群聊精华b0728青草-全过程成本管理思想概述及讨论

地产成本管理 B 群（139246881）全过程成本管理思想概述及讨论深圳-青草-成本首先我想说明的一点是：群里的人员所处岗位不一，知识背景也各不相同，本次讲解呢，主要是给大家灌输一个全过程成本管理的思想，给大家搭建一个整体的成本管理框架。内容比较浅显易懂。但是各个模块要深入呢，也是有难度的、有技术含量的。全过程成本管理简述背景：基于“成本控制”和“成本管理”概念理解的争议+“成本管理能否顺利执行”引发的关于全过程成本管理的思考。本次讨论的基调：我简单讲解，各位高手参与讨论。观点不足之处，希望大家指正。本次讨论后续：群里的朋友如果有时间、有意愿，可以参与本次讨论后的思考，具体思考题目：等待讲解结束时给出。群里面之前聊到成本管理的很多个环节，也多次聊到成本管理这个概念，我结合自己的知识框架，简单的介绍下我理解的成本管理。首先，介绍房地产开发的特点，注意：是房地产开发的特点，不是成本管理的特点。后面的成本管理将结合房地产开发价值链展开。房地产开发是一项全周期、全专业、全配合的系统工程。全周期是的是，房地产开发的各个阶段：投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理。全专业指的是，房地产开发过程中需要设计、成本、营销、工程、财务、采购等专业的参与。全配合指的是不同的专业人员都需要参与，并且要进行及时高效的沟通协调。在房地产开发价值链中，其利润贡献和风险从前端向后端逐级递减的。 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）我们所说的成本管理是房地产开发项目管理的一个环节，它也具备以下 3 全特点，即：地产成本管理 B 群（139246881）全过程：贯穿于整个周期全成本：包含各专业所涉及到的费用全员：不同专业的所有员工都需要参与到成本管理过程中来。至此，现在我们明确了成本管理的范畴：全过程、全成本。全过程：项目拓展、定位策划、设计阶段（概念设计、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计） 、施工阶段、交付阶段全成本包括：土地、前期、主体建安、配套设施、管理费、财务费、营销费。下面结合价值链讲解全过程中每个阶段成本管理部的工作。价值链前端：可研、定位及设计阶段是成本管理的重要阶段，在设计阶段，成本大概可以确定 70-80%。所谓的成本前置管理，即在设计阶段之前（包含设计阶段） ，通过多方案比选、限额设计、提出成本优化建议、设计成本评审等措施，制定出科学合理的目标成本。风险控制在此不展开讲解。可研阶段：编制可研阶段目标成本；定位策划阶段：编制定位阶段目标成本；设计阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计，不同企业结合实际情况进行选择）：成本管理部在设计的各个阶段的主要工作：提出限额设计指标（分阶段制定、下达） 、成本优化建议（也可以考虑分阶段提出） ，进行多方案经济测算、比选，与设计、营销等部门共同探讨选择最优的方案。执行版的目标成本视企业的实际情况，定为方案版或者扩初版（这两版比较多） ，或者其他版本。执行版目标成本确定后，有两项工作：1）进行合约规划。 （此观点与橙子讲解的一致）2）根据确定的目标成本，将其分解到各个责任部门。形成责任成本目标书。前端阶段的关键控制点：1、 目标成本的编制，需要几版？各版之间的关系？各版的编制深度？可以划分为可研版、定位版、方案版、扩初版、施工图版。但并不是每个企业都需要这么多版，如，万科就只有可研和方案版。龙湖有土地版、启动版、方案版和执行版，龙湖的执行版为施工图版。所以，企业可以结合自己的实际情况选择需要制定几版目标成本。大家可以深入思考：每个版本目标成本的输入、输出、作用及编制深度。2、 设计与成本的对接工作？设计和成本的相互对接，往往不能及时高效。如：成本人员在进行各阶段目标成本测算，需要设计部提供本阶段的设计成果，而设计部人员没有及时提供、有些甚至就是没有提供，导致成本人员很被动。解决措施：通过流程、制度明确成本与设计需要对方配合的工作，配合的时间地产成本管理 B 群（139246881）及需要提出的成果。3、 限额设计的指标以及指标值的确定。限额设计指标的选取原则是：1）可行、便于前期控制；2）消耗量及指标量大；3）影响成本较大。如万科，从 25 个指标中选取了 7 个指标进行限额并对标。限额设计指标值的确定，可以通过成本信息库的方式获得（主要是历史类似项目数据的累积+项目的实际情况） 。这就深入成本信息库的建设问题。后面再讲。价值链中端：中端是工程项目由图纸变成实际工程实体的过程，也是成本的实际发生过程，前端制定的目标成本开始落地。考虑到工程项目的独特性，项目实施的过程中不可避免的会发生设计变更、现场签证。我们能够做的是让设计变更、现场签证更加合理，并控制在目标成本的范围内。如果真的要超出目标成本，也要说明合理的原因。比如：成本的增加带来项目的品质、效果或者溢价能力的提升。本阶段的重要工作则是动态成本管理。采购阶段：采购与施工是交叉着进行的。在采购阶段，我们根据合约规划确定的采购计划，结合项目的实际情况进行采购。此阶段，成本部主要参与定价，并进行不同材料设备的经济性比选。施工阶段：成本部主要进行动态成本管理。动态成本管理：依托前面定好的目标成本+项目实施过程中的设计变更、现场签证的信息记录进行。在这个阶段，我们同样要注意，管理前置，即：在动态成本变化发生之前（设计变更、现场签证） ，成本部要先进行测算，看其是否超出地产成本管理 B 群（139246881）目标成本，不超才能执行。若超出，则需要分析，看其是否提高了产品品质、效果或者其他，否则，采取措施降低动态成本的变化，达到控制成本的目的。此阶段的关键控制点：1、 动态成本管理的执行价值链后端成本管理部在价值链的后端的主要工作为：交付阶段：主要是结算、成本后评估及提炼出有用数据进入成本信息库。此阶段的关键控制点：1、 成本后评估2、 成本数据分析，进行信息库的建设总结为以下几个模块：目标成本（各阶段目标成本的测算深度） 、限额设计、设计阶段成本优化、责任成本体系、动态成本管理（设计变更、现场签证） 、成本后评估、成本信息库建设。成本管理的发展阶段 ：合约阶段：成本核算阶段：成本管理阶段：比较多的企业现在处于成本核算阶段和成本管理阶段之间。成本管理需要底层支撑 成本信息库，要从核算过渡到管理，就需要建立起强大的成本信息库。也许很多人会说，我们之前的项目结算完了，都没有进行详细的成本分析，现在手上没有原来的数据累计呀。那现在我们怎么开始编制高准确度的目标成本呢？没有数据积累我怎么进行限额设计指标的制定和下达呀？前期做不好，那么我在施工过程中怎么进行有效的管理呢？个人观点：这就是传说中的恶性循环。但是，你必须先跨出这一步，即明白可以这么做。并且国内有的企业已经做的很好。我们不能一步到达，但是要行动起来。例如：编制目标成本：可以把最近结束的项目进行分析，然后提炼出能够参考的数据，结合项目的实际情况+市场实际情况进行修改。限额设计指标和值的确定也可以通过同样的方法。这就要求我们在建设信息库的时候，需要多维度的进行。1）本公司的历史数据；2）行业内优秀企业的数据；等。我记得群里已经讨论过上述模块中的很多个模块了，稍后我会把我这边有的群聊记录一起打包共享。我讲解这个的目的呢，就是希望大家，以后在群里学习的时候，可以有意识的归结到某个模块中，可以系统的学习。其实我讲的是很浅的，大家估计早就学过了。希望大家补充，拍砖。地产成本管理 B 群（139246881）思考题目：1、 您所在的企业成本管理过程中各个模块经常出现什么问题？您觉得有什么解决办法？2、 如何结合企业的实际情况，选择合适的成本管理模式？自己需要思考的条线：1、 房地产企业在成本管理链上业务条线可能出现的问题。2、 房地产企业在成本管理链上管理条线可能出现的问题以及对策。=以下是精彩讨论：1、 其实无论什么标杆，基础都是基础数据库的建立，而且必须是类似项目。同时为什么提练了 7 个指标。其实基于最初的数据库的建立是从住宅而来，在住宅中的机电安装的比例不大，所以被 忽略了机电指标关于标杆数据的采集问题很多忽略了同期的 CPI 指数。所以想说的是动态成本的东西一定需要考虑人工与材料的增长比例2、 我们很多企业没有万科那么多的数据库，如何准备编制目标成本？答：就如何编制准确的目标成本这个问题，之前也讨论过。应该还是分析本公司近期的历史项目+市场价格 +项目的实际情况，自己企业逐步积累，然后慢慢就有自己的数据库了。3、 我也有疑问设计概算的时候对于材料设备考虑多少？答：主要是来源于机电设计规范中的硬指标得出。4、 采购的限制性指标需要补充的是：强烈建议设计只给技术指标，同时在给指标的时候给予一个宽裕的些采购指标，所以配合的时候需要采购人员比较专业或者成本人员要专业些，说得有点含糊：应该说机电专业的设计技术指标应该给出一个范畴来，这样有利于采购比价，品牌和性价比最做优。5、 因为个人觉得成本管理主要是侧重前端，去过前端把控的很好，很到位的话，后面就是具体的执行落地，先从合约规划讲起，执行版目标成本确定后，就可以分解至合约中。合约规划中的动态成本最开始呢，就是目标成本。然后就到签订合同的阶段了，实际签订的如果比目标成本少，剩下的可以放入规划余量，简单的原理就是：实施的过程中发生一笔，记录一笔。包括设计变更。现场签证，然后要在实际工作操作之前进行测算，超，则说明理由，否则回去采取措施，调整至目标成本之内。6、 成本管理需要底层支撑 成本信息库，要从核算过渡到管理，就需要建立起强大的成本信息库。也许很多人会说，我们之前的项目结算完了，都没有进行详细的成本分析，现在手上没有原来的数据累计呀。那现在我们怎么开地产成本管理 B 群（139246881）始编制高准确度的目标成本呢？没有数据积累我怎么进行限额设计指标的制定和下达呀？前期做不好，那么我在施工过程中怎么进行有效的管理呢？个人观点：这就是传说中的恶性循环。但是，你必须先跨出这一步，即明白可以这么