销售计划管理制度

销售计划管理制度篇一：销售计划管理规定销售计划管理规定 第 1 章 总则 第 1 条 通过建立本公司全年、季度及月度的销售目标计划、回款目标计划、 市场目标计划以及相应的费用预算计划，以保证所对应各产品的销售数量的供给和各月份销售中心对资金的需求额度，协助供应链保证产品交付能力，同时为公司整体的经营决策提供有效的数据支持。 第 2 条 全年销售计划适用于整个公司，其余子计划适用对象为销售中心 第 2 章 销售计划内容及提交规定 第 3 条 公司年度销售计划 依照公司现有产品及在研产品的情况，结合公司市场经销渠道、人力资源、资金实力及产能等实际情况，同时参考国家在政治、经济、社会等诸多因素，由管理中心及销售中心牵头，参考过去年度本公司和竞争对手的销售实绩，结合三大中心提供各自的基础数据拟定出全年的经营销售计划（销售目标、回款目标、市场目标、费用预算计划） 。 计划完成时间，每年的 12 月 31 日前提交下一年度的全年销售计划，责任部 门：管理中心、销售中心；协助部门：研发中心、运营中心；责任人：总经理、销售总监 第 4 条 销售中心年度及季度销售计划 以公司全年的经营计划为基础，分部门按产品分解年度计划，制定出综合销 售部、渠道销售部及行业销售部的年度销售计划，内容为年度销售目标、回款目标、市场目标及费用预算计划。计划完成时间，每年的 12 月 31 日至次年的 1 月 15日，提交下一年度的全 年销售计划，季度计划在每季度末的最后一周提交，责任部门：综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部，其中服务部只提交费用计划和服务收费计划； 责任人：主要责任人销售总监，协助责任人综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部经理。第 5 条 销售中心月度计划 每月的月度销售计划要以年度及季度计划为基础，同时接合各部门在各区域 实际需求、竞争状况、在谈项目等具体情况以及我司产品在各地区的使用运行情况制定出切合实际同时又具备一定挑战性的月度计划目标。 计划完成时间，每月底最后一周内，提交下一个月销售计划，内容为月度销 售目标、回款目标、市场目标、月度费用预算、在谈项目表。责任部门：综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部，其中服务部只提交费用计划和服务收费计划；责任人：主要责任人综合销售部、渠道销售部、行业销售部及服务部经理。协助责任人：各区域经理。 第 3 章 销售计划输出管理 第 6 条 年度销售计划 年度销售计划须经总公司批复同意，其中的销售目标计划分产品及数量汇总 之后由销售中心销售助理提交给运营中心物控部计划员；销售目标、回款目标及费用预算计划提交给财务部主管；销售目标、回款目标、费用预算计划及市场目标下达至各部门经理。输出时间：总公司批复同意之后一周内。 第 7 条 季度销售计划 季度销售计划要结合上季度实际完成情况，经四大中心共同商讨确认并总经 理批复同意后，由销售中心销售助理提交给运营中心物控部及管理中心财务部，内容同年度计划。销售目标、回款目标、费用预算计划及市场目标下达至各部门经理。同时将分解后的销售计划下达到各个办事处的区域经理。时间：总经理批复同意之后一周内。 第 8 条 月度销售计划 月度销售计划是对季度销售计划的细分，由销售中心总监结合季度销售计划、近月实际完成情况及与各部门经理及区域销售经理就所有在谈项目的进行充分沟通之后确认。其中的销售中心月度费用预算由所有销售人员的月度费用预算及销售中心的其它营销售预算（广告宣传、展会、培训交流等费用）组成。所有计划的收集汇总工作由销售助理完成。第 4 章 销售计划的提交及输出结果考核 第 9 条 销售中心对销售计划的提交及输出结果实行月度考评季度考核制。 根据月度考评结果输出季度考核结果。 第 10 条 销售计划提交的考核 销售人员按照公司规定时间提交销售计划，包括月度销售计划、月度回款计 划、6 个月滚动备货计划、市场计划、费用计划等。销售中心记录每次计划反馈的及时性。 第 11 条 销售计划输出结果的考核 1、月度销售计划考核 每月初销售中心输出各销售人员上月销售业绩，结合果其当月销售计划，输 出月度销售完成率。 2、月度回款计划考核 每月初销售中心输出各销售人员上月回款总额。结合其当月回款计划，输出 月度回款率。 3、滚动备货计划考核 每月初销售中心输出各销售人员上月各机型实际销售数量，结合其当月备货 计划，输出备货计划准确率。 4、市场目标计划考核 市场目标计划主要包括渠道拓展、举办展会等，以实际完成与计划的比率作 为考核。5、费用计划考核 每月初管理中心财务部协助提供销售中心销售人员月度实销费用，销售中心 结合每个销售人员月度销售额、月度费用计划，输出费用计划准确性。 以上考核项目的输出结果由销售助理全面负责，各考核项目均纳入销售在中 心季度考核 KPI 指标。 第 5 章 附则 第 12 条 本办法由销售中心起草并负责解释。 第 13 条 本办法自发布之日起执行。 德鲁克咨询（济南）有限公司 年 月 日 篇二：经营计划管理制度经营计划管理制度 经营计划管理制度 目 录 第一章 总则 .1 第二章 经营计划管理体系 .3 第三章 年度经营计划编制 .6 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 年度经营计划审批 .8 年度经营计划分解 .9 公司经营计划执行 .10 计划执行情况总结分析与考核 . 12 附则 .13 第一章 总则第一条 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条 经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条 经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体） 、部门分解计划（按项目） 。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条 经营计划的制定原则 （一） 以市场为导向。 （二） 以销定采、以采促销、综合平衡 （三） 沟通协调。 （四） 预算约束。（五） 滚动调整。 （六） 评估考核。 第五条 经营计划和全面预算的关系 （一） 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二） 预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三） 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。 （四） 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见预算管理制度 。 第六条 通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过程，保证企业经营目标的实现。 第七条 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。 第八条 本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。 第二章 经营计划管理体系第九条 在公司经营计划管理体系中，设计合理的董事会、公司管理层和各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。 本制度中公司管理层即公司高层，具体指总裁、执行总裁、财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监等，其议事决策机构为总裁办公会。 第十条 经营管理计划体系的组成部门 （一） 董事会 （二） 总裁办公会 （三） 企业管理部 （四） 公司其他各部门 第十一条 董事会的主要职责包括： 1. 负责审定长远发展战略； 2. 负责提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划； 3. 负责审查管理层的季度和年度工作总结； 4. 负责对管理层相关人员进行考核。 第十二条 公司管理层的主要职责包括： 1. 对董事会提出的年度经营目标进行研究讨论确定可行性，提出 调整建议； 2. 负责向董事会提交具体年度经营计划； 篇三：计划经营部管理制度计 划 经 营 部 管 理 制 度 一、工 作 职 责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司内部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算） 。 （四）依据公司承包管理制度参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的施工组织设计 ，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。 （五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。 （八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目） 、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据建设工程工程量计算规则准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数 2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后应起草工程承包方案，确定分包单位、材料供应单位合同组织结构，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同实行会议会签管理，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在办公室协调下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 （八）工程承包合同在总经理的授权下，加盖公司合同专用章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。 （九）造价较小工程、零星工程或零星辅材采购，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由公司审查批准后法人代表签字，加盖公司合同专用章，方为有效合同。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式（计价和计量方式）和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及其他技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同（合同的附件）必须采取书面形式，合同的附件主要包括： 1. 工程造价和中标通知书。 2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。 3. 甲方分包甩项工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，合同应明确配合费用，分包的单项要服从整体的管理。 （四）签定承包合同的原则： 1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。 2. 符合平等互利、协商一致的原则。 3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。 4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。5. 施工图和技术资料要齐全。 6. 施工的准备条件基本具备。 （五）承包合同工期的确定，确定合同工期要根据招标文件、工期定额和业主对总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费用。 （六）延长合同工期的原则： 1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。 （七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现的问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。 （八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，计划管理部留一份存档，并转财务部、工程部、项目部各一份副本（或复印件） ，便于掌握执行。 四、分包合同会议会签管理（