关于海尔供应链的心得体会

关于海尔供应链的心得体会篇一：海尔供应链1 引言 随着科学技术特别是信息技术的高速发展，全球的政治、经济、社会环境正在发生着深刻的变化，人类社会进入新经济时代。作为新经济时代的核心工具，INTERNET 的广泛应用，使各行业问的信息传递速度不断加快，同时也瓦解了传统经济中企业与消费者之间的信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场。消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。而顾客的需求日益多样化、个性化，需求的不确定性大大增加，需求变更的速度也大大加快，这些导致了企业在全球竞争中面对一个变化迅速并且很难预测的买方市场。在这种新的游戏规则面前，所有的企业都将面临更严峻的挑战它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。总之，消费者拥有了越来越大的权力。 进入 20 世纪 90 年代，工业经济时代的许多基本概念已不再适用，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上，实现长期目标利润最大化。否则，企业就无法生存和发展。越来越多的企业认识到，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在这种情况下，供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。 2 供应链和供应链管理的基本含义 一供应链管理(Supply Chain Management，简称 SCM)这一新型生产组织模式在新经济时代成为各类制造企业管理革命的重要内容，它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。 在供应链中，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Thne)，按照正确的数量、正确的质量(Right Quality)、正确的状态送到正确的地点(mghtPlace)，即“6R” ，并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大程度她减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。 在日趋分工细化、开放合作的时代。企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实 现柔性的与稳定的供需关系。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在 21 世纪，市场竞争从某种程度上讲就是这种供应链之间的竞争。 随着市场经济的发展，我国已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为企业发展、经济增长的强大推动力。当前，我国企业产品普遍存在着转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息传递滞后和透明性太差，造成产品供给落后于市场和消费者的需求。导致了产品”物不美而价不廉” ，大量积压。这种现象产生的原因在于企业的组织模式和管理方式不能适应新经济时代的要求。如果企业能在很好地规期运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，就能在强大的竞争环境中保证市场优势。在这种情况下，供应链管理这一在发达国家广泛流行的新型生产组织方式值得我国企业大力借鉴。 目前，我国已经有一些大型企业开始尝试实行供应链管理，并初步取得了成效。海尔集团可以说是这些先行者中的典范。 3 海尔集团供应链管理案例分析 海尔集团实施供应链管理的背景 海尔集团是一个只有 17 年发展史的年轻企业1984年刨业初期只是一个年亏损 147 万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列 XX 年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过 600 亿元的特大型企业集团，平均每年以 78的惊人速度增长。17 年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984 年-1991 年)、多元化发展战略(1991 年-1998 年)，从 1998 年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界 500 强，成为国际化的海尔。 在不同的发展阶段中海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。 业务流程再造：建立适应供应链管理的业务流程和组织结构 海尔集团在 17 年的快速扩张式的发展过程中，随着企业规模的扩大，组织结构也处在不断调整的过程中，先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。从 1998 年开始，海尔集团进入国际化战略发展阶段，国际化的发展战略要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能够快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造。 从 1999 年下半年开始，海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。 当时，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、法律、科研、检验等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行政隶属关系。这种组织结构下，集团是投资决策中心。本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这是典型的纵向一体化的组织流程。海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了战略性调整” 。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。这是海尔的主流程；第二步，把原来的职能管理资源进行内部整合，如人力资源开发，技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来形成创新定单支持流程 3R(R&D 一研发、Hit 一人力资源开发、CR-客户管理)，和保证定单实施完成的基础支持流程 3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R 和 3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，这是海尔的支持流程。 整合后集团同步的业务流程中全球的商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在 3R 开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在 3T 基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用 c 玎煅(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现 JrI 定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 3R 和 3T 等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 外部供应链的置新整合：构建战略合作伙伴关系 (1)与分供方的战略合作伙伴关系 海尔一年的采购费用约 150 多亿元，有万个品种，供应商 XX 多家。建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一采购。为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从 2336 家减少至 978 家，但国际化供应商的比例上升了20，以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。在此基础上。重新定位与供应商之间的关系，把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双赢关系。新近建成的海尔胶州国际工业园和海尔开发区国际工业园，分别位于胶州经济技术开发区和青岛经济技术开发区，各占地 1000 亩和 960 亩。工业园规划重点是为海尔套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、电子元器件产品、新型工程塑料、环保型薪型包装材料等，满足海尔开发区工业园和海尔工业园 各种家电和信息产品等开发和生产的需要。主要面向海外招商，可使国际化的专业化分供方参与海尔产品前端设计、开发工作。为真正实现双赢的原则，海尔集团除实施统一的园区规划外，还将争取到的政府给海尔各工业园税收、土地购买等各方面的优惠政策全部转让给人园分供方，以达到共同发展。同时对于入园企业的产品实施竞争原则下的优先录用。目前已吸引了包括世界上最大的电机生产商爱默生等 10 余家国际化分供方入驻工业园区。这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。(2)与社会物流企业的战略合作伙伴关系 海尔集团在整合集团物流资源后，实行统一配送。利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，目前集团已经建立了 42 个物流配送中心，覆盖全国所有区域，拥有 300 多万平方米仓储资源，与 300 多家运输公司建立紧密的合作伙伴关系，可以同时调配 16000 多辆车辆。为海尔配送奠定了基础。 (3)与分销商的战略合作伙伴关系 在国内，海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店” ，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国 40 个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海电器园已达 100 余个，而有些商家自发建起的海尔店中店电器园也数目可观。XX年 3 月 10 日，海尔集团电子商务有限公司成立，这是中国家电企业首家全面进军电子商务领域。XX 年 8 月-9 月，海尔集团在北京、上海等 10 个城市举行 XX 年海尔 B2B 商务合作暨产品研制开发研讨会，由商家设计、海尔制造的全新经营模式正在形成。 在海外，海尔集团利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力。为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在 31个国家建立了经销网，在海外有 40000 多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。在整合海外经销商资源时，海尔有三个基本原则：互动、发展、创新。也就是美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的经验可以被中东采纳。海尔定期召开全球海尔经理人互动会，经常性地将好的销售经验交流、沟通、学习，使海尔对市场反应更加灵活、敏锐、快捷，而它又反过来使海尔更深地契人市场，更快地开辟市场，更多地占有市场。这使海尔在全球的销售额增长的非常快。 搭建供应链管理基础平台 信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化供应链管理，海尔集团使用世界一流 ERP 软件供应商 SAP 提供的产品，经过 5 年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、资金流的统一。以此系统为基础，海尔搭建电子商务平台，实现网上招标、网上采购、网上支付。在海尔，每月有 90 多万个来自海内外的销售订单，需要采购 26 万余种物料。制成 1 万多种产品品种。离开了计算机信息网络，人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了亿元，来自 900 余个供货商。这么巨大的采购额，全部是在 网上招标完成的。公开、公正地向国内外的供货。在国内，海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店” ，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国 40 个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海电器园已达 100 余个，而有些商家自发建起的海尔店中店电器园也数目可观。XX年 3 月 10 日，海尔集团电子商务有限公司成立，这是中国家电企业首家全面进军电子商务领域。XX 年 8 月-9 月，海尔集团在北京、上海等 10 个城市举行 XX 年海尔 B2B 商务合作暨产品研制开发研讨会，由商家设计、海尔制造的全新经营模式正在形成。 在海外，海尔集团利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力。为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在 31个国家建立了经销网，在海外有 40000 多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。在整合海外经销商资源时，海尔有三个基本原则：互动、发展、创新。也就是美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的经验可以被中东采纳。海尔定期召开全球海尔经理人互动会，经常性地将好的销售经验交流、沟通、学习，使海尔对市场酗反应更加灵活、敏锐、快捷，而它又反过来使海尔更深地契人市场，更快地开辟市场，更多地占有市场。这使海尔在全球的销售额增长的非常快。 搭建供应链管理基础平台 信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化供应链管理，海尔集团使用世界一流 ERP 软件供应商 SAP 提供的产品，经过 5 年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、资金流的统一。以此系统为基础，海尔搭建电子商务平台，实现网上招标、网上采购、网上支付。在海尔，每月有 90 多万个来自海内外的销售订单，需要采购 26 万余种物料。制成 1 万多种产品品种。离开了计算机信息网络，人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了 150 亿元，来自 900 余个供货商。这么巨大的采购额，全部是在网上招标完成的。公开、公正地向国内外的供货商招标，海尔拿到了最优的材料。整个采购过程是透明的，每笔进料都可以跟踪，从料进厂到装配到海尔的产品上，再到海尔的用户手中。如果哪个部件出了问题是因为使用了不合格的原材料，很快就能找寻到责任人。这种采购办法，不仅简洁高效，重要的是防止了暗箱操作，中饱私囊。同时，海尔的计算机网络和世界各地的供货商的计算机实现了联网，无论是供应化学原料的德国的巴斯夫公司，还是国内的分供商，都可以随时从网上看到本企业在海尔供货的库存、付账情况，可以按照合同额。自动补料。 供应链管理效果显示 供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以 3 个达到了以时间消灭空间的目的。 将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP 为后台的 B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JTr 篇二：海尔集团供应链管理项目作业一 ：网上调查海尔集团的供应链管理 （一） 、实训目的 在掌握供应链及供应链管理相关知识的基础上，能够说明某一企业、商品或行业构建的供应链。 （二） 、海尔集团的概况 海尔集团是一个只有 17 年发展史的年轻企业1984年创业初期只是一个年亏损 147 万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列 XX 年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过 600 亿元的特大型企业集团，平均每年以 78的惊人速度增长。17 年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984 年-1991 年)、多元化发展战略(1991 年-1998 年)，从 1998 年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界 500 强，成为国际化的海尔。 在不同的发展阶段中海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。 （三） 、海尔集团供应链示意图 （四） 、海尔集团供应链的设计思想 供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以 3 个达到了以时间消灭空间的目的。 将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP 为后台的 B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均 10 天降低到 3 天。实现总供应链成本最优。 其次是送料 JIT。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理实施 4H(即 4 小时) 送料到工位制度，实现 J1T 送料。一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二，库存资金较少了一半。第三是配送 fit。在储运方面，统一运输，建立起全国的配送网络，目前已经建立 42 个配送中心、1550 个海尔专卖店和 9000 多个营销点，在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位。同时，海尔与邮政强强联手，开辟了 B2C 销售全新的模式。生产部门按照 B2C、B28 订单的需求完成以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施供应链管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的供应链管理，海尔集团的库存资金降低了 67，仓库面积减少了 50，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只用 10 天时间。从而，海尔集团用 JIT 的流程速度消灭了库存空间传统意义上的仓库变成了配送中心。海尔集团实现了以非同一般的产品、非同一般的服务、最好的质量和最快的速度满足世界各地消费者的要求。 篇三：海尔集团的供应链海尔集团的供应链管理 一、企业背景 海尔集团创立于 1984 年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有 240 多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有 15 个设计中心和 3000 多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团，XX 年海尔集团实现全球营业额 1220 亿元。现如今已有家电 96大门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 160 多个国家和地区。 二、调查计划 (1) 调查时间：年月日年月日 (2) 调查地点：海尔集团总部 (3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。 (4) 调查方式：问卷调查、资料等。 (5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。 (6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。 (7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。 (8) 写出调查报告、呈交给学校。 三、海尔供应链的不足之处 随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪 90 年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的 管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一） 实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了 ERP 和 BBP 系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 （二） 实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。 （三）实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，比欧美等发达国家高，供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 （四）缺乏信息共享，阻碍实施供应链管理 虽然海尔有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然比欧美等发达国家落后，即使建立起自己的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。 （五）海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差 海尔式物流虽然能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随最终消费者的需求变化而变化。 （六）流程复杂 海尔不管做什么事，流程都很复杂,比如，一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走 20-30 个步骤的流程，而且在复杂的程序中仍然有漏洞，流程已经成为制约效率的很大因素。 （七）物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施 海尔在货物运输过程中的基本设备与其他企业的标准与要求各不相同，使 各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施，而且在物流信息管理系统中建设不足，在标准化建设方面还有待进一步的努力。四、海尔供应链改进方案 海尔应以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化企业的市场应变能力，大大提升市场快速反应能力和竞争能力，保证企业的可持续发展。 （一） 在供应链中强化提升核心竞争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力。海尔必须将资源集中在核心业务上 ，这样才能建起不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。要强化提升海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。只有在核心竞争力能获取客户和用户资源的超常能力，在加上更快的市场反应速度，就可能对用户资源占有实现超越。 要在供应链优化中取胜，就要强化“抢客户”的能力。海尔有一个先进的理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要的创新能力。（二）圈绕供应链进行流程再造 供应链的优化，要以供应链的敏捷化为中心进行流程再造。并且简化流程、堵塞漏洞、提高效率。 海尔的业务流程再造要以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和 OEC 管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零” （服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和 SST 的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 海尔应采用 SAPLES 物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观地管理客户的运输和相关物流。 （三）信息技术为供应链提速 让订单处理的集中化进行业务重组，从按库存生产转向按订单生产，采用多种工具，其中包括 mySPA 供应链管理和其他 SAP 解决方案。因为该解决方案能够满足最新的业务流程，包括采用 JIT 原材料和制成品存货管理以及全球贸易。mySAP SCM 的实施能够让海尔中央物流部实现了精益流程，让物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间能够缩短，也使得制成品在这些配送 中心的平均等待时间缩短，使得运输和储存空间的利用率得到提高。 （四）强化创新能力 要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。通过创造市场引导消费来领先市场，而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。 五、调查问卷 1、贵企业所属行业 A. 制造业 B. 非制造业 2、贵企业所有制性质 A.国有企业 B.集体企业 C.民营企业 D.外商独资企业E.中外（或港澳台）合资企业 F.