绩效管理体系操作手册培训课件

绩效管理体系操作手册2目录l 绩效管理意义和原则l 主观考核方法介绍l 客观考核方法介绍l 目标管理法介绍l 关键业绩指标法介绍l 平衡计分卡介绍l 建立全面评价体系l 绩效管理实例介绍3企业绩效管理的意义绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准4导致绩效管理系统 满意度 较低的常见问题l 高层管理与员工在目标 (target)订立时较难 取得 共识l 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较l 管理人员往往 欠缺考评员工的技能或素质l 信息平台 不能 有效率地提供 考核数据l 绩效管理系统设计过程复杂l 员工 心态往往 与奖励或金钱拉上直接关系5绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和 可操作性 ，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中 逐步完善 考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升6绩效管理执行原则l 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。l 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。l 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。l 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。l 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。7绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法 客观考核方法排序法成对比较法硬性分配法行为对照法等级鉴定法关键事件法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法l 每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法l 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法l 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛8目录l 绩效管理意义和原则l 主观考核方法介绍l 客观考核方法介绍l 目标管理法介绍l 关键业绩指标法介绍l 平衡计分卡介绍l 建立全面评价体系l 绩效管理实例介绍9主观考核体系举例（ 1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交错排序法1 n2 n-110主观考核体系举例（ 2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记 “ ”，较差者记 “ ”，所有员工比较完后，计算每人 “ ”的个数，依次对员工做出评价对 比人姓名 A B C D E “ ” 的个数 序位A 2 3B 4 1C 3 2D 0 5E 1 4举例11主观考核体系举例（ 3） ：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图5% 20% 50% 20% 5%不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定 A、 B、C、 D和 E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配12目录l 绩效管理意义和原则l 主观考核方法介绍l 客观考核方法介绍l 目标管理法介绍l 关键业绩指标法介绍l 平衡计分卡介绍l 建立全面评价体系l 绩效管理实例介绍13客观考核体系举例（ 1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核档 类次 别姓 名考核内容：工作 积 极性 基准人物A B C D甲乙丙举例14客观考核体系举例（ 2）：等级鉴定法员 工姓名： 工作部 门 ： 考核者： 日期：评 价 标 准 权 重 (%) 优 秀 5 良好 4 满 意 3 尚可 2 不 满 意 1 得分工作 质 量 25评语工作知 识 15评语合作精神 20评语可靠性 15评语创 造性 15评语工作 纪 律 10评语得分举例15目录l 绩效管理意义和原则l 主观考核方法介绍l 客观考核方法介绍l 目标管理法介绍l 关键业绩指标法介绍l 平衡计分卡介绍l 建立全面评价体系l 绩效管理实例介绍16综合考核方法举例（ 1）：目标管理法l 目标管理法 (Management by objectives，缩写为 MBO)是 20世纪 50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 (特别是其中的参与管理 )为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现 “ 自我控制 ” ，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。l 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得 德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在 管理的实践 一书中，首先提出了 “ 目标管理和自我控制 ” 的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。17运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标 制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较 制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略 l 实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l 在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l 目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l 当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么 l 评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l 提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的 l 重新评估战略、资源分配情况l 提供相关运营改善建议，实现改进内容18目标设定的 SMART原则l S (specific results) 即规定一个具体的目标l M (measurable) 即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果l A (accepted) 即设定的目标应被管理人员和员工双方接受l R (relevant) 即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的l T (time) 即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果19目标管理法的优点和局限性 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门 。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷 -授权不足与职责不清。 能够启发自觉，激发员工的积极性。 目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。 促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系 。 展开了有效的控制工作 。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。 目标难以确定。 真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。 对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。 实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。 给予目标设置者的指导准则不够。 管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。 目标管理法在推行过程中的其他问题还有 ：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点 局限性20目录l 绩效管理意义和原则l 主观考核方法介绍l 客观考核方法介绍l 目标管理法介绍l 关键业绩指标法介绍l 平衡计分卡介绍l 建立全面评价体系l 绩效管理实例介绍21综合考核方法举例（ 2）：关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的l 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 .关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。22可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？ 量化程度高 易于衡量 定义明确 容易理解 价值驱动 相关性 有重点的且经优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？ 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 ? 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的 KPI应有以下几个特点23KPI指标设计基本原则l KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作l 越是组织高层的 KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的 KPI过程性越强，定性与定量偕有l 下属的 KPI应和上司的 KPI有因果关系l 每个岗位的 KPI以 5个左右为好，最多不多于 10个l 每个 KPI必须设定衡量标准24定量和定性指标的设计定量指标 定性指标 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为 “ 硬指标 ” 。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为 “ 软指标 ” 或 “工作目标 ” 。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计 KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点25典型 KPI考核表举例举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。26KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理 KPI体系 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同 “ SMART” 。相同差异 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。 KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。 对同一任务（销售）， KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点， KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然 KPI指标也需经过被考核者的认可。27KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法组织业绩指标部门 1业绩指标部门 2业绩指标部门 3业绩指标岗位业绩指标l 部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。l 部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。l 优点： 操作简单，容易理解，突出了职责分工。l 缺点： 制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易