建立高绩效的市场营销及销售组织体系

项目总结报告一九九八年十月六日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可 ，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Start/980929/SH-FR(97GB)本项目的范围及主要成果项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构 市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调 关键部门的使命、关键业绩指标 (KPI)、 考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序2Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一 ：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作 分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为 分析实达各产品线销售模式、客户群体 分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体系 对实达现有营销及销售体系的评价成果 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位 (待定 )，论证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构 /体系实施计划，提供必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责 实施计划3Start/980929/SH-FR(97GB)项目小组阶段二主要活动及事件主要活动 /事件 成果 三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试点 “ 采购管理 ” 讲座 国内外 IT公司综述 介绍了国内外 IT公司的组织结构 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命 /职责 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 向实达项目小组成员传授关键程序做法 和实达项目小组成员一起细化、实达化关键程序 麦肯锡专家向实达高层介绍了 “ 采购管理” 方面的先进经验 为实达提供了包括 Compaq， 联想， Acer，HP， IBM和 Dell在内的国内外 IT公司背景材料 三次组织结构方案的高层讨论会4Start/980929/SH-FR(97GB)主要结论经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的 “ 各自为政 ” 的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划5Start/980929/SH-FR(97GB)对本报告会及文件的几点说明本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及有关手册。6Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划7Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系组织结构评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达 70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达 30-40% 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题 , 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统8Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的 PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 实达缺乏系统的直销市场大客户 /关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户 /关键客户管理能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的 PC业务。但正如 PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得 PC及相关产品的长期获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了 VCD失败的主要因素之一9Start/980929/SH-FR(97GB)实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告 /促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软10Start/980929/SH-FR(97GB)实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求11Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段二的目标组织结构 整合现有的隶属于各产品公司、 “各自为政 ”的销售体系，以促进最大的交叉销售 建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序 建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正的、长期的竞争优势 使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制 建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为12Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划13Start/980929/SH-FR(97GB)实达新的组织结构方案终端POS 针打ATMUPS 家用PC康柏EpsonModem 软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销及战略部硬件产业部销售部总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品 R&D 商用 /家用产品 R&D外设 打印机PC CompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品 /技术支持行业 1行业 2分销 /代理VAR产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造 *售后服务服务中心系统支持客户服务商用PC代理产品营销销售分公司*将来的目标结构，在今后的 6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局14Start/980929/SH-FR(97GB)新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力 销售和营销体系均以市场 /客户为导向，利于实达更好地满足客户需求15Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命部门使命 /职责总部营销及战略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 提供高效的客户 /市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略 (包括产品组合管理、价值号召力、定价 ) 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化 协调及审核各商用 /家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 确保实达商用 /家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略 (同行业产品产品经理 )行业产品营销产品经理商用 /家用产品营销产品经理16Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命 (续 )部门使命 /职责 制订并执行集团的客户 /市场沟通计划 (形象广告、产品展示会 ) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 进行市场调研 强化实达品牌，创造最大品牌价值 适时引入 /建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门 (服务中心及地区分公司售后服务 )执行 管理集团的产品咨询电话热线及 (今后的 )与电子商务相关的活动 (如公司的网页管理 )营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划 17Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系部门使命销售部 最大程度地向行业客户及商用 /家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门使命 /职责销售分公司 提供全国性的产品售后服务支持 (如电话技术支持及售后服务热线等 ) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心 开发面向行业客户的解决方案 (现以 POS系统及方案为主 ) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持18Start/980929/SH-FR(97GB)大客户部渠道部产品 /技术支持部实达销售体系部门使命 (续 )部门使命 /职责销售部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品 (以行业产品为主 )，实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务 最大程度地通过分销渠道 (包括 VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品 (以商用 /家用产品为主 ) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务 (包括介绍产品特性，解决方案等 ) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务 提供实达产品在本地区的售后服务销售分公司 (同销售部，但职责仅限于分公司所在省份 )19Start/980929/SH-FR(97GB)跨部门的协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品开发销售指标 /预算制定渠道战略制定新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的 协调界面 具体反映在： 各部门在主要程序 /活动中的明确职责 各部门在主要程序 /活动中应承诺并产生的输出及时间约束20Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动中的角色主要程序 /活动总裁领导小组市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司R&D 生产市场营销及战略部 销售部硬 件产业部产品战略 审批审批审批审核审核主持/开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入制定/执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品投放定价解决方案开发大客户战略渠道战略销售指标 /预算广告促销审批(审批)审批产品经理制定计划/执行输入输入输入制定计划制定计划主持/驱动审批输入审批审核审核输入输入21Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动中的角色 (续 )业务计划输入输入审核输入审核计划/执行输入输入制定输入执行制定输入开发主持执行制定执行制定执行输入执行执行执行制定输入/执行主要程序 /活动总裁领导小组市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司R&D 生产市场营销及战略部 销售部硬 件产业部产品经理客户 /渠道开发 /管理审批产品 /技术支持 (售前、售中服务 )售后服务 (审批)新业务开发 审批审批市场沟通品牌战略 审批审批审批审批执行执行销售 执行审批输入制定输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入22Start/980929/SH-FR(97GB)片区及分公司结构业务员(市区， 2)华东片区举例业务员(郊县， 2)上海分公司关键客户经理非关键客户经理江苏分公司关键客户经理浙江分公司安徽分公司销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品 /技术支持售后服务其他 (财务、后勤华东片区负责人23Start/980929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题问题 建议的答案 全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位？ 全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责？ 都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作 分公司渠道部的工作如何领导？ 全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行 分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？ 建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失 24Start/980929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题 (续 )问题 建议的答案 分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么？ 关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工 一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司总经理决定 非关键客户经理如何设置和工作？ 可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责不同的行业类 不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很少有地市行这一级的工作25Start/980929/SH-FR(97GB)销售体系的财务组织仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部硬件产业部市场营销和战略部仓库财务产品公司计调财务部总裁提供销售报表信息要求只接受订单，而订单履行由分公司执行提供各种报表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导 集中负责各产品公司产品的调拨，以提供给各销售分公司一个单一的 “窗口 ”(其他财务职能部门 )26Start/980929/SH-FR(97GB)关键职位定义职位：产品经理 使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化领导：行业产品营销主管或商用 /家用产品营销主管关键业绩指标 (KPI) 财务指标： 产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户 /市场指标： 产品线市场份额、客户 /合作伙伴的满意度和保留率 行为指标： 对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责 产品战略： 负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价 (价值号召力 ) 新产品开发和推广： 主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标： “负责 ”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标： 根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法 (预算 ) 营销活动： 在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙 /战略联盟： 保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序： 驱动 /制订 关键客户管理程序： 提供输入 渠道策略与管理程序： 提供输入 促销程序： 制订计划及执行 新产品开发程序： 驱动 /执行 /协调 定价程序： 执行 品牌管理程序： 提供输入举例27Start/980929/SH-FR(97GB)