招商银行马蔚华行长在06年工作会上的讲话

附件 1更新观念 深化改革 强力创新 防范风险扎实推进经营战略调整和管理国际化马蔚华行长在 2006 年全国分行行长会议上的工作报告（2006 年 1 月 12 日）同志们：这次全国分行行长会议的主要任务是，总结 2005 年工作，分析当前形势， 围绕扎实推进经营战略调整和管理国际化，进一步转变观念，加快改革，全面部署 2006 年工作。一、2005 年工作回顾过去这一年，面对外部经营环境复杂多变的严峻形势，全行按照“加快改革、 优化结构、提升管理、控制 风险 ”的工作指导思想，团结拼搏，开拓进 取，努力推进经营战略调整和管理国际化进程，圆满完成了各项任务。根据未经审计的数据，年末全行折人民币资产总额 7286.5 亿元，增幅 25.5%。折人民币自营存款余额 6321 亿 元，新增 1209.4 亿元，增幅 23.7%。折人民币自营贷款余额 4731.4 亿 元，新增 994.6 亿元，增幅 26.6%。“五 级分类” 口径不良率 2.57%，比年初下降 0.31 个百分点。全年利润超额完成董事会下达的计划。经过一年来的努力，经营战略调整初见成效。一是资产结构明显改善，人民 币日均贷存比下降 3 个百分点，票据融资和债券投资占总2资产的比重提高 2.5 个百分点，表外风险资产余额下降 28.5 亿元，由此减缓了风险资产增速，较资产增幅低 10.8 个百分点，加权风险资产比例亦降低 5.4 个百分点，而资本充足率下降不到 0.5 个百分点。二是零售银行业务快速发展，全折人民币储蓄存款新增 513.8 亿元，占自营存款增量的 42.5%，增幅 26.5%，余额达 2455.9 亿元；个人贷款新增 192.4 亿元，居股份制银行第一位，余额达 736.7 亿元，占一般性贷款的 19.8%，比年初提高 2.4 个百分点；信用卡 当年发卡占国内发卡总数的 41%，累计发卡市场占比达 34%，全年消费金额市场占比为 31%，均列国内同业第一。三是中间业务 加速增长，全年实现中间业务收入 24.1 亿元，比上年增加 8.2 亿元，增幅 51.3%，占营业收入的比重提高了 1.25 个百分点，达 8.32%。2005 年，全行着重抓了以下八方面工作：（一）深入做好计划财务工作，全面启动经营战略调整根据经营战略调整的方向与要求，编制了三年滚动发展计划，突出利益引导和经济调节，促进了资源优化配置和业务结构调整。制定、实施了资本有偿使用方案，改革了分配办法，将分行账面利润扣除资本成本后参与效益工资分配，推动了董事会均衡发展计划的执行。坚持费用增幅不高于利润增幅的原则，从严控制费用支出，加大财务检查力度，努力使费用控制措施和目标落到实处；同时，对零售业务、中间业务等战略重点领域增加了投入，保证了各项经营目标的实现。面对利率、汇率改革和市场变化的挑战，沉着应对，科学决策，既有效防范了市场风险，又提高了资金效益。由于判断正确、措施及时，避免了人民币升值可能造成的损失6000万元。在货币市场利率持续走低的不利情况下，适时发展票据业务，年末余额突破1000亿元，高居股份制银行首位，收益率达3.33%，高出同期 3个月央行票据收益率3200个BP。根据 主要债 市、汇市的走势，及时调整投资策略，保证了收益水平，自营本外币债券投资年收益率分别达到3.0% 和3.43%，各上升了14个BP和81个BP。积极开辟主动负债渠道，以市 场最低利率成功发行100亿元金融债，比同期限存款累计减少利息支出约4.3亿元。此外，运用现代管理工具，尝试对全行市场风险状况、协议存款盈亏平衡点等进行量化分析，为经营决策提供了有价值的建议。FTP从 4 月份开始试运行，系统功能逐步完善，数据质量逐步提高。（二）进一步加大创新力度，积极开拓业务市场零售银行业务方面，稳步实施组织管理体系改革，改组了各级个人银行部，加大了业务条线的指导管理与培训力度。以一卡通和金葵花卡为载体，以代发工资为重点，通过开展全行营销竞赛和一卡通发卡 10 周年系列活动,促进了个人负债业务的快速增长。继续着力打造金葵花理财品牌，大力拓展金葵花客户，全年新增 2.2 万户，年末总数达 7.9 万户，存款占比 36.1%，提高 3.2 个百分点。 积极推广“财富账户” ，新开户 7 万户。整合个人资产业务产 品，推出个人住房循环授信等新品种，举办“ 新系统、新产品、新服务 ”营销推广活动，开通一网通房城网站，推动了个人资产业务的快速发展。加强对营业网点客户服务的管理，出台了多项制度和规范，并聘请尼尔森公司实施神秘客户调查，同时发挥电话银行中心的主渠道作用，进一步做好客户咨询与投诉处理，保持了服务质量的总体稳定。公司银行业务方面，先后与电力行业、招商局等企业举办了点金论坛， 进一步提升了点金理财品牌形象；继续拓展点金俱乐部会员客户，年内新增 1781 户，新增存款 606 亿元、一般性贷款及贴现 775 亿元。为改变资产类产品体系薄弱的状况，加大创新力度，推出财产保全担保、出口退税账户质押贷款等 6 项新产品，取得了较好的市场效4果。总对总营销实现了新的突破，与铁道部系统和中海、中石化、中石油、GE 等 30 余家特大型企业的合作进一步加 强，累计提供授信额度超过 600 亿元。继续狠抓对公负债业务，全年本外币存款新增 696 亿元，超额完成年初计划。此外， 贸易融资业务加快发展，累计投放 78亿美元，同比增长 39%，在所有银行中列第三位。信用卡业务方面，在深入开展市场调研和数据分析的基础上，继续扩大异业联盟，发行了瑞丽女性卡、白金信用卡、学生卡等多个品种，产品体系 进一步丰富。调动和发挥直销通路与分行两方面积极性，推动了发卡量的快速增长，全年新增发卡234万张，累计发卡接近500万张,成为国内双币卡第一发卡行。针对客户和来电数量激增带来的服务压力， 启动“ 感动客户”计划，努力保证客户服务水平，获得了“五星级客户服务中心”认证 。风险管理卓有成效，年末呆 账率、延滞率、伪冒损失率继续保持在较低水平。按照国际标准口径，剔除资金成本和拨备等因素，提前实现收支基本平衡的目标。同业银行业务方面，克服资本市场低迷、同业存款利率放开的不利影响，积极转变思路，保持了各项业务的稳定和发展。年末全行同业存款余额 280.5 亿元，增加 94 亿元；金融性公司回购型资产受让余额 56.3 亿元，增加 9.7 亿元；对外资银行借款和拆借的总发生额 141.8亿元，利差收入近 9000 万元；与政策性银行合作开展间接银团贷款、联合贷款 74.8 亿元。离岸业务方面，通过加强离在岸联动，发挥整合营销优势，促进了各项业务增长。全年 离岸存款新增2.1亿美元，余额9.5亿美元，占全行外币对公存款的30%；完成国 际结算量131 亿美元，占全行的 18%；实现利润1350万美元。（三）大力发展中间业务，不断扩大收入来源5按照调整收入结构的战略导向，出台了多项政策措施，引导全行大力发展中间业务。制定了中间业务三年发展规划，将分行中间业务收入完成情况与效益工资挂钩，总行有关部门任务完成情况纳入平衡计分卡考核，并加强了业务指导和价格管理。零售中间业务以 POS 消费、代理销售、服务 收费为重点，各相关部门协调配合，加大了组织推动与营销力度，实现了收入的大幅增长。含信用卡 POS 消费金额 473 亿元，手续费收入 3.5 亿元，增长近 1 倍；推出 53 支本外币理财产品，累计销售 162 亿元；代销保险 10 亿元，实现收入 2700 万元，增长近 3 倍；代销基金和证券公司集合理财产品 342.4 亿元、信托产品 46.2 亿元；银证通、银基通、银保通交易量与收入均有较大增长，其中银证通交易额近 800 亿元，收入 4700 万元，增长 40%；启 动了个人账户管理收费，全行累 计收费 2900 万元，同时推广 ATM 跨行收费，减少支出 1500 万元。 总行电话银行中心积极开展快易理财、个人贷款催收、外呼和交叉营销，快易理财全年累计交易金额 39 亿元，成功催收贷款 14.5 万笔，缴款率达 91%。信用卡业务在努力稳定年费收入的同时，大力拓宽中间业务渠道，POS 消 费、 预借现 金手续费、滞 纳金、保险代销、邮购与店面分期等收入均大幅增长，全年实现中间业务收入 4.1 亿元，比上年增长104%。其中， POS 消费 金额超过 300 亿元，回佣 2.3 亿元，增长140%；年费 收入 5000 余万元，增长 8.4%。国际业务通过突出抓好重点分行和重点业务发展，创新、推广网上国际业务、 远期结售汇等新产品，保持了三年来的高速增长势头。全年完成国际结算量 742 亿美元，增长 40%；结售汇 393 亿美元，增长 43%，市场占比 4.2%，在股份制银行中名列第一。实现中间业务收入 1 亿美元，比上年增长 52.4%。6批发中间业务重点抓产品研发、联动营销，传统业务保持了较快发展，新兴业务取得了突破。推出了网上企业银行 5.0 版，并以此为平台创新、升级了本外币集团现金池、票据通等 10 余项现金管理类电子产品，带动了各项业务发展，网上企业银行交易笔数和交易金额柜面替代率分别达 22%、38%，各上升了 5 个和 7 个百分点；银关通交易量增加到 230 亿元，继续占据国内市场的一半以上；票据通累计业务金额达到 24 亿元、网上信用证开证金额 25 亿元。托管净资产规模达 344 亿元，增幅 36%，实现托管费收入 6289 万元，比上年增长59%。企 业年金业务先后在南航、招商局、联 想等大型企业的竞标中成功胜出，目前签约企业近 50 家，管理个人账户数近 10 万户、资金逾 15 亿元。经过不懈努力，获得企业年金账户管理人和企业年金基金托管人资格。短期融资券业务后来居上，年内成功主承销 152 亿元，备案 500 多亿元，列同业第 3 位。此外， 叙做各 类利率掉期和远期利率合约交易 8.6 亿美元，实现收入 460 万美元。（四）切实加强信贷管理，努力保证资产质量宏观调控的持续进行，对全行的信贷风险管理提出了严峻考验。一年来，从总行到分行、支行都始终保持高度重视，深入研究并认真落实各项工作措施，既保持了适度的信贷投放，又保证了信贷资产质量的总体稳定。一是加强了对信贷政策及行业风险的分析与研究，及时制定了年度信贷政策指引和区域信贷政策，先后组织了对电力、房地产、公路、钢铁、高校、煤炭等行 业风险状况的研讨，并据此加大对高风险、低收益客户的退出力度，年内共退出1018户、贷款金额184.6亿元。二是改进总行审贷制度，试行双签制和专家审贷，同时加大风险管理技术培训力度，对全行4000余名审贷人员和公司客户经理进行了7信贷分析资格认定考试。三是总、分行针对信贷管理中存在的问题和热点行业贷款情况，有重点地开展了多次专项检查、直查和调研，并加大对整改的跟进督促力度；在信贷资产五级分类的基础上，实行七级分类，加强资产质量监测和质询，及时进行风险提示。四是通过实施重点管理、现场指导、集中清收、强化激励等措施，加大了清收力度，全年共现金收回后三类贷款15亿元。特别值得一提的是，经过总 行法律部和有关方面的艰苦努力，对鸿弘、百利保、北京华彬、深圳城建等老大难项目的清收取得重大成果。五 是 强 化 了 信 贷 基 础 管 理 ，在 集 团 客 户 系 统 性 风 险 不 断 暴 露 的 情况 下 ，加 强 集 团 客 户 授 信 管 理 ，对 205户 集 团 客 户 实 施 了 授 信 ；支 持 发展 中 小 企 业 贷 款 ，年 内 已 有 杭 州 、南 京 等 十 余 家 分 行 制 定 了 中 小 企 业贷 款 指 导 意 见 和 管 理 办 法 ；推 进 信 用 评 级 系 统 建 设 ，在 系 统 培 训 和 试点 基 础 上 ，对 1万 余 客 户 进 行 了 内 部 信 用 评 级 。（五）继续强化内控机制，有效防范案件发生针对银行业案件高发的严峻形势，按照银监会的部署，深入开展了案件专项治理，通过自查自纠和督导检查，发现各类问题和风险隐患5911个，并 进行了有效整改。加强员工异常行为管理，发现苗头，及时化解。认 真落实银企对账工作要求，推广密码支付系统等技防手段，防范结算环节操作风险。切实履行反洗钱职责，年内组织了3次全行性自查，并在香港专门举办了培训班。全年未发生百万元以上大案要案。继续完善内控机制建设，将内控评审会制度扩大到总分行各部门和支行层面；出台并实施了内部控制评价办法等三个制度；总、分、支行层层签订责任书，将内控责任落实到人；开展遵纪守法和管理反8思教育活动，共有28家分行、1.2万余名员工参加；加大会计辅导检查力度，检查机构覆盖率达50%以上；加强业务 的合法合规性审查，实行制度统一评审与管理，共梳理、修订制度1万余份。以核销贷款呆账责任追究、贷款操作及贷后管理执行、内控管理问责为内容，开展三项执法监察，收到了较好成效。全行对已核销呆账贷款的343名责任人提出了责任追究意见，处理新账不良贷款责任人33名。深圳、南京、沈阳、合肥、郑州等分行加大管理问责力度，并制定了具体实施办法。以风险导向审计理念为指引，不断增加稽核工作的深度和广度，全年向被查单位提出稽核意见和建议326条；对11家分行、77户企业的100多亿贷款进行了风险提示；尝试对8家分行内部控制的有效性和风险防范能力进行了定量测评；针对全行制度与流程改进提出149条评审意见。稽核体制改革深入推进，北京稽核分部试点运行情况良好，上海、深圳、西安三个分部的筹建工作进展顺利。（六）推进新系统上线，改进项目开发管理开发新系统是一件事关我行长远发展的重大战略决策，总分行许多干部员工都为此付出了艰苦努力，做出了重大贡献，值得充分肯定。去年先后完成了合肥、青岛等4家分行的上线工作，以及哈尔滨、南京、深圳等分行的上线准备工作，并对19家分行进行了相关培训。同时，不断完善和改进系统功能，开发相关项目100多个。为提高项目开发效率，信息技术部门改进了项目管理流程，实施项目集中论证和定期评审，并强化计划与控制。全年累计审批立项1134项，完成开发728项。同时，加 强主机系 统的运行维护和管理，顺利完成主机升级和新购主机的安装工作；采取措施，降低系统缺陷带来的影响，并及时处理各类故障。9全面启动了数据仓库及管理报表信息系统建设，基本完成了银监会“1104”工程报表体系开 发， 设计了管理信息平台新的框架结构，并着手搭建外部信息库，规划经营管理的整体分析框架和报表体系。（七）提升人力资源管理水平，强化绩效考核与激励进一步加强了分行和总行部门领导班子建设。首次通过竞聘，公开选拔了总行9个部门的10名总经理助理以上干部。组织了第三批总行部门室经理级干部竞聘，选拔了5个部门的32名干部。全行瞩目的柜员制改革顺利进行，共有6000余名柜面员工经过考核，正式纳入了柜员序列。适应人才竞争不断升级的形势，制定并实施了“131”人才工程和“管理培训生 ”计划，切实加强了对各类优秀人才的引进、选拔、培养与激励。将人员培训提到战略高度，举办了2期分行行长、总行部门总经理研讨班， 3期支行行长培训班，首次客户经理境外培训班，100余期一级业务培训班，共计培训2.7万余人次，促进了全行各级管理人员和业务骨干进一步开阔视野、转变观念、丰富知识、提高素质。进一步规范和完善了福利保障体系，提高了福利保障水平；经董事会同意，为全行员工购买了退休金保险，着手建立长期激励机制。加强机构、 员工的绩效管理，对总行部门和分支机构引入平衡计分卡进行绩效考核，在总行率先运用员工绩效管理手册深化、细化员工绩效考评。（八）认真开展先进性教育，扎实推进企业文化与品牌建设根据中央精神和银监会党委的部署，在全行范围内深入开展了保持共产党员先进性教育活动，得到了银监会督导组的充分肯定和干部员工的普遍认可。活动期间，各级党组织共征求意见5000余条，党员个人征集意见1.5万余条；在此基础上，有针对性地制定了整改措施，10并狠抓落实。同时，以先进性教育活动为契机，全面加强党的建设，全行新发展党员199名，培养入党积极分子461人，不断提高党组织的凝聚力、战斗力。进一步加强了招银文化与品牌建设，在全行举办了首届“企业文化节” ，创办了招银文化网站，组织编写了行史系列 丛书，完成了行史陈列馆布展工作，以多种方式宣扬招银文化。成功筹办了第二届“ 中国金融品牌论坛”， 统一了全行行服设计与制作，开展了网点 规划设计和样板网点装修，提升了我行的品牌形象。共青团、工会等群众组织充分发挥作用，组织开展了多种形式的文体活动，活跃了员工的文化生活。自觉履行企业公民的社会责任，积极参与扶贫赈灾等社会公益事业，得到了国务院领导的肯定和社会各界的好评。此外，加强投资者关系管理，做好信息披露工作，进一步提升了我行在资本市场上的蓝筹形象。股权分置改革取得阶段性成果，方案推出后获得了广泛认同，收 购基金管理公司的工作取得重大突破。机构发展再创佳绩，年内佛山、泉州、常州分行开 业，宁波、苏州分行升格，深圳管理部正式更名为深圳分行。香港分行积极开展境内外联动，首创“ 中港直通车” 等产 品，获得市场认同，超额完成盈利计划近3000万元。招银国际明确战略定位，加大了业务拓展力度。专家咨询委员会积极开展工作调研，提出了不少有价值的意见和建议。美国代表处加强对外沟通联系，密切配合总行推进升格分行的有关工作。北京代表处在重大审批事项的跟进落实和信息收集、协助营销、内部接待等方面发挥了重要作用。深圳金融电子研发中心如期投入使用，上海大厦项目隆重奠基。研究部和博士后工作站围绕中心工作组织重点课题研究，为管理决策提供了有益的参考。行政后勤部门不断完善服务功能，在提高服务水平、推 进集约化运作、 节约费 用支出等方面做了大11量艰苦细致的工作，保障能力进一步增强。我行 2005 年工作得到了各方面的肯定，连续第三次被银监会评为良好级银行，获得媒体和有关机构授予的各类荣誉 60 余项。这是全行上下敬业奉献、辛勤工作的结果。借此机会，我代表总行党委、行长室向在座的各位，并通过你们向全行干部员工和亲属，以及关心支持招商银行发展的各界朋友，表示衷心的感谢和亲切的慰问！在肯定成绩的同时，也要清醒地认识到，我们的工作仍存在许多不足之处，特 别是对照经营战略调整和管理国际化的目标以及外部形势发展的要求，还有不少不相适应的地方。首先是观念与文化不适应，一些干部员工的观念没有完全转变，对经营战略调整和管理国际化的许多深层次问题认识不到位、不统一，有的仍在等待观望；效率低下、脱离实际、作 风漂浮、本位至上、推 诿扯皮等 “大企业病”开始显现。体制与机制不适应，总行管理运作体制不能完全适应发展需要，职责划分和流程设置不尽合理；资源配置机制仍比较传统，不能有效支撑全行的战略目标导向。人才与激励不适应，熟悉现代商业银行新业务、新技术、新工具的人才比较缺乏，人员培训的针对性和系统性还不够，“六能”机制弱化，特别 是缺乏长期激励机制，思想工作不到位，不利于吸引和留住优秀人才。技术与手段不适应，过去产品层面上的技术领先优势弱化，有的已经被同业赶超；项目开发滞后，系统运行稳定性下降，影响了业务创新和服务质量；引进开发的现代管理信息系统缺乏有机整合，运用推广比较缓慢。执行与创新不适应，总行的战略决策在一些分行和部门得不到有效贯彻，制度和政策执行不够有力，有章不循、违规操作的行为时有发生；创新缺乏整体规划，机制不完善，投入不足，导致一些 业务和产品落后于同业。风险管理与盈利模式不适应， 风险管理的理念与手段还比较传统，新账不良贷款绝对额12有所增加，个别分行风险隐患值得关注；盈利模式比较单一，利差收入仍占 90%以上，难以应对利率市场化的挑 战。一些分行服务质量有所下降，客户投诉增多，与招行的品牌很不相称。对以上问题，全行要引起高度重视，并在今后的工作中切实加以解决。二、勇于颠覆传统的经营管理观念与模式上世纪末以来，国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，从资本性、技术 性两大脱媒，到信息化生存、 资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。顺应这一潮流，国内银 行业从近几年开始，以不断加速之势拉开了传统观念与模式历史性变革的帷幕。这场变革的到来，是由国内银行业经营环境的巨变所决定的。第一，社会需求的变化提供了变革的动力。随着现代消费者的迅速壮大、居民财富的日益集中、老龄化社会的加速来临、中小企业的强劲崛起，社会金融需求日趋多样化和个性化，个人财富管理、消费信贷、企业理财、中小企 业融资等需求以超出预料的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场机会。谁能在这些蓝海领域中把握机遇，谁就能决胜未来。各家银行都看到了这一点，都力图通过变革传统的经营管理观念与模式赢得先机。第二，游戏规则的改变加大了变革的压力。近几年来，从宏观调控到利率市场化与汇率改革，从直接融资迅速扩容到资本约束不断加强，从主动负债渠道的开辟到综合化经营的试点，国内商业银行经历了前所未有的金融政策与市场规则的剧变。其结果是，在国内银行熟悉的传统市场上，业务变小了、风险变大了、利润变13薄了，过去的管理手段与方法越来越不适应了。改革不可逆转，哪一家银行如果不变革传统的经营管理观念与模式，就肯定难以适应，甚至无法生存。第三， 竞争程度的加剧激发了变革的活力。在国有银行改革加快、对外资银行即将全面开放的形势下，国内银行业的竞争日益白热化。外资银行以投资入股、业务合作为切入点，以零售高端客户和信用卡业务为重点，加快了对中国市场的抢占。国有银行和股份制银行的战略意识、市场意识、资本意识、 风险意识、效益意识空前增强，纷纷引进资本、人才与技术，大力推 进业务结构的调整与优化，不遗余力地争夺客户、产品、人才、品牌与管理优势。竞争的加剧，必将使国内银行加速变革传统的观念、体制与模式。第四，境外银行的经验展示了变革的潜力。欧美银行在 20 多年前、港台银行在几年前都曾遇到过国内银行今天的困境与挑战。他们通过推进金融创新、变革管理体系、调整经营战略，大力发展零售银行业务、中间业务、中小企业业务，成功地渡过了难关，不仅实现了盈利的稳定增长、提高了股东回报，而且化解了信贷风险、降低了资本消耗。这无疑为国内商业银行的变革提供了借鉴和榜样。国内银行业这场历史性变革的方向与目标，就是要通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的新的经营管理体系。新体系的内涵包括：能有效激励与约束相关利益者，权责利分明的公司治理结构；能强化和优化全行范围内资源配置的组织架构；能进一步提高效率、节约成本和控制风险的业务运作流程和管理流程；能敏锐地捕捉市场和客户需求变化、快速反应的产品创新与研发机制；能充分覆盖资金成本、运营成本、风险成本和资本成本的产品定价体系；能准确评价机构、个人、客 户、 产品效益，以 RAROC 和 EVA 为核心的绩效考核与分配体制；能有效地降低资本消耗、减少风险积聚、14保持盈利稳定增长的相对均衡的业务结构；能全面管理各类风险的集中化、专业化、垂直化的全面风险管理体系；能吸引和留住优秀人才的激励机制。新体系的内涵表明，它不是旧体系的简单改进，而是创造性的破坏、革命性的扬弃，是 对传统经营管理观念与模式的全面颠覆。主要体现在：第一，变“规模导向”为“价值导向”。以规模本身的大小而不是规模创造的价值作为经营决策与业绩评价的根本标准，这是规模导向的要害。而价值导向，是在适度规模的基础上，追求价值的最大化，即以满足资本约束和股本回报要求后创造的经济增加值作为客户选择、业务取舍和业绩评价的根本标准。应当看到，银行业是一个规模经济效应比较明显的行业，国内银行又处在盈利来源和资金来源都比较单一、利差相对固定的经营环境中，以存款立行、以规模论英雄，形成规模导向有其历史必然性。但在非理性竞争的市场条件下，规模导向造成了越来越多的不良后果，如不计成本、不顾风险地拉存款、放贷款，亏损账户与无效银行卡大量存在，甚至引发案件。随着资本约束的不断强化以及股东对资本回报要求的不断提高，加之银行盈利来源和资金来源 趋 于 多 元 化 、利 率 加 速 市 场 化 ，单 纯 的 规 模 导 向 越 来 越 难 以 为 继 ，必 须 向 价 值 导 向 转 变 。当 然 ，不 要 规 模 导 向 不 等 于 不 要 规 模 ，在 国 内 金融 市 场 尚 处 于 高 成 长 期 而 我 行 的 市 场 份 额 还 相 对 有 限 的 情 况 下 ，仍 需要 在 保 证 较 高 盈 利 水 平 的 前 提 下 努 力 实 现 规 模 效 益 。第二，变“账面利润”为“经济利润”。国内商业银行作为内部绩效考核与薪酬分配依据的账面利润为，收入减资金成本、拨备和运营成本，没有扣减覆盖非预期损失的资本成本。而国外商业银行采用的经济利润为收入减资金成本、拨备、运营成本和资本成本，与账面利润15相比，它不仅更准确地量化了预期损失，更重要的是它考虑了非预期损失，通过扣除经济资本成本加以覆盖，也体现了股东对资本的最低回报要求。显然， 账面利润并不能真实地反映一家银行风险调整之后的盈利水平，以此作为考核与分配的依据，必然导致分支行在利益驱动下，很少考虑资本的消耗，盲目扩张高风险业务，加剧全行的资本消耗和风险积聚。因此，必须按管理国际化要求变革以账面利润为标准的传统绩效考核与分配体制，建立以经济利润为核心的、科学的业绩评价机制。需要指出的是，我们探索按经济利润进行内部分配，不是从分行拿走一部分利润，也没有减少分配给分行的效益工资总额，只是改变了效益工资在不同分行之间的分配标准，在同样的账面利润下，谁的风险低、占用资本少， 经济利润就高，可以获得的效益工资就多。第三，变“粗放营销”为“精准营销”。国内商业银行的市场营销目前仍处于粗放营销阶段，突出表现在：关系营销重于产品营销，价格营销重于服务营销，个体营销重于团队营销，大众营销重于差异营销，营销管理缺乏整体规划，往往采用运动式的方法进行组织推动。而国外商业银行的营销可以称之为精准营销，它是以进一步细分市场和客户为起点，利用差异化的产品、优质化的服务、多元化的渠道以及现代化的手段进行的更高层次的营销，更注重品牌营销、知识营销、团队营销。国内 银行由粗放营销向精准营销转变，紧迫性越来越突出。粗放营销不能有效地整合和共享信息与资源，无法对市场和客户实施深度开发， 营销效率低下，存在许多重复和无效劳动，客户资源私有化问题也很严重，这显然难以适应银行产品已极大丰富，客户需求不断提升、同业竞争日益加剧的市场现状。要做到精准营销，必须制定科学的市场开发规划，针对细分市场和客户设计合适的产品，并重新16塑造适合新产品销售特征与规律的销售流程和销售体系。第四，变“以大论优”为“以质论优”。所谓以大论优，是指国内银行长期以来在公司客户的选择上，倾向将大企业视为优质客户，对中小企业避而远之，存在比较突出的“垒大户”现象。而以质论优，强调的是银行选择客户时，不单纯看企业的大小，无论大企业、中小企业，只要能在覆盖风险的同时给银行创造较大的经济增加值，就是优质客户。客户定位由大企业为主向大中小企业并重转变，不是我们愿不愿意的问题，而是大势所趋。一方面，大企 业由于融资渠道日益多元化、资金管理日趋集约化，再加上利率市场化，在银行的存款、贷款必然减少，对银 行的贡献和忠诚度不断下降。另一方面，随着国内经济结构的变化以及信用环境的改善，风险较高、收益也较高的中小企业融资， 显示出了巨大的潜力。因此，我 们必须适 应形势的变化，在继续抓好大企业营销的同时，未雨绸缪，以有效防范风险为前提，大力拓展中小企业业务和改善客户结构。这是一个十分重大而紧迫的战略课题，如果我们现在不能有所作为，等到将来更多大客户离我们而去的时候，就会措手不及，陷入被动。第五，变“控制风险”为“管理风险”。控制风险是国内银行长期奉行的主要风险观念，它在对象上以信用风险为主，在目标上以追求低风险甚至零风险为主，在手段上以定性分析和单笔审批为主。而管理风险是一种更高层次的风险观念，它强调对风险本质的辩证认识，认为银行是加工风险的机器，通过经营风险获利，追求一定风险容忍度下经济增加值的最大化；它强调对风险的全面与专业管理，将管理对象从信用风险延伸到市场风险、操作风险，建立职责清晰的组织管理体制实施专业化管理；它强调对风险的量化与组合管理，运用信用评级、 风险缓释 、风险对 冲等现代管理技术，准确度量风险，并通过适当17组合，实现风险与收益的最佳平衡。近年来，我国金融市场化改革日渐深入，信用风险、市场风险、操作 风险日益相互交织，低风险高收益的业务越来越少，单纯控制风险的传统观念与模式，已越来越不能适应市场的变化，必须上升到管理风险的层次。特别是远期结售汇、利率掉期、资产证券化等衍生工具的不断涌现，也为管理风险提供了条件。 需要指出的是，管理风险并不是简单地扩大高风险、高回报业务，必须以总体风险保持在可承受的低水平上为前提，而且要通过加大稽核审计及各级内控与管理部门的联动监督力度，努力预防和消除各类风险隐患。第六，变“单一盈利”为“多元盈利”。目前，国内银行的盈利主要依靠存贷款利差，非利差收入的比重相当低，盈利模式比较单一，与国际先进银行多元化的盈利结构相比，差距明显。随着经济与经营环境的变迁，以利差为主的盈利模式已日益面临收益水平降低、风险程度加大等诸多严峻考验。为此，必须变单一盈利模式为多元盈利模式，通过大力发展零售银行业务、中间业务，努力形成对公收入与对私收入、利差收入与非利差收入相对均衡的盈利格局，从而确保在资本约束的情况下实现盈利的稳定增长。需要反复强调的是，全行对发展批发业务与零售业务的问题不能机械地、片面地理解，在加快零售业务发展的同时，任何时候都不能放松批发业务。国内银行在相当长的时期内仍将主要依靠批发业务和利差收入盈利，而且零售业务的大发展需要批发业务作基础、作支撑，形象地说，不抓批发业务现在没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃。 第七，变“被动定价”为“主动定价”。被动定价是指在我国长期实行利率管制、金融市场相互分割的环境下，银行只能根据法定利率或收费水平，被 动地、机械地决定产品的价格。而主动定价，是指利率市18场化条件下，银行在准确计量资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本的基础上，分析客户的接受能力、需求的价格弹性、产品的替代弹性，根据不同客户的利润贡献与综合收益，自主地、灵活地确定产品的价格。在被动定价模式下，银行产品的价格不能全面反映资本回报和风险覆盖的要求，甚至许多产品和服务都是免费提供。在我国利率市场化改革加速，银行产品与客户复杂程度增加的情况下，这种传统的定价模式难以产生准确的价格信号正确引导经营决策，甚至可能发生误导。因此，必须变被动定价为主动定价，运用 FTP、成本分摊等现代管理工具进行准确核算，合理地、有差别地确定各类产品的价格。由于银行产品同质化程度较高，价格竞争不可避免。在主动定价模式下，一家银行对同一产品要想提供有竞争力的价格，关键是要提高风险管理水平和成本控制水平。第八，变“比例管理”为“资本管理”。比例管理一直是国内银行实施资产负债管理的主要手段，其内涵是通过存贷款比例、中长期贷款比例、资产 流动性比例、备付金比例等一系列比例指标的调控，来引导资源配置、控制风险、实现盈利。而 资本管理的主要思路是，以经济资本的计量与分配为龙头，通过全面预算来引导、调控、约束资产负债以及财务、人力资源的配置。比例管理与过去国内银行以存贷款为主的经营特点相适应，但随着金融改革的深化，产品创新层出不穷，理财、投融 资及表外业务快速增长，传统的比例指标体系已难以全面反映和准确计量银行经营管理中的风险，其引导下的资源配置与全行的战略目标导向也存在脱节。因此，为推动战略执行，需要突破比例管理，运用资本管理手段。在资本管理的观念与模式下，分行安排资产负债结构的弹性空间将扩大，业务计划与财务及人力计划的衔接将增强。 这对 分行的经营管理水平是一个新考验，要求分行统筹考虑风19险、资本与收益， 寻求最佳组合。第九，变“部门银行”为“流程银行”。所谓部门银行，是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部 门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财 物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝， 对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。事业部制的组织架构是典型的流程银行，但流程银行并不完全等同于事业部。我行零售银行、批发银行体系现阶段改革，就可以运用流程银行的思路，在维持现有架构基本不变的情况下，将资 源配置权限前移，以提高管理效率以及市场反应和产品创新速度。第十，变“行政调节”为“利益调节”。这里所说的行政调节，意思是通过行政命令来推动银行系统内部的区域合作和联动营销。而利益调节， 则是通 过在总分行之间、分行之间、部门之间普遍实行内部计价和成本分摊，建立起合理的利益分配机制，内在地促进各方面的业务合作与联动。近年来，国内企业的集约化管理程度日益提高，银企之间越来越需要总对总合作，银行必须加强系统联动，才能适应企业需求变化与竞争加剧的需要。对此，国内银行主要采取行政调节手段，收到了一些效果，但也遇到了一些障碍。由于每个部门、分行、支行都有各自的利益，仅靠行政调节难以充分调动积极性，因而，联而不动、20动而不联的现象大量存在，影响了市场竞争力和客户服务质量。所以，需要学习国外银行的经验，通过强化利益调节来打破内部壁垒，改变上述局面。当然，建立利益调节为主的联动合作机制，并不等于完全取消行政调节。在全行整体利益需要、但局部利益存在冲突的情况下，就有必要辅之以行政调节。这就要求总行各部门、各分行顾全大局，步调一致，不能因为无利可图而有令不行。需要强调的是，上述传统观念与模式的转变，不是一朝一夕所能完成的，肯定要有一个过程。但这是顺应国内银行业历史性变革的需要，也是进 一步推进我行经营战略调整和管理国际化的需要，因此，思想与行为转型的艰巨性、长期性决不应成为故步自封、因循守旧的理由。转型的第一步非常重要，需要信心、勇气和坚定不移地执行。全行上下特别是在座的各位必须以开阔的视野、开放的胸襟、开明的勇气，积极学 习和接受任何有益的新思想、新观念、新方法，矢志不渝地迈出第一步，齐心协力推进我行的改革与发展。三、以务实精神加快改革攻坚步伐2004 年以来，总行根据“三步走”中长期战略的第三步发展国际化的部署，顺应形势变化，提出并实施了管理国际化和经营战略调整两大战略举措。经过两年的实践，虽然取得了一些进展，但与形势发展的要求和同业咄咄逼人的态势相比，我们的步伐还要加快，力度还要加大。当前，亟需通过深化改革，解决制约经营战略调整和管理国际化深入推进的一系列问题与矛盾。为此，总行决定在未来两至三年，集中力量实施改革攻坚。改革攻坚总的指导思想是：整合资源，改造流程，提升技术，强化21激励。整合资源，就是要在现有的总分行之间以块块为主的组织架构和管理体制下，按照业务条线，总行横向整合相关部门的资源，纵向围绕客户经理队伍素质和产品研发能力的提升加强管理，分行探索开展事业部制试点；改造流程，就是要对现有的管理与业务操作流程加以全面梳理，合理进行调整，提高资源配置效率；提升技术，就是要运用国际先进银行的管理技术与工具，改进各流程的手段与方法，促进成本与风险的控制和服务的改善；强化激励，就是要改革不合理的薪酬分配体系，建立科学的绩效考核与分配制度，启动长期激励计划，吸引和留住优秀人才。根据上述指导思想，改革攻坚的重点是：（一）资产负债管理体系改革。要通过稳步推行战略目标管理，逐步建立和完善以科学的评价体系为标准、以战略目标的制定与分解为起点、以资 本配置与管理为手段、以现代管理技术与方法为工具、以配套的激励机制为引导的运营管理体系。一是紧紧围绕经营战略调整，改革传统的业绩评价标准，建立以 RAROC 和 EVA 为核心的经营业绩评价体系；二是完善经营目标的制定方法，突出利润要求，强化资本约束，科学制定和分解综合经营目标；三是以建立经济资本分配机制为核心， 进一步强化资本覆盖风险以及资本回报约束的理念，不断完善各类风险量化技术和经济资本管理方法，引导经济资源合理流动和优化配置，促进风险调整后的收益最大化；四是推广运用 ALM 系统、 FTP 系 统等现代商 业银行战略管理工具， 综合运用表内调整和表外对冲手段，加强对短期利差、长期市值的管理，并相应变革现行的资金管理体制、风险管理方法以及定价机制；五是配套改革收入分配制度和客户经理考核办法，强化激励机制，促进战略目标的顺利实现。（二）零售银行管理体系改革。要以抢占高端客户市场为目标，紧22紧抓住队伍、网点、产品、服 务四个环节，进一步加大零售银行改革力度。一是将财务资源、人力资源的配置适当前移到零售条线内，个人资产审批逐步实行信贷管理部统一制订个人信贷政策、审批标准和风险控制总体目标与要求，零售银行部具体进行审批操作的新流程。二是强化分行对零售银行条线管理的力度，在深圳、南京、沈阳、武汉、西安等分行开展事业部体制改革试点。三是在加强客户经理队伍建设的同时，建立产品经理队伍，制定统一的客户经理与产品经理管理办法，明确资格准入与退出标准，规划职业生涯和薪酬体系。四是制定周密计划，增加费用投入，加大对零售银行系统干部、客户经理、产品经理的境内、境外培训力度，尽快提高零售条线队伍的整体素质。五是千方百计加快机构战略布局重点地区的网点建设，总行承担部分零售专业网点建设投入，并由总行零售部牵头成立工作小组，直接协调和督促落实。六是以切实提高高端客户服务品质为重点，改造网点分区设计与服务流程，适应高端客户数量与质量要求适时开设理财中心，同时突出营业网点的销售功能，设立低柜理财区，为客户提供产品咨询、推介和销售服务，并在有条件的地区推行部分前台集中销售、后台集中操作的新概念网点。七是针对当前柜面业务授权、复核环节多、客户排队时间长的情况，对新旧系统柜面权限设置、复核、授权流程以及开户流程进行全面评估，制订流程精简改造方案，分步实施。八是强化零售银行体系核算，继续编制发布零售银行体系独立核算报表，尽快实现零售银行业务条线的全面、准确核算。（三）批发银行管理体系改革。一是要在进一步摸清全行公司客户经理队伍基本情况、建立人才档案和信息资料库的同时，建立产品经理队伍，并制定全行统一的公司客户经理制度和产品经理制度，在业绩考核、薪酬分配、资 格认定、等 级晋升等方面明确标准，通过加大激23励保持队伍稳定，逐步优化人才结构。二是要加大资源投入，在境内外有针对性地组织大面积、高密度的各类业务培训，努力提高公司银行条线各级干部及客户经理、产品经理的素质。三是要加强批发银行产品研发的总体规划、项目论证，在深圳之外的地区设立专门研发机构，以更好地贴近市场、吸纳优秀人才、学 习和借鉴同业经验，提高我行的产品研发水平，努力使我行批发业务在部分产品和局部领域树立品牌、形成优势。 四是要加强对全行和区域客户的分类研究，制定市场开发规划，特别是要充分认识中小企业对于我行经营战略调整的重大意义，从明确标准、优化流程、 规范操作、 创新产品、扩大试点入手，采取切实有效措施，加快中小企业业务发展和客户结构调整。五是要进一步建立合理的利益分配和补偿机制，切实推动全行公司业务联动营销。总行要选择一些对全国有影响的行业性和集团型企业，由批发银行各相关部门共同研究提出有针对性的整体金融解决方案，组成团队进行营销，改变各部门各自为战的状况；对总部集中、市场潜力大的地区，要充实总行的营销力量，整合全行资源加大营销力度，引导市场共同开发。六是要对批发银行业务的管理体制、发展模式、业务流程、品牌体系等重大战略问题深入调研，制定具体方案。七是要对批发银行业务条线试行模拟核算，及时编制有关报表。（四）信用风险管理体系改革。一是调整总行信用风险管理部门职能， 风险控制部改建为授信审批部，专门负责授信业务审批；将风险控制部的其他职能与信贷管理部的现有职能重新进行整合，由其负责信用风险的全面管理，履行宏观经济与行业研究、信贷政策与制度制定、信贷资产质量管理、信贷检查、信用 风险 管理技术革新与运用等职责；成立特殊资产管理部，负责不良资产的清收、处置，按公司化模式运作。分行信用风险管理部门按照总行模式进行相应改革。二是在24总行全面实施行业审贷，总行授信审批部按行业设立授信审查室，实行互为 A、B 角的分工模式，有条件的分行也尽量争取按行业审贷。三是努力实现授信审批决策的专业化、人员的专职化，总、分行审贷会由分管信用风险的行领导、授信审批部负责人、专职审批人员组成，分行分管信用风险的行领导应具备相关经验且不分管市场部门，分行审贷会成员要由总行授信审批部进行资格审查，并经总行正式批准。四是扩大“双签”审批，增加总行“双签”审批的层次组合与金额，使“双签”决策逐步成 为总行的主要授信决策模式，同时在风险管理水平较高的部分分行进行公司授信业务“双签” 审批 试点。为避免“双签” 审批的局限，决策前应尽量吸收市场部门人员参与集体讨论，并实行责任制。五是推进审贷官试点，在全行选拔一批专业人才，经过审贷官资格的专门培训，根据总体安排以 3-5 人团队 的形式对部分分行派驻直接对总行负责的审贷官。六是改进授权管理， 按照业务风险度的高低和“管住总 量、放开局部 ”的原则，进一步调整全行的业务授权，扩大管理基础扎实、风险文化深入的分行的审批权限，在确保全行授信决策质量的基础上提高效率，使授信审批更加贴近市场。（五）薪酬分配体系改革。当前，我行薪酬体系的弊端日益突出。一方面，工资该高的不高，该低的不低，高水平“ 大锅饭”问题尚未得到有效解决；另一方面，工资项目繁多，结构复杂，透明度较差，让人很难清晰地了解自己的收入状况。因此，我行的工资总额与人均工资很高，但没有起到应有的激励作用。这种薪酬体系已经到了非改不可的时候，否 则，我行 对优 秀人才的吸引力就会下降，人才流失现象就会加剧。改革的总体目标，是要统筹考虑企业发展和员工利益，建立与市场接轨的薪酬体系，做到对内相对公平，对外具有竞争力。比如，可以考虑突破现行工资级别、系数体系的局限，以岗定薪，根据岗位25相对价值和市场价格确定岗位工资，并使之透明化；实行年薪制，改变固定费用项目多、基数大等问题，简化薪酬结构；建立长期激励计划，将干部员工的长远利益与银行的发展更加紧密地结合起来。薪酬改革涉及面广、难度大，需要稳妥进行， 总行将聘请外部咨询公司在充分调查论证的基础上，设计切实可行的方案。（六）总行组织管理架构改革。当前，总行在一定程度上存在的效率低下、推诿扯皮、本位至上、脱离基 层与实际 等问题，有思想作风方面的原因，但从根本上讲，主要源于管理运行机制的 局 限 性 。为 此 ，有必 要 对 总 行 的 组 织 管 理 架 构 进 行 改 革 ，通 过 部 门 整 合 、职 能 调 整 ，形 成前 、中 、后 台 设 置 合 理 ，分 工 明 晰 ，简 洁 高 效 的