联盟、贸易联合以及董事成员交叉等六种。或者，根据合作企业之间是否有股权的介入以及双方的联系紧密程度，可以将企业对外合作划分为技术交换协议、技术合作研究开发协议、股权投资获取技术、合资企业等四种类型。另外，具体到某一行业，根据行业特点，对企业间的合作模式也可以有多种划分方法。如对于物流企业来说，按照物流业紧密程度和物流企业对资源的依赖程度，可以分为基于业务的合作包括延伸型合作、互补型合作、互换型合作，以及基于资源的合作包括基于客户资源的合作、基于结点和网络资源的合作等五种具体类型。在此，我们仅讨论市场上较常见的一些战略合作分类分类视角战略类型治理结构股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（生产，研发，销售等环节）价值链的角度横向联盟，纵向联盟，混合联盟合作的正式程度实体联盟，虚拟联盟目前具有代表性企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团、业务外包、虚拟企业接下来对各战略合作类型做一简单阐述_TOC3051414651、从治理结构分类1）合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2）相互持股所谓相互持股，又称“交叉持股”或“公司相互转投资”，是指两个或两个以上公司之间通过相互投资，相互持有对方一定比例的股份，相互成为对方股东，进而形成的一种相互支持、相互抑制的公司联合形式。普通公司之间相互持股是常见的公司转投资行为，对于分散经营风险、调整产业结构、节约交易成本等有着积极的作用。战略合作公司之间相互持股对于形成稳固的企业集团，发展壮大经济规模具有重要的作用。3）研发协议为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。4）定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。5）特许经营通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。_TOC3051414662、从价值链的角度分类1）横向联盟横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括RD（研发）方面的联盟，生产阶段的联盟，或销售阶段的联盟。RD中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。2）纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。3）混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合，指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。_TOC3051414673、从合作的正式程度分类1）实体联盟实体联盟是指主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束组成的联盟。2）虚拟联盟虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。_TOC3051414684、当今具有代表性的企业战略合作形式1）企业合作网络_TOC304384285企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过组织间的彼此协调来完成。企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。2）战略联盟战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略合作的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等，还可能包括昔日、甚至目前的对手。战略合作的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作。_TOC3043842873）供需链管理供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商，依次向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。_TOC3043842894）企业集团企业集团是多个法人企业通过一定纽带，具有多个层次的，并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径，一是由一家