管理者做的每件事中都包含沟通

第八章 沟通管理者做的每件事中都包含沟通。 1一、什么是沟通（communication） 沟通是意义的传递与理解。 减轻信息不对称。 信息不对称是我们面临的一个基本难题。 你如何说服别人（当你握有真理时）？欺骗别人？ 如何让消费者购买你的商品？ 老师（公司）如何在大量的学生（应聘者）中挑选真正优秀的？ 如何识别差异（合作的进化）？2市场中的信息不对称 柠檬市场DHSHDLQH5000010 000PH PLQL5 00050000DL低质量的车将高质量的车完全逐出市场。可能确实会有一些高质量的车在市场上出售，但是，其数量要低于潜在的水平。劳动力市场、保险市场3解决市场信息不对称的机制 消费者增加信息搜寻的成本、增强自己的 识别能力 。这在一定程度上意味着人们要更加小心谨慎、挑剔、多疑。这会增加市场的交易成本。 如果是买方市场，消费者要进行识别。 如果是卖方市场，资源的分配者要进行识别。 从厂商的角度看，高质量厂商也会努力地使自己的产品区别于低质量的产品。 标准化：麦当劳 声誉：名牌产品、名牌大学 信号：同声誉不同，不是事先形成的，而是在交易的过程当中不断发出的 保证、担保、质量三包：但这些保证要使消费者相信 政府介入45沟通类型 外部沟通 良好的外部形象、公共关系、社会责任 广告 张飞在长板坡、诸葛亮挥泪斩马谡。 内部沟通 和上级沟通 和下级沟通 和同事沟通 开会6外部沟通 与顾客沟通 广告、终端 案例：丝宝在终端傲视群雄 与媒体沟通 三株事件、赵蔚穿日本服、新闻发言人制度 与上、下游企业沟通 与社区沟通 危机处理 CI策略 企业形象并不仅仅是企业的 LOGO，更重要的是企业在一系列事件中的行为。7二、沟通过程8沟通过程（ 2） 被编码和解码的信息受到四个方面的影响：技能、态度、知识、社会文化系统。 沟通过程存在很多造成失真的因素。l语言障碍l观念障碍l角色障碍l时空和习俗障碍l心理障碍l政治障碍 沟通过程存在噪声。9三、沟通方式 口头方式 书面方式 非言语方式 体态语言 语调 电子媒介10四、有效沟通的障碍 过滤 故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。 选择性知觉 接受者根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择性的接受信息。 情绪 不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。 语言 同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。 非言语提示 非言语提示同语言表达的统一程度。 11五、沟通技能 积极倾听技能 反馈技能 授权技能 训导技能 冲突管理技能 谈判技能121、积极倾听技能四项基本要求： 专注 移情 接受 对意思的完整性负责。八种具体行为： 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听与说的角色顺利转换132、反馈技能 强调具体行为 使反馈对事不对人 使反馈指向目标 把握反馈的时机 确保理解 使消极反馈指向接受者可以控制的行为143、授权技能 分工明确 具体指明下属的权限范围 在授权时允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制154、训导技能训导：为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。 16训导技能：热炉规则（ Hot stove rule）触摸热炉与进行训导之间的相似之处：l得到即时的反应。在瞬息间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。l得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。l结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果 被烫灼。l最后，其结果不针对某个具体人。无论是谁，只要接触接热炉，都会被烫灼。17有效的训导技能 以平静、客观、严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防犯错误达成共识 逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响185、冲突管理技能（ Conflict） 传统观点（ Traditional view of conflict,19世纪末至 20世纪 40年代）：冲突是不利的，有害的，会给组织造成消极的影响，冲突的存在表明组织内部的机能失调。冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。所以应尽量避免冲突。 人际关系观点（ Human relation view of conflict， 20世纪 40年代末至70年代中期）：冲突是任何组织无法避免的必然产物，但它不一定会导致不幸，而有可能成为有利于组织工作的积极动力。因此应该接纳冲突。 相互作用的观点（ Interactionist view of conflict， 20世纪 70年代至今）：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。所以管理者应有意识的创造一些冲突。 19功能正常的冲突功能失调的冲突 功能正常的冲突 （ Functional conflict） ： 支持组织目标的冲突，属于建设性类型。 功能失调的冲突 （ Dysfunctional conflict） ： 阻碍组织目标的冲突，属于破坏性类型。 20冲突与组织绩效情境 冲突水平 冲突 类型 组织 的内部特征 组织 的 绩 效水平A 低 功能失调 冷漠、 迟钝对变 化反 应 慢缺乏新 观 念 低B 最佳 功能正常 生命力 强自我批 评不断革新 高C 高 功能失调 分裂混乱无秩序不合作 低冲突水平绩效水平B CA21有效的冲突管理技能 明确自己的基本冲突处理风格 审慎地选择你想处理的冲突 评估冲突当事人 评估冲突源 冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、人格差异 选择最佳处理方法 回避（ Avoidance）： 从冲突中退出或抑制冲突。 迁就（ Accommodation）： 把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 强制（ Forcing）： 牺牲对方为代价而满足自己的需要。 妥协（ Compromise）： 要求每一方都作出一定的让步。 合作（ Collaboration）： 各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细考察。22激发冲突改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者 236、谈判技能（ Negotiation） 谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。合作 背叛合作 10， 9 7， 11背叛 12， 6 8， 8胜 利 失 败胜 利 10， 0失 败 0， 10 非零合博弈 零合博弈 24分配谈判与综合谈判l分配谈判（ Distributive bargaining）： 在零和条件下的谈判。l综合谈判（ Integrative bargaining）： 非零和条件下的谈判。25阻碍有效谈判的决策偏见 承诺的非理性增加 虚构的固定效益观念 固定与调整 构建谈判 信息的可得性 成功者的苦恼 过于自信 妥协的价值：在辩论中选择宪法规则26有效的谈判技能 研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人 不要太在意最初的报价 重视赢一赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的帮助 27六、信息与组织中的信息交流 正式信息交流（ Formal communication）： 按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流。 优点：比较严肃，权威性强，容易控制，易于保密。组织信息和重要信息的传递一般都采取这种形式。 缺点：对组织机构依赖性较强造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能。 非正式信息交流（ Informal communication）： 未经管理层批准的、不受等级结构限制的交流。 雇员中建立的朋友关系和小集团中的信息交流。 非正式交流系统的建立有两个目的：一是满足雇员的社会需要，二是通过产生一种替代的、快速的、有效的信息交流渠道改进组织绩效。 优点：非正式沟通的内容往往是人们当下注意的焦点问题、热点问题，针对性强，形式不拘，传播速度快，反应灵活。发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。 缺点：沟通双方或多方可以不负责任，因而也难以控制，容易失真，甚至会强化非组织活动，影响组织内的凝聚力和正式沟通的权威性。 28信息交流的方向 向下交流（ Downward communication）： 管理者沿着权力层次结构自上而下进行的交流。 向上交流（ Up