现代企业管理体系的构建：绩效考核实务操作---培训课件

现代企业管理体系的构建明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（ 2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立1主要内容 一、绩效管理概念，以及与绩效考核 之间的关系 二、目标管理与 KPI三、绩效考核操作流程与结果运用2一、绩效管理的概念n 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具3绩效管理流程建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划 发展 评估 激励与支持绩效管理流程4绩效管理与绩效考核的区别绩效管理： 通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响 。绩效考核 (或绩效评估 ): 是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程。 )5绩效管理的基础是目标管理绩效管理的核心是绩效考核6二、目标管理7哈佛的调查3%10%60%27%有清晰且长期 的目标有清晰但短期 的目标有较模糊 目标无 目标n 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下 ： 83%10%60%27%二十五年后：二十五年后： 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 9目标管理的提出n 目标管理是在企业的管理实践中产生的 ,美国著名的管理学家彼得 .德鲁克对他的发展和推广做出了重要贡献n 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理办法。n 让员工自己当老板，自己管理自已，变 “要我干 ”为 “我要干 ” Peter F. Drucker彼得彼得 .德魯克德魯克 (1954)10目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向-必须根据公司的内外部环境，制定出公司整体发展战略规划，作为组织方向，并在此基础上使用规范的格式制订公司的年度目标 组织必须分别设立基本单位的个别目标-在制定目标时，必须经由上级与下级相互协商、共同参与，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。 个别目标要与大目标取得一致目标管理还力求个人目标与整体目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力，这主要在目标管理卡制定和执行过程中体现出来。 11目标管理的作用n 缺乏明确目标的组织，内部资源的n 利用效率注定低下n 寿命必不长久。12“我没有目标，一样把企业做大了 ”激流划艇龙舟比赛13目标管理的作用1、说明公司期望通过目标的制定，向员工明确说明公司未来的目标，同时通过目标的分解可以向员工公司对员工的期望。2、主管负起责任使各级管理者都负起责任。公司的目标并非仅仅是总经理的责任，而应该通过各级岗位的目标管理卡将目标层层分解下去，让各级主管甚至员工都肩负起自身的责任。3、提供考核依据通过目标管理，编写各个岗位的目标管理卡，制定考核标准和计算方式量化工作目标，为绩效考核提供依据。 144、建立绩效伙伴通过层层分解目标，将公司上下级的目标形成紧密的联系，上级的措施成为下级的目标，下级目标的完成对上级目标完成提供支持。5、自我管理基础通过目标管理卡明确各个岗位的目标，让各级员工了解自己该做什么、做到什么程度，充分调动各级员工的主观能动性，实现自我管理。6、长短期利益平衡通过目标管理将企业的短期利益和长远利益兼顾起来，使员工理解公司的发展是一个循环往复、循序渐进的过程，而不能一蹴而就。15目标制定的作业程序组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定初级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算 人力发展计划个人远景描绘组织文化调查16SWOT分析案例：优势 (strengths) 劣势 (weaknesses)1.公交广告载体地域性的垄断地位 ;2.良好的财务状况支持 ;3.公交广告的品牌优势和影响力 ;4.领导的前瞻性 ;1.国有体制的影响与制约2.粗放型的组织管理 ;3.缺乏高素质专业人员支持 ;4.缺乏综合性广告公司运作经验和成功案例 ;机会 (opportunities) 威胁 (threats)1.政策支持 ;2.地方经济的快速发展，但江西广告力量相对薄弱 , 有较大的拓展空间 ;3.广告业务版块的迅速拓展 ;1.政策风险 ;2.政治风险 ;3.其他广告公司的崛起及其他形式广告对市场的瓜分。17从 swot分析中可得出 :n 1、 *广告公司 “2005年成为江西省最大的综合性广告公司 ”的发展 n 战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距；n 2、 *广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公 n 司经营的影响将是致命性的；n 3、 *广告公司应充分利用自己的优势资源 ,把现有业务做强做深，n 并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险；n 4、现阶段最紧要的任务是加强企业管理，同时进行高素质专业人才的培 n 养和储备，建立良好的人力资源管理平台。18目标的种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的 IT化改造建成呼叫中心房地产企业的项目管理能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。19革新目 标 改善性目 标 固定目 标以前系 统 没有 经历过 ，向新的事 业 、新的技 术、新的制造方法、新的市 场 、新的企划等 发 起挑 战 的目 标 ；为 解决 问题 而 设 定的目标 ，也就是 对现 在 进 行的工作中的不合理的地方 进 行改 进 ，使效率和效果提高。对 固定的 业务 、工作，用数量、金 额 、状 态 表 现 出来的目 标 。新事 业 、新 产 品、新材料、新技 术 、新市 场 的开 发 ，新的流通渠道的创 新，新制造方法开 发，新工厂建 设 ，新管理制度、新的流程的开 发等。作 业 的安全化、 处 理 时间 的 缩 短、交 货 期的 缩短、 错误 的减少、作 业强 度的减 轻 、浪 费 的减少、合格率提高、 账 票张 数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如： 卖场 清 洁 工作，一日三次，清 洁 程度 为 项 目目 标 绩 效目 标 责 任目 标 20目标更具针对性目标更具针对性 -四类人分析模型四类人分析模型你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理 /营销 /研发角色管理你能干什么试用 /储备人员素质管理你想干什么权威 /领军人物方向管理针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小职责稳定发挥空间大21四类人的管理原则四类人的管理原则职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性方 向 管 理 群 “ 项目 ” 方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观22目标设定依据n 个人岗位说明书n 组织 /部门年度目标n 未完成的目标n 特定问题的改善n 跨部门与部门内的项目协作n 针对竞争对手的反映和计划n 个人发展意愿23目标管理的原则期望原则SMART原则 参与原则241、期望原则-目标的设定必须是经过努力可以达到的-目标达到后应有相应的评估和激励2、参与的原则目标的制定者与执行者都必须参与从目标制定、目标执行到目标评估与总结的全过程中。主管与下属根据公司或部门的年度目标来编写各岗位的目标管理卡。3、 SMART 原 则-Specific（ 明确的） Measurable（ 可测量的） Action-oriented（ 与目标要求相关的） Realistic（ 务实可行的） Time-related（ 有时间期限的25不可考核目标和可考核目标举例不可考核目 标 可考核目 标1、取得合理的利 润 1、本年末 实现 12%的投 资 回 报 率2、改善交流与沟通 2、从 2002年 7月 1日起每月 发 行两 页 的新 闻 短 讯 （第一次 发 行准 备后）每次 发 行准 备时间 不超 过 40个小 时3、提高生 产 部 门 的生 产 率 3、到 2002年 12月 31日，在无 额 外 费 用并保持目前的 质 量水平的情况下 产 量增加 5%4、培养 优 秀的管理者 4、 2002年 10月 1日前完成 设计 和 实 施一 项 40小 时 的有关管理基 础 的室内培 训项 目，参加培 训 的 100名管理人 员 至少有 90%通 过 考 试5、安装一套 计 算机系 统 5、 2002年 12月 31日以前在生 产 部 门 安装一套 计 算机 处 理控制系 统，要求系 统 分析 时间 不超 过 500小 时 ，前三个月内系 统 运行中中断时间 不能超 过 运行 时间 的 10%26SMART 原 则 小测验1、 厨房的破损度应保持在最小2 、在 1/10前以不超过 40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 、接电话要迅速，必要时要记录电话信息4 、在 15/1前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超过 10000美元5 、在不增加费用的前提下，在 6/1前男用手表的销售量增加 10%6 、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时7 、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电 话礼仪8、 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的销售 量增加 200000美元27目标数量化举例预 算 达 成 率 销货量、生产量、利润、外销量实 绩 达 成 率 销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客节 约 率 人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提 高 率 成本、收益率、服务、交货期间周 转 率 总资产、库存工 时 效 率 开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标 灾害次数、强度、患病率改 进 成 绩 机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化28非量化目标的基本界定举例： 创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作考核： 执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进考核： 根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进考核： 业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核： 一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源考核： 外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力29目标管理五要素要素 内容 餐 厅经 理的目 标 示