罗兰贝格—企业集团组织结构和管理体系设计

- 1 -企业集团组织结构和管理体系 设计 罗兰 贝格的经验和方法 2000年 11月 30日Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichSHA-4309-200099-01-19-x- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录 页码A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 3B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序 15C. 如何成功地实施组织和管理体系变革 66D. 罗兰 贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验 79SHA-4309-200099-01-19-x- 3 -A. 企业集团通过组织管理变革促进企业发展SHA-4309-200099-01-19-x- 4 -随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场跨领域 (行业 )跨地区 (国家 )幼 小 成 长成 熟再 兴 企业成长模型SHA-4309-200099-01-19-x- 5 -企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势资料来源：罗兰 贝格组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间 对全球市场影响 技术进步 产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送 东南亚 全球化 竞争 /成本压力 对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术产品和市场多样化 复杂结构 组织规模 业务多样化 需要大量的组织协调 高层次劳动分工 管理层次太多 员工单位 销售 雇员 国家内部因素外部因素 增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理组织变革目标：SHA-4309-200099-01-19-x- 6 -Back-up 组织结构的基本形式功能性组织 事业部组织地区性组织 矩阵型组织董事会采购 生产 销售 财务和管理辅助性部门 董事会事业部 A 事业部 B 事业部 C辅助性部门 营销 销售 其它功能 营销 销售 其它功能 生产 开发 其它董事会欧洲地区 亚洲地区 美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会 中央部门功能性责任 行业责任I II III IVABCDSHA-4309-200099-01-19-x- 7 -随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持 /提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率 l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势 整合多元化 克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势SHA-4309-200099-01-19-x- 8 -职能型组织结构是企业在实践过程中 “最简单 ”的组织形式 从总体而言，功能性组织更加侧重于-集中于现有的核心业务 (具有统治地位的 )-直线的 , 战略性和经营性的管理所有的业务行为 (“从一个来源 “)-在职能方面集中资源 (精益的 , 有效的和专业化的 ) 业务活动的差异性越大 (产品 /市场 /客户 )，上述的管理优势越难实现 职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化 /松散化SHA-4309-200099-01-19-x- 9 -在单纯的事业部组织结构下 , 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门 总体而言，事业部的组织结构 (如果需要按差异化的业务领域进行划分 )侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策 事业部的自主权越大 , 对总体协调的要求越高以避免 “离心 ”的倾向 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益SHA-4309-200099-01-19-x- 10 -在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的德国汉高Management信息与公关秘书审计事业部 职能领域 Staff营销控制IT人事 lExample职能分配 :化工产品保健品化妆品洗涤用品财务和物流研究与开发人力资源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x- 11 -建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题 矩阵式组织的目的-在需要时，允许两个组织领域或职能平等地施加影响-建立平衡 /协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复 矩阵式组织的核心优点-通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量-避免以各部门自身利益为导向的思维模式-公开处理冲突-很强的适应能力 矩阵式组织的问题-易产生很大的冲突并难于管理-存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓-导致组织内部倾向于保守SHA-4309-200099-01-19-x- 12 -矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式组织的目标导向可操纵性 /协调费用决策流程的速度 /质量灵活性 /适应型社会效应职能型组织结构良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误产品业绩目标很难在职能部门之间分配高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制 决策过程中过多节点参与有助于提高决策质量高层过多的职责与工作量造成决策延误形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成笠导掖新机制事业部制结构卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应行快速决策明确的事业部经营目标职责界定明确事业部的合理划分缓解高层领导压力易于管理较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量事业部管理层容易形成较强的认同感较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质矩阵式组织结构跨部门的多重目标管理易于协调跨部门合作问题高层领导能力差距明显管理难度增加协调难度增加多头领导决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策柿易于出现冲突部门间摩擦而造成损失较强的企业认同感竞争的强烈程度决定了发展的可能性提供较大的个人发展机会组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误SHA-4309-200099-01-19-x- 13 -组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合 经济环境企业发展目标 政治与法律架构社会文化背景管理风格 / 理念 市场 / 业务特征现有的技术和系统 竞争环境业务规模组织机构设计SHA-4309-200099-01-19-x- 14 -内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治 / 经济环境 市场环境 企业目标 管理方式 / 理念政府或市场导向行为组合 集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求 / 赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链 )经营目标 标准化程度与 地区差异集团业务领域经营单元辅助功能 在财务、技术标准方 面的法律规定 需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次SHA-4309-200099-01-19-x- 15 -不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限 可获得竞争优势的空间很大Example增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限 与地方 /区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识 当地承包商的了解 产品 /服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主资料来源：罗兰 贝格 原因是地方 /区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率细分化 专业化稳定而僵化 规模化 分散 灵活性 “小而差 ” 企业精神 部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理 使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察 集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化SHA-4309-200099-01-19-x- 16 -企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向 组织要求组织结构的战略性决定因素Example 通过多样化分散风险 (互相购买 /互相参股) 对变化要求作出快速反应 国际定位 /全球化 联盟效应，协同效应 (规模、资源共享 ) 收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径 国内业务活动的整合 同样或相似部门的加入 /合并资料来源：罗兰 贝格SHA-4309-200099-01-19-x- 17 -现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力 现有组织管理体系 公司文化组织结构的其他决定性因素Example 管理能力 /控制能力 独立优化的机制 (如成功的责任 ) 企业家精神发展空间 资源可用性 强项组织 /机制哪一种值得维持 /或是值得优化 弱项：绝对有必要性改变 公司哲学 董事会 /管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度未来组织框架SHA-4309-200099-01-19-x- 18 -为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标集团化 多元化 国际化 进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套 通过收购，形成华南 -华北 -东北， -西北， -西南五方合力的生产格局 以科技为核心，进行多元化发展 依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程 进入移动通讯领域 在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程 力争在今后 5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各 50%的局面例：康佳 组织创新先行SHA-4309-200099-01-19-x- 19 -TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例： TCL集团总部组织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部 资财管理本部 人力资源管理本部 经营管理本部下属公司 下属公司下属公司SHA-4309-200099-01-19-x- 20 -科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整科龙电器最高管理层 (总裁 + 5位集团副总裁 )职能部门 业务单元战略发展部营销中心技术发展中心生产采购部财务部人力资源部审计部 . 科龙空调 华宝空调空调事业部 冰箱事业部 冰柜事业部 零部件事业部 科龙冰箱 容声冰箱 科龙三洋科龙集团组织调整初步思路机构精减市场营销管理和售后服务整合独立销售公司例SHA-4309-200099-01-19-x- 21 -B. 组织变革和管理体系创新的内容和程序SHA-4309-200099-01-19-x- 22 -企业组织变革和管理创新内容包括 6个方面，一般应分阶段进行推进组织结构管理模式定位 职责界定 业务流程优化 电子化管理体系 (ERP)高效人力资源管理体系 成功战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部 /分部核心职能 总部组织结构 决策 /管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门 /机构设置 人员编制等 责任中心划分 部门 /岗位使命，职责及考核指标 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求 主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程(产、供、销 ) 建立有效的内部信息系统 业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪 经营业务的电子处理 销售 /客户管理 制造 采购 管理业务的电子化 计划跟踪 决策分析 内部控制 (信用等 ) 人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系 工资与报酬体系 人员培养和发展计划SHA-4309-200099-01-19-x- 23 -集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业 /多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理 (兼并和收购 )人力资源管理财务 /收益 /资产管理技术开发SHA-4309-200099-01-19-x- 24 -根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 操作管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理SHA-4309-200099-01-19-x- 25 -不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量控股类型财务导向(财务控股 )战略导向(战略管理控股 )操作导向(操作管理控股 )服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长SHA-4309-200099-01-19-x- 26 -集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 操作管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权SHA-4309-200099-01-19-x- 27 -企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格 决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策SHA-4309-200099-01-19-x- 28 -不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理 授权型管理 财务目标管理定义优点 企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型 分权管理集权管理 下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层 下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权 董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力 决策对日常操作经营指导性强 下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制 下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向 董事会的管理简单、目标明确 企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作