项目建设风险管理

1,13 项目风险管理,2,13.1,项目风险管理概述,13.2,项目风险识别,4.3,项目风险评价,13.3,13.4,项目风险处理,13.5,项目风险监控,13.6,案例分析,3,某项工程需要确定未来一个月是否开工,若开工,天气好,工程可按期完工,获利10万元;若天气不好,则要损失2万元.如果不开工,则不论天气好坏,均要付出窝工费0.2万元.根据历史资料,下月天气好的概率0.3,天气不好概率0.7,决策是否开工.,引导案例,4,13.1 项目风险管理概述,13.1.1 风险的定义1.风险是指不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。2.风险是损失发生的不确定性，即风险由不确定性和损 失两个要素构成。3.风险是在一定条件下，一定期限内，某一事件其 预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度 越大，风险越大。,5,纯粹风险： 对于只能带来损失的风险，可称之为纯粹风险，一般由外部不确定因素引起。投机风险： 对于既能带来损失又能带来收益的风险，可称之为投机风险，如市场状况的变化。,6,风险是客观存在的，不以人的意识而改变风险的大小可以衡量风险的性质和大小可能发生变化。,7,风险具备下列要素：事件（不希望发生的变化）事件发生的概率事件的影响（后果)风险的原因每个事件的风险可以定义为不确定性和后果的函数风险f（事件，不确定性，后果）,8,风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。风险管理定义包括：风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程；风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法；在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。,13.1.2 风险管理的定义,9,13.1 项目风险管理概述,13.1.3 项目风险的概念PMBOK把风险定义为“一旦发生，会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或者情况”。,10,在项目生命周期内，风险因素有物质风险因素和人为风险因素两类物质风险因素：看得见，影响损失概率和程度的环境条件。人为风险因素：与人们的心理和行为有关的一种无形因素 （道德风险和行为风险）。项目风险产生的原因危险因素结合说预想和结果变动说,11,项目风险的特征客观性普遍性偶然性必然性可变性,12,13.1 项目风险管理概述,13.1.3 项目风险的概念风险的相对性对于项目风险，人们的承受能力主要受下列几个因素的影响：收益的大小投入的大小项目风险成本由于项目风险的存在和项目风险事故发生后，人们必须支出的费用和预期项目效益的减少。主要包括：项目风险损失的实际成本无形成本预防与处理风险的费用,13,13.1 项目风险管理概述,13.1.4 项目风险管理的定义和作用1、项目风险管理定义项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动总称。,14,2、风险管理同项目管理的关系从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理和项目管理目标一致；项目范围管理：风险管理通过风险分析来识别、估计和评价这些不确定性，向项目范围管理提出任务；风险管理为项目计划提供了依据；从项目的成本管理职能来看，项目风险通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计意外费用的多少。从项目的实施过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实；项目人力资源管理的许多内容也是项目风险管理的范围。,15,3、风险管理的作用通过风险分析，可使项目相关人员加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险；通过检查和考虑所有到手信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设；提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通；编制应急计划时更有针对性；,16,能够将处理风险后果的各种方式更灵活的组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动；有利于抓住机会，利用机会；为以后的规划和实际工作提供反馈，以便在规划和设计阶段采取措施防止和避免风险损失；即使无法避免风险，也能明确项目到底应该承受多大损失或损害；为项目施工、运营选择合同形式和制定应急计划提供依据；决策更加有把握，更符合项目的方针和目标，总体上减少风险；可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。,17,按项目分类，风险管理尤其适用于以下一些项目：,研发项目。诸如军方型号研制项目，由于其研制与生产规模大、周期长、技术复杂性和生产的小批量性等特点，在实施过程中存在着诸多不确定因素，比一般项目具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。现代大型工程项目。这些项目往往投资大、施工环境复杂，项目实施过程中不确定因素很多，同时，传统风险管理的一些手段如保险应用到这些大型工程项目时是有局限性的，这些都促使现代大型项目需要更有效的风险管理。国际承包工程项目。,18,创新多、使用新技术多的项目；预研不充分，不确定因素多的项目；项目目标没有最终确定的项目；投资数额大的项目；边设计、边施工、边科研的项目；合作关系复杂的项目；受多种因素制约和受业主严格要求的项目；具有重要政治、军事、经济、社会意义项目；国家行为的项目。,按项目性质，对具备下列特征的项目尤其应该进行风险管理：,19,13.1 项目风险管理概述,13.1.4 项目风险管理过程,20,美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程主要分成若干个环节,21,美国国防部根据其管理实践，建立了相对科学的风险管理基本过程和体系结构,22,13.2 项目风险识别,13.2.1 风险的分类按风险后果划分：纯粹风险：直接财产损失、连带损失、法律责任、个人损失；投机风险按风险来源划分：自然风险、人为风险、政治风险、组织风险按风险是否可管理划分：可预测可管理、不可管理按风险影响范围划分：局部风险、总体风险按风险后果的承担者划分：项目业主风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险等按风险的可预测性划分：已知风险、可预测风险、不可预测风险按风险的状态划分：静态风险和动态风险,23,13.2 项目风险识别,13.2.2 项目风险识别的基础项目自身特点：业主和投资者、承包商、项目管理者项目外在环境：政治因素、法律因素、经济因素、社会风险、自然条件项目生命周期各个阶段的各种可能风险,24,风险识别需要确定三个相互关联的因素,风险来源（Risk Sources）：时间、费用、技术、法律等等；风险事件（Risk Event）：给项目带来积极或消极影响的事件；风险征兆（Risk Symptoms）：又称为触发器（Triggers），是指实际的风险事件的间接表现形式。,25,项目风险识别过程一般可分为下面五个步骤,第一步，确定目标。 第二步，明确最重要的参与者。 第三步，收集资料。 (1)项目产品或服务的说明书 (2)项目的前提、假设和制约因素 (3)与本项目类似的案例第四步，估计项目风险形势。 第五步，根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来。,26,13.2.3 项目风险识别的方法风险识别问询法：头脑风暴、专家预测法财务报表法：分析资产负债表、营业报表及财务记录流程图法：根据项目的总流程图和分流程图展示项目实施的全过程，根据这些过程分析潜在的风险现场视察法相关部门配合法索赔统计记录法环境分析法：项目的环境包括：业主、原材料供应商、竞争者、政府管理者,27,13.2 项目风险识别,13.2.4 项目风险识别的结果风险来源表风险的分类或分组风险症状对项目其它方面的要求,28,13.3 项目风险评价,13.3.1 项目风险估计项目风险估计的含义：估算风险事件发生的概率及其后果的大小，以降低项目的不确定性。项目风险估计的工具和方法：1、统计法：分布频率平均数、中位数、众数：中位数是大小排列数的中间数；众数是一组数中出现最多的数。平均方差正态分布概率,29,如果决策目标是效益最大,则采取期望值最大的行动方案如果决策目标是损失最小,则选取期望值最小的方案,(1) 期望值法 E(X) =,风险型决策,例:某项工程需要确定未来一个月是否开工,若开工,天气好,工程可按期完工,获利10万元;若天气不好,则要损失2万元.如果不开工,则不论天气好坏,均要付出窝工费0.2万元.根据历史资料,下月天气好的概率0.3,天气不好概率0.7,决策是否开工.,方案1: E1=10*0.3+(-2)*0.7=1.6 (万元)方案2: E2=(-0.2)*0.3+(-0.2)*0.7= -0.2 (万元),益损期望值高,可采用,30,决策树法要素:决策点表示决策结果方案枝代表一个方案自然状态结点各自然状态获得效益的机会概率枝代表自然状态,决策点,方案枝,自然状态结点,概率枝,益损值,31,例: 某项工程需要确定未来一个月是否开工,若开工,天气好,工程可按期完工,获利10万 元;若天气不好,则要损失2万元.如果不开工,则不论天气好坏,均要付出窝工费0.2万元.根据历史资料,下月天气好的概率0.3,天气不好概率0.7,决策是否开工.,1,2,3,不开工,E2= -0.2万元,天气坏(0.7),开工,10万元,-2万元,-0.2万元,-0.2万元,天气好(0.3),天气坏(0.7),天气好(0.3),E1=1.6万元,计算步骤,32,13.3 项目风险评价,13.3.1 项目风险估计4、外推方法趋势外推法，时间序列法，根据历史信息数据推断未来事件发生的概率和后果。5、专家评定法德尔菲法,33,13.3 项目风险评价,13.3.2 项目风险评价1、风险评价的目的对项目诸风险进行比较和分析，确定它们的先后顺序；从项目整体出发弄清各风险事件之间确切的因果关系；考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何转化为机会；量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。,34,2、风险评价的步骤确定风险评价基准确定项目整体风险水平将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，看项目风险是否在可接受范围之内，以确定项目是否继续进行。,35,13.4 项目风险处理,13.4.1 回避风险1、下列几种情况，需要考虑是否采用回避风险的策略：客观不需要的项目，没有必要冒险一旦造成损失，项目执行组织无力承担后果的项目；仅仅为了个人的功名利禄客观上不需要的项目。2、此种回避风险的缺点或限制是：对某一具体风险单位来说，有些风险是不可避免的；任何经济活动都要风险，这是风险的普遍性和客观性；避免一种风险很可能会产生另一种新的风险；如果主体不了解风险，就不能有效的避开风险。,36,13.4 项目风险处理,13.4.2 预防风险1、工程法防止风险因素出现；减少已存在的风险因素；将风险因素在时间和空间上隔离。2、无形法教育法程序法,37,13.4 项目风险处理,13.4.3 降低风险对于项目班子很少或根本不能控制的风险有必要采用迂回策略；将项目每一个具体“风险”都降低到可接受的水平；重视时间因素，将未来的风险“移到”现在。,38,13.4.4 转移风险出售发包开脱责任合同保险与担保,39,13.4.5 应急计划的编制应急计划的分类纯事后的带有必要事前行动的事后计划缓和结果的事前行动13.4.6 风险自留风险自留是一种风险的财务对策，由企业或工程项目自身承担风险。风险自留的有利和不利情况,40,13.5 项目风险