企业如何建立标准体系

企业如何建立标准体系在企业里建立标准体系，是一项标准化的系统工程，不仅任务繁重，而且对企业的经营和发展关系密切，是企业管理的一项十分重要的基础性建设，这项工作做得好与不好，会对企业造成截然不同的影响。因此，在标准体系的建立过程中，必 须始终坚持科学态度，用科学的方法，一切从实际出发，牢牢地把握好关键过程和关键环节，保证所建体系的科学性，适用性和有效性关键点 1：明确体系目标明确体系目标，就是首先要明确建这个体系要达到什么目的、解决什么问题，这是建体系的出发点和归宿。是首先要搞清楚的、起定向作用的关键问题。有些企业在目标尚不明确的情况下，便着手体系建设。为使体系具备系统性、全面性、完整性的特点，参照其他企业的实例编制出无所不能的标准体系表，制定出大量的标准。由于体系目标不明确，所以需要制定哪些标准?标准之间是什么关系? 要它们起什么作用?哪个标准是核心标准等等均不清楚。在追求全面、完整、系统的同时。有用的标准和无用的标准一齐制定出来。从表面上看，完整、齐全、很是可观；从内容上看，体系不出标准体系要达到的目的和应具备的功能。这实际上是为建体系而建体系，这样建立起来的体系，常常由于既无明确目标，又无明显作用，县花一现之后便被束之高阁。我国企业标准体系建了垮、垮了建，费力不小收效甚微，这是一个重要原因。标准体系的目标来源于企业标准化任务；企业标准化任务来源于企业经营管理的要求。由于反应企业经营管理要求的标准化活动需要一定时间，所以当这种要求提出时再去规划为时已晚。这可能是企业标准化工作经常处于被动地位的一个重要原因。企业标准化工作不能消极等待，通过调查研究进行超前预测，十分重要。只有对企业当前及未来的标准化需求搞得比较清楚，才能制定出有的放矢的标准化目标和标准体系建设目标。然而，搞清企业的标准化需求，尤其是未来的需求，并不是轻而易举的事。它要求企业标准化工作者彻底打破以往的工作局限和狭小视野，密切关注企业经营发展战略和企业重大决策，捕捉事关全局、事关未来、事关市场竞争成败的经营决策，及时形成标准化目标，把基础工作做好，做到点子上，力求收到较好的标准化效果。只有这样，才能使企业标准化走出“为标准化而 标准化 ”和“为建体系而建体系”的怪圈。体系目标越明确越好，只要可能力求量化。目标是体系建设的依据，没有目标就不知道建什么样的体系，让体系起什么作用，从而也就不可能搞清楚体系由哪些标准组成每个标准各具备什么功能以及标准之间相互制约、相互保证的关系。总之，没有明确目标就无法建体系。即使建了体系也是盲目的。体系目标是衡量体系适用性的标准什么样的体系才算是好体系？在这个问题上存在着许多糊涂观念。有的以“全” 论好坏，两个企业所建的体系不一样，一个“小而精”，一个“ 大而全” ，哪个体系建得好常常认为“大而全 ”的是建得好的，而不问它们各自的目的是什么，以及是否达到了预定目的。如果这两个企业情况接近，建体系的目的又相同，实施的结果一个达到了目的一个没达到目的。那怕达到目的是那个“小而精”的体系也应该承认是个好体系，适用的体系。只有用适用性，用体系的作用结果而不是其他的标准来衡量。坚持这个标准才有利于引导企业的体系建设走上健康发展道路。目标是体系建设和运行的中心。体系必须有中心，没有中心体系就会四分五裂。中心就是居于核心地位的标准或某明确的万针、目标如以保证产品质量为目标的标准体系，其核心标准( 中心)是产品质量标准；以保护环境为目的所建立的环境管理体系，其核心是企业的环境方针和环境目标。参与体系建设和运行和每个成员，都必须对该体系的中心(目标) 相当清楚体系中的每个要素(标准) 都必须为中心服务，这叫体系中心原则。目标是体系的推动力。原有的目标实现了，随着形式的变化和新的标准需求，及时地提出新目标，依此对标准进行补充和完善，推动标准体系不断地更新、持续地发展。关键点 2：明确体系结构体系结构是指体系中要素的组织形式即要素之间的关系。标准体系绝不是许多互不相干的标准杂乱无章的堆积，而是由定数量的标准组成的有机体。标准体系是基于定的目的而建立的，为了实现其特定的目的或目标，标准体系必须具备与该目标相适应的功能( 保证目标实现的能力)。标准体系的功能是怎样产生的呢？是由标准体系的结构决定的，不同的标准体系有着不同的结构，自然其功能也就不相同。结构决定功能，为了使标准体系具备某种功能，必须研究其结构，通过调整和优化结构，来实现功能在体系目标明确的基础上进一步明确体系结构，是标准体系建设的又一个关键环节。明确体系结构，就是要搞清楚为了达到预定的标准化目的，所建标准体系应具备那天些功能和怎样的功能？为了具备这样的功能，体系应日哪些标准构成？它们之间是怎样的关系(主从、制 约、保证)。通常的做法是首先明确并制定核心标准（如，以保证产品质量为目的标准体系，其中的产品标准便是核心标准)。核心标准体现标准化目的和建体系的目的，以保证核心标准的实现为目的引出起支持和保证作用的其他标准(外国标准)。然后，根据核心 标准对各外围标准的要求，明确核心标准与外围标准的关系(有的是王从关系、有的是制约关系、有的是保 证关系等等)，以及各外围标准之间的相互关系在此基础上，可用标准体系表把上述的关系表示出来。这里需要特别强调的是标准体系表是为实现特定目的的标准之间关系的直观表示不同企业，基于不同目的所建的标准体系其内容和构成是不可能相同的。标准体系表是这种构成的表示万式。有什么样的构成，就有什么样的体系表，不存在通用的标准体系表，更不能脱离特定的标准化目的，用往通用体系表中填标准的办法来建标准体系，这就会正上为建体系的道路上去。借助体系表将每一标准在体系中所处的位置，应起的作用以及标准之间的关系进步明确的基础上，提出对每个具体标准的内容要求和注意事项(必要时建立制标任务书)，便可分工制定标准。关键点 3：标准由执行者参与制定标准是实践经验的总结，一定要由最有经验的人参与制定只要有可能，就以执行标准的人为主。这不仅因为他最有经验，还因为这样安排是种信任和激励，有利于激发他的热情提出他多年来潜藏不露的工作诀窍和创新王张，有利于提升标准水平，有利于标准的实施。由执行者参与制定的标准，在执行时几乎不用宣贯，执行者会以一种特殊的忠诚心态对待标准，逐步实现以人为本的标准化管理。如果必须由专家动手起草也要尽量吸收实际操作者参加讨论，认真听取他们的意见，起码也要做到征求他们对标准草案的意见。最忌我制定标准，你来执行。执行者一旦对标准反感他会有很多办法欺骗你，甚至发现标准中有缺陷也不提改进建议。关键点 4：标准要协调，体系要试运行标准是由不同部门、不同人员逐个制定的，尽管制定过程中曾做过分析，也难免考虑不周，出现彼此不协调，不配套，不关联，甚至相互矛盾之处。各部门分别制定的标准还可能往里塞私货，对本部门有利的就写，不利的不写，最重是部门之间的接口，有可能谁都不去考虑。标准形成后，企 业高层领导定要组成有权威的协调机构，对标准逐一协调，不留隐患。这时纠正要比批准实施后再纠正较为容易，且损失较小。标准体系_的全部标准，有的同时制定、同时实施( 如质量管理体系 l 也可先后分批制定、分批实施)；不论采取何种实施万式，都要及时发现执行中暴露出来的问题，及时予以调整，必要时安排试行。关键点 5：处理好稳定与变动的关系一定适用的标准体系能使过程处于稳态，这是过程存在和增值的前提。任何过程的稳定都是相对的，一旦客观上要求系统或过程向新的更高级的稳态过渡时，标准体系就必须调整和修改，而且这种调整不能滞后，否则标准体系就有可能成自事物发展的阻碍力量。客观上这种现象非常普通，非常严重：许多企业费了好大的劲把难系建起来了，当初的作用可能还不错但是，相当多的企业建成体系就完事大百了，不再下力气维护它。结果，用不多久便被束之高阁。尤其是那些用突击万式建的体系，突击目标达到了，体系也就不被中用了。关键点 6：切忌突击、切忌贪大求全用突击的万式建体系。质量不易保证，不到万不得已不这样做。体系的规模以适用为原则，不是越大越好，越是多罗万象越好。以尽量小的要素，构筑具备一定功能的体系，这才符合以最少的资源消耗得最大效益的原则。在实际工作中，贪大求全几乎成了体系建设的通病大家都去建无所不多的庞大体系，而目的是什么却说不清差。由于企业平时的经验积累有