从伦理视角谈酒店人力资源管理

从伦理视角谈酒店人力资源管理 近些年来，关于酒店人力资源管理的研究在不断增 多，更多的学者关注员工招聘、培训、考核、激励等方面， 而从伦理视角对酒店人力资源管理的实践研究相对较少。 把酒店的战略目标同人力资源管理中的伦理道德观念结合 起来在酒店的人力资源管理实践中是极为重要的。如果人 力资源管理同酒店组织的任务、目标、价值观联系起来， 人力资源管理的实践将会更加高效。本文主要考察与酒店 战略联系在一起的人力资源管理有关的伦理道德责任并分 析在实施伦理的人力资源管理实践中管理人员所起到的领 导作用。 一、现代酒店组织中人力资源管理的重要性 为了更好地理解人力资源管理人员的道德伦理责任， 我们有必要了解现代酒店组织中人力资源管理的重要性。 管理高效的人力资源管理人员往往把自身的伦理道德意识 与员工、战略、企业文化等联系在一起。在高度依赖于首 创性、创造力、员工责任度的环境下，酒店组织的整体战 略与人力资源管理体系的结合对于最大化酒店效益是至关 重要的。很多实证研究表明，与传统的人力资源管理相比 较，具备伦理道德意识的人力资源管理能够创造更大的酒 店绩效。运营高效的酒店，其战略目标同时兼顾组织导向 和员工导向，以实现企业价值和员工价值为基础。 二、酒店人力资源管理人员的作用 在伦理的人力资源管理中，人力资源管理人员的作 用越来越得到组织领导者的注意。作为伦理管理的酒店人 力资源管理人员必须对利益相关者负责，处理好员工与组 织之间的关系，满足利益相关者利益，实现酒店对社会的 责任感。伦理人力资源管理表现在对酒店雇员等利益相关 者承担相应的责任。在组织管理中，伦理人力资源管理是 一种组织管理的理念，人力资源管理人员通过创造高信任 文化，试图满足利益相关者的利益。它以价值为基础、以 原则规范为核心对利益相关者负责任。伦理人力资源管理 人员的责任就是把酒店雇员看做是酒店管理的拥有者和合 作者，实现下下级之间良好的沟通与交流，让组织员工及 时准确地了解酒店面对的机会与威胁，优化酒店战略目标， 达到双赢，而不是在各利益相关者之间达成妥协。 三、酒店人力资源管理者应具备的风格 作为酒店的领导者范畴，具备伦理意识的人力资源 管理人员必须具备洞察力、技能、智慧、经验和对整个酒 店的深度认知。在探讨以下 5 种酒店领导者风格的过程中， 笔者认为具备伦理意识的人力资源管理人员是具备改革能 力的领导者，他们在伦理人力资源管理实践中，承担着广 泛的伦理道德责任，能够实现多元利益主体的价值追求。 (一)转换型领导者 转换型领导者对于下属的发展、表现以及整个酒店 的优先发展有着积极的影响。转换型的领导者提升着下属 的表现欲望以及自我发展的需求，同时也在提高着团体和 组织的发展。能够有效地听取下属员工的意见并授权员工 参与到问题解决的领导者能够有效地完成酒店组织的任务。 人力资源管理人员把酒店的职员作为酒店的价值资产和实 现酒店组织目标的重要贡献者。他们授权员工提升自身潜 力从而对酒店做出应有的贡献，同时也在无形中提升了员 工自身的实践能力。最大化员工的责任感使他们变成酒店 的战略竞争优势的来源，提升酒店的竞争生存力。如今的 酒店企业生存在以速度、创新、周期短、高质量以及顾客 满意度为总特征的经济环境中，酒店更应该强调员工人力 资源作为无形资产的重要性。保持高竞争优势的人力资源 依赖于酒店领导层能否能够实现酒店的员工与酒店的战略 目标的融合。转换型领导同时兼顾员工个人需求和酒店发 展的能力被认为是关系酒店是否成功的关键因素，也被视 为高效酒店组织的重要特征之一。 (二)魅力型领导者 从某种程度下来说，魅力型领导是伦理的人力资源 管理的一种形式，他们通过个人的魅力激励员工实现所追 求的目标。魅力型领导是基于下属对领导者行为认知基础 下的领导方式，反映着员工对领导显著的特征认知。魅力 型领导以高情感表达、自信、自我决定、内部冲突自由、 高度信任为特征，并强调有激情的领导感染着员工的普遍 信念与理想，并通过影响员工的内心实现着组织目标。魅 力型领导者认为，在感情层面下加强对员工的领导能够增 强员工的个人责任感，帮助组织在竞争中生存。伦理的人 力资源管理应该密切联系员工，加强对员工的感情交流， 创造与酒店员工保持一种个人魅力的联系，同时通过承担 责任保持联系，并促进酒店组织绩效的提升。 (三)原则型领导者 在酒店人力资源管理中，原则型领导是构成伦理道 德管理的基础，它试图整合酒店组织的战术性和战略性目 标，同时保持着高效领导者普遍坚持的原则。成功的领导 坚持普遍为酒店人员接受的高效原则并推崇负责任的道德 价值观。以原则为中心的领导者执行由内而外的领导方式， 即从个人层面-人际群体层面-管理层面-组织层面的行为方 式。他们通过自身魅力与胜任力获得别人的尊重和信任， 承担酒店组织责任。 (四)服务型领导者 服务型领导者遵循着对他人服务的责任意识，能够 建认相互间高度的信任，提升员工的自信心。服务型领导 者重视和发展员工，专注于对员工个人和组织服务，通过 政策的积极支持，证明组织对于每一个雇员承担责任，保 证员工个人利益的实现。服务型领导者认为，对每一个个 人服务会产生有价值的结果，而不应该把他们仅仅当做实 现组织目标的途径或手段。服务型领导在坚持着对组织责 任的同时，把员工的需要、欲望、利益、福利等放在极其 重要的位置。 (五)契约型领导者 契约型领导者喜欢分享组织权力和信任员工完成任 务的能力，同时对组织的失败承担个人责任。契约型领导 者具备高责任感和个人谦卑性。他们不是自我中心型领导 者，他们不以展现自我贡献为目标，或者说他们没有把自 身作为组织成功的主要贡献者，而是将组织目标的实现归 结为企业员工的积极贡献。他们往往被周围的员工描述为 具备静默、谦逊、温和、害羞、仁慈、中规中矩等特征表 现的人力资源管理者。契约性领导者是具备变革性的领导 者，他们对于自己在组织中的作用总是很谦虚，对员工为 组织的成功做出的贡献给予信任，同时完全地对组织犯的 失误承担责任并不停地解决那些错误。契约型领导者能够 帮助酒店组织获得、创造、维持、持续提升竞争优势，不 仅寻求提高员工的技术和能力，而且也在试图挖掘员工的 内在潜力。契约型领导整合着伦理道德管理承担的任务， 创造新的问题解决途径，创造新财富和价值以及努力实现 利益相关者的利益。 四、酒店人力资源管理人员应满足多维利益主体的 需求 作为具备伦理意识的人力资源管理人员，他们能够 帮助增加个人和组织生存的价值。实施伦理道德管理的人 力资源管理人员能够理解酒店员工和组织的价值，同时以 高度责任感处理着员工与组织之间的关系。通过整合领导 的最佳因素，酒店人力资源管理人员承担着伦理管理的作 用，向组织做出自己的贡献，同时实现着酒店中员工的利 益诉求。作为实现酒店战略目标的贡献者，体现着伦理道 德管理的人力资源管理人员能够满足多维利益主体的需求。 当他们以具备改革能力的领导者的身份服务于酒店组织时， 能够帮助组织在追求长远利益的过程