温衍彬论文ND建筑设计院设计项目管理

第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例1第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例6.1 设计项目情况介绍BSJ办公大楼项目于 2009年 9月进行第一次设计，在设计结束后，因为业主方股东更换，新股东要求全面调整建筑平面布局，同 ND建筑设计院协商后，于 2011年 10月开始第二遍设计。第一遍设计(2009 年 9月开始施工图)设计概况：工程由一栋 24层主楼和2层裙房组成。建筑高度 90.5米，属一类高层建筑，耐火等级按一级设计，总建筑面积 32635.8m2，其中地面以上 29309.1m2，地下室 3326.7m2。第二遍设计(2011 年 10月)设计概况：工程由一栋 26层主楼和 3层裙房组成。建筑高度 98.5米，属一类高层建筑，耐火等级按一级设计，总建筑面积39525.7m2，其中地面以上 36199.0m2，地下室 3326.7m2。两次设计均涉及以下专业设计:建筑、结构、给排水、强电、弱电、暖通、园林、工程概算。两次设计时间要求一样：甲方要求在方案确定后，20 天内完成扩初设计，扩初设计审批后，44 天内完成施工图设计。从专业角度来看，两次设计的设计要求、内容、难度系数大致一样。从项目管理来看，第一次设计采取了以往的项目管理方式。第二次设计则采用了项目管理优化措施。6.2 第一遍设计的项目管理（原模式管理）6.2.1 范围管理方面：设计中完全执行设计任务书 ，没有进行范围核实，交图时缺少了钢结构设计。项目过程没有进行范围变更管理，导致设计变更太多。6.2.2 人员配置管理方面：由设计所所长担任了项目负责人,但由于当时插入一个新项目设计,所长把第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例2项目管理权移交至建筑专业负责人。项目组织结构对项目管理产生了很多不良因素，比如多头领导、设计人员找不准自己的位置、设计质量及进度无专人管理、成本由院部监控等等，这些因素在很大程度上限值了设计成果的流畅输出。项目框架图（第一遍设计）见图 6-1。副院长所长/建筑专业负责人技术总工办 后勤部门建筑专业负责人 结构专业负责人 给排水专业负责人 电气专业负责人 暖通专业负责人建筑设计人员 A建筑设计人员 B建筑设计人员 C结构设计人员 A结构设计人员 B结构设计人员 C给排水设计人员 电气设计人员图 6-1 项目框架图（第一遍设计）项目人员配置对项目管理产生了许多阻碍，比如技术人员没有很强的团队协同工作的意识、技术人员无法获取同专业技术人员的大力支持、技术人员抵制情绪等等，这些因素在很大程度上限制了项目进行过程中的内部交流，减慢了项目进度。项目人员配置（第一遍设计）见表 6-1。表 6-1项目人员配置表（第一遍设计）项目管理 由所长（本项目的建筑负责人）承担项目管理各专业设计人员高级工程师（人）中级工程师（人）助理工程师（人）备注建筑专业 2 2结构专业 2 2给排水专业 1 1电气专业 1 1暖通专业 1各自完成自己的设计工作量合计 6 7 总计：13 人第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例3校正和审核工作由技术总工办负责6.2.3 质量管理方面按院部例行质量管理方式，实行“内部把关”和“外部把关” ，基本上保证了设计没有大的质量问题。由于在设计过程中没有监控质量，所以在细节上还是存在一些问题。6.2.4 进度管理方面按院部例行进度管理方式，基本上满足了进度要求，但因为没有估算工作量和合理的安排设计进度，使项目成员在项目出图最后关头忙于赶工，身心很疲惫。6.2.5 沟通管理方面经常举行项目会议，但没有针对议题。虽然项目会议效果不太明显，但基本上能传达项目信息。会议不作记录备底，无法公示会议纪要。6.2.6 成本管理方面实行实报实销，由院部负责管理，没有针对本项目进行成本核算。6.3 第二遍设计的项目管理（优化模式管理）6.3.1 范围管理方面项目经理进行了范围核实，确保了设计范围的正确性。项目经理实行了“变更范围”管理，使“设计变更”工作更加规范。同时， “设计变更”工作没有对项目正常进行产生阻碍。6.3.2 人员配置管理方面将组织结构做一定的调整，增加一名项目经理，专门负责项目管理，授予其一定的设计人员利益分配权和设计人员人事调动权。该项目经理由分管院长直接管理，技术总工办和后勤部门协同分管院长解决项目经理提供的工作需求。所有项目对内对外事宜，均有项目经理解决。项目经理对工作安排形成文字资料，定期向分管院长汇报项目进程。第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例4调整后的组织框架图（第二遍设计） ，见图 6-2：副院长或所长项目经理技术总工办 后勤部门建筑专业负责人 结构专业负责人 给排水专业负责人 电气专业负责人 暖通专业负责人建筑设计人员 A建筑设计人员 B建筑设计人员 C结构设计人员 A结构设计人员 B结构设计人员 C给排水设计人员 电气设计人员图 6-2 项目框架图（第二遍设计）在建立了合理的人才梯队和实行绩效考评后，项目人员的工作积极性和工作态度发生了巨大的变化。采用新的项目人员配置方式：项目由高级工程师领衔设计，内部任务分配由高级工程师负责。具体见表 6-2项目人员配置表（第二遍设计） 。表 6-2项目人员配置表（第二遍设计）项目管理 由一名项目经理承担项目管理各专业设计人员高级工程师（人）中级工程师（人）助理工程师（人）备注建筑专业 2 2结构专业 2 1 1给排水专业 1 1电气专业 1 1暖通专业 1给一名高级工程师配备一名助手，帮助其完成简单设计任务（互帮互学） 。中级工程师协助高级工程师完成指定工作。合计 6 2 5 总计：13 人校正和审核工作由技术总工办负责第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例5明确项目人员的职责项目经理为设计项目的总负责人，对设计项目进行全程管理，重点工作为人员配置管理、质量管理、进度管理、成本管理及沟通管理。项目经理做为项目总协调，及时向业主和院领导层反馈项目信息，及时同设计人员沟通项目进程，处理相关项目问题，确保项目的正常开展。专业负责人从专业角度来保证其专业图纸的质量、进度。收集项目的相关资料、确认专业标准、规范版号的正确，制定专业的相关统一措施，编制制图标准和合理的制图程序、图纸的校对、处理范围变更。设计人员从专业设计出发，服从专业负责人的时间安排和制图安排，提出所需的资料和问题，保证按时按质出图。6.3.3 质量管理方面项目经理根据项目情况，编制了设计质量计划。见表 6-3 设计质量计划表（第二遍设计） 。表 6-3 设计质量计划表（第二遍设计）设计项目概况 见 6.1节设计项目情况介绍 重要程度 院级项目组织结构见图 6-2 项目框架图（第二遍设计）资源配置见表 6-2项目人员配置表（第二遍设计）外界技术接口钢结构设计。2011.11.1 号联系设计人员加入各专业标准于 2011.11.15号提交至总工办质量关键点1.2011.10.15开展第一个关键点（见表 4-2 方案设计初审表）落实会议，2.2011.11.2开展第二个关键点（表 4-3 扩初图互提条件会审表）落实会议，3.2011.12.1开展第三个关键点（表 4-4 施工图互提条件会审表）落实会议，质量测量方法1.全程项目负责人把关。2.总工办 2011.11.18审核各专业扩初图纸，2011.12.28审核各专业施工图纸。3. 2011.1.10填写表4-5 整体/专业设计质量评定表质量文件管理 项目经理 质量控制监控人 项目经理第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例66.3.4 进度管理方面项目经理运用 WPS分解项目，并协同专业负责人估算时间，并预留 4天时间留作备用。见表 6-4项目分解表（第二遍设计） 。在项目施工图设计过程中，由于以前一些项目的要竣工验收和出一些工程变更单，耽误了 3天，但由于有预留时间，没有对本项目进度产生威胁。表 6-4项目分解表（第二遍设计）项目分解 详细的工作要素方案估算时间（天） 扩初估算时间（天） 施工图估算时间（天）平面布置 5立面造型 3方案效果图制作 2平面补充 5 10剖、立面补充 12 15建筑专业大样 2 15建模、结构计算 4 9上部结构的梁、板、柱绘制 7 15结构专业下部结构的梁、板、柱绘制 8 16平面图绘制 8 15系统绘制 4 8给排水专业大样绘制 3 7平面图绘制 8 28系统绘制 5 7电气专业大样绘制 2 4平面图绘制 6 26系统绘制 3 6暖通专业大样绘制 2 5备注 扩初设计预留 1天时间，施工图设计预留 4天时间留作备用。钢结构设计第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例7用时 7天。项目经理根据作业的三个阶段、时间安排、具体日期、内容、估算时间、要求出图时间、检查点等制定了设计项目进度表（第二遍设计） ，见表 6-5。表 6-5 设计项目进度表（第二遍设计）第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例8扩初图纸相当来说，比较简单，用时比较短，故可不进行详细比较，具体进度由各专业负责人把控。在施工图设计中，项目经理采用比较法检查进度，对进度一目了然。本项目的施工图检查比较表（第二遍设计）见表 6-6。表 6-6施工图进度检查比较表（第二遍设计）检查次数 工作名称检查计划是尚需作业天数到计划最迟完成时尚余天数尚有总时差情况判断第一次检查建筑定稿平面审核0 0 0符合进度安排，但不影响总安排第二次检查各专业图纸开始制作-1 0 -1提前 1天，为后续工作争取时间第三次检查各专业图纸深化制作1 0 1拖后 1天，但不影响总安排第四次检查 出图前检查 0 0 0 按时完成任务6.3.5 沟通管理方面内部沟通文件均采取备份，在一定程度上杜绝了设计人员提供假条件图的。对外沟通记录在外部沟通表中，使对外沟通情况一目了然。进行的讨论型有针对性，项目人员能从中获取项目决策信息。发布型会第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例9议快速明了，使信息在最短时间内传达至各项目成员。6.3.6 成本管理方面设计院用纸一般分 2种：一种为白图（A0.A1.A2.A3 规格） ，这种图纸多使用于工作过程中；另一种为硫酸图（A0.A1.A2.A3 规格） ，这种图纸使用于最后出图，硫酸图底图可以多次晒成蓝图，用于报建或施工。在工作过程中，在以前的项目设计第三阶段过程末，设计人员打印设计图纸白图给总工办校对一次，这会使用掉大量的白图和墨粉。为了减少这种费用，项目经理建议：对内部审图要有针对性，对不习惯用电子版图纸校对的总工使用纸质图纸，对习惯用电子版图纸校对的总工使用电子版。在这个项目中，和以前内部校对图纸用量相比，减少了一半多。根据项目平面图纸的摆布情况，规定使用统一的图纸规格。因为本项目平面设计比较规整，规定统一采用 A1硫酸纸图纸规格出正式图，这不仅方便图纸管理，更重要的是设计人员不再随便使用任意图框出图，减少了图纸量，在一定程度上节约了硫酸纸图纸费用。根据以往的经验，在项目设计过程中，经常出现这样的问题：花去几个小时去业主单位，在几分钟内沟通几个小问题，然后返回单位。这不紧浪费了设计人员时间，也增加了出差费用。因为在这个项目地处偏僻，去一趟工地费时费力很大，项目经理结合实际情况，与甲方达成协议，对需要解决的问题先采取网络沟通方式，把录音（视频录像）资料通过 QQ发送至项目经理，设计人员根据情况可以采取录音（视频录像）回复，不能回复的再去现场解决问题。通过这种方式，一来减少了出差费用，二来更加详细的记录了与甲方的沟通过程。在赶工期期间，加班是不可避免的。按以往的规定，加班餐费和加班费由项目主管人签字认定，实行实报实销。但是在设计过程中，只有专业负责人才真正了解该专业的实际进度，对需不需要加班了如指掌。同时总工办对各专业用时进行考核，对加班情况进行统计，最后汇总到项目经理处。这很大程度上避免了无效的加班情况，同时减少了加班次数，这亦提高了设计人员的生活质量。第六章 ND 建筑设计院项目管理优化研究：以 BSJ 办公大楼设计为案例106.4 第一遍设计与第二遍设计的项目管理效果对比第二遍设计的项目管理应用了优化措施，在范围管理、人员配置管理、质量管理、进度管理、沟通管理、成本管理上均有所改变，项目管理的成效比第一遍的高。从表 6-7项目管理效果对比中，可以看出在项目管理应用优化措施后，各个方面的管理水平都有很大的提高。表 6-7项目管理效果对比第一遍设计项目管理效果 第二遍设计项目管理效果范围