(技能)第一章 人力资源规划

人力资源规划（ 二级 ） p 华林互动国际机构高级管理咨询顾问 p 徐州民营企业发展促进会管理咨询专家 p 徐州和君企业管理咨询有限公司咨询总监 p 全国职业店长资格认证中心 市场协会营销总监资格认证培训中心 人力资源和劳动与社会保障部职业经理人 /人力资源管理师 企业培训师资格认证 -特聘培训讲师 品牌课程 职业经理人管理技能提升与训练 卓越营销团队管理 企业员工职业化训练课程 人力资源开发与管理实战技能课程 超级销售人员训练课程 超级服务营销课程 职业培训师养成 TTT课程 企业职业化行政管理人员培训课程 卓越大客户营销与管理 企业规范化管理 管理咨询 人力资源管理体系建设 企业流程优化 企业规范化体系建设 企业营销管控体系建设 岗位评价与薪酬设计 绩效考核体系设计 企业培训体系设计 服务过的企业 上海达丰电子、徐工集团、江苏创导空调、徐州威科特工程 机械、徐州华特阀门、徐州鑫力恒工程机械、宏健商贸、咸 宁丰源电力、中国人寿、新华人寿、太平人寿、成都徐歪嘴 餐饮连锁管理有限公司、韩国轮胎、烟草专卖局、税务局、 山东古城煤矿、南京斯亚地产集团、常州欧普莱斯地板、苏 州阿庆嫂餐饮集团、比瑞利电缆、中央化学、上海大众联合 、上海永久股份、上海东方证券、上海光明乳业、浦东电信 局、浙江康恩贝集团、无锡神羊实业等数十家企业提供过咨 询服务 /培训服务。 叶明老师 国际注册管理咨询师 高级人力资源管理师 资深人力资源管理专家 知名企业培训师 联系方式 手机：邮箱： 课程大纲 企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡 做什么事都要有计划，除非你不想成功！ 3 第一节 企业组织结构设计与变革 学习目标： 1、掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模 式以及组织结构设计的程序 2、了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织 结构变革程序，能够进行企业组织结构整合 主要内容 第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革 4 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计的基本理论 （一）组织设计理论的内涵 （二）组织设计的基本原则 新型的组织结构模式 （一）多维立体组织结构 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司 （四）企业集团 能力要求 一、组织结构设计程序 二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作任务为中心的部门结构 （二）以成果为中心的部门结构 （三）以关系为中心的部门结构 5 一、组织结构的基本理论 定义 1、组织结构：是组织内部分工协作的基本形 式或框架 2、组织设计：是指以企业组织为核心的组织 系统的整体设计工作 组织设计理论的内涵 组织设计的基本原则 6 组织设计的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 1）组织理论包括了组织运行的全部问题，又称为广义的（大）组织理论 2）组织设计理论主要研究企业组织结构的设计，又称为狭义的（小）组织理论 2、组织理论的发展 古典组织理论： 以马克思 .韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 近代组织理论： 以行为科学为理论依据，强调人的因素 现代组织理论： 从行为科学中分离出来以权变理论为依据，吸收其他组织理论的 优点，强调根据企业面临的外部环境灵活的进行组织设计。 3、组织设计理论的分类 静态组织理论： 主要研究组织权、责结构；部门划分的形式和结构；管理行为规范 动态组织理论： 除了研究静态组织理论涉及的内容外，加进了人的因素、组织结构设计以及组织 运行过程中的系列问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等。现代 组织理论属于动态组织理论 相互的关系： 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内 容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存 的关系。 7 组织设计的基本原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 1、实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。 2、设立必要的委员会及会议来实现协调 3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共 同语言 有效管理幅度的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 8 二 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 9 多维立体组织结构 1 综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成 3类主 要的管理组织机构系统 1、按产品划分的事业部，即产品利润中心 2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心 3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心 由 3方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品 的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨 地区公司 10 多维立体组织结构 2 事业部事业部 1 事业部事业部 2 事业部事业部 3 事业部事业部 4 事业部事业部 5 事业部事业部 6 事业部事业部 7 事业部事业部 8 事业部事业部 9 美国美国 欧洲欧洲 美洲美洲 亚洲亚洲 专业成本利润中心专业成本利润中心 技技 术术 生生 产产 调调 研研 市市 场场 管管 理理 成本中心专业参谋机构成本中心专业参谋机构 产品事业委员会产品事业委员会 产品利润中心产品利润中心 地区利润中心地区利润中心 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大 型联合企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产 技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多 “ 组织单位 ”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予 它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能 机构，使每一单位负有 “模拟性 ”的自负盈亏责任，实现 “模 拟 ”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营的积极性和 主动性，达到改善整个企业经营管理的目的。 12 分公司与总公司 较多出现在横向合并形成的企业中，合并后 个分公司保持了较大的独立性 分公司是总公司的分支机构或附属机构 13 子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制，但在法律 上独立的法人企业 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分 支机构 14 企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产 权关系和生产经营协作等多种方式，与众多 企业法人组织共同组成的经济联合体。如： 卡特尔、托拉斯、康采恩、辛迪加、跨国公 司等 15 企业集团的结构图 核心核心 企业企业 控股关系控股关系 参股关系参股关系 控股成员企业控股成员企业 参股成员企业参股成员企业 协作成员企业协作成员企业 A集团集团 B集团集团 集团之间关联企业集团之间关联企业 两个以上企业集团结构图两个以上企业集团结构图 单个企业集团结构图单个企业集团结构图 16 企业集团的职能机构图 依托型组织职能机构 由一家实力雄厚主体企业的职能部 门兼任集团职能部门 独立型组织职能机构 在各成员企业之上独立建立一套只 能部门 智囊机构及业务公司和 专业中心 非常设机构 （完成某项特殊 的任务临时设立的一些机构） 主体企业总经理主体企业总经理 主体企业职能机构主体企业职能机构 主体企业总经理主体企业总经理 集团理事会集团理事会 集团总经理集团总经理 集团职能机构集团职能机构 集团成员企业集团成员企业 兼任兼任 兼任兼任 依托型组织职能机构依托型组织职能机构 三 组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结 构模式 2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同 的、相对独立的部门 3、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构 设置 4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境变化不断调整组织结构 注意： 较大企业的整体的结构模式和局部的结构模式可以是不同的。 18 *组织设计需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面： 1）信息沟通。 组织结构必须有利于信息沟通和传递 2）技术特点。 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技 术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对 集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的 组织结构。 3）经营战略。 结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结 构的关系部分） 4）管理体制。 5）企业规模。 组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而 相应增长。 6）环境变化。 外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 19 四 部门结构不同模式的选择 部门结构主要有： 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制 一、以工作和任务为中心来设计部门结构，即广义的职能制组织结构 优点： 具有明确性和高度稳定性 缺点： 每个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作与整体任务联系 起来 适用于： 企业规模较小或外部环境变化不大 包括： 直线制、直线职能制、矩阵结构等模式 二、以成果为中心来设置部门结构 包括： 事业部制和模拟分权制等 事业部： 在产品种类复杂或分布区域很广的大型企业中采用，自治单位即了解自己的任务， 又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；但管理费用较 大 模拟分权： 适用于大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系的情况 ；采用内部结算，但其明确性不强，在实际工作中很难做到真正的成果中心 三、以关系为中心来设置部门结构 适用于： 特别巨大的企业或项目； 本质： 实际上是将其他组织设计原则加以综合利用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差 20 部门结构选择考虑因素 企业规模大小。 规模较小，宜采用 “以工作为中心 ”模式；规 模较大，宜采用以 “成果为中心 ”模式；特大，可考虑 “以关系 为中心 ”模式。 各部门工作的性质。 以利润为中心，可采用事业部制；以成 本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。 外部环境复杂和变化速度。 外部环境稳定，宜采用职能制； 反之，可考虑事业部制。 企业技术状况。 技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影 响组织结构。 企业成员素质。 素质高，宜采用以 “成果为中心 ”模式； 反之，则适合 “工作为中心 ” 21 第二单元 企业的组织变革 学习目标： 了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织 结构变革的程序，能够进行组织结构整合 知识要求： 企业战略与组织结构的关系 能力要求： 一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合 三、企业组织结构变革的应用 22 一、企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，同时 组织结构服从战略 企业在不同的发展阶段应对其组织结构进行相应的调整，以适应企业 规模、产品和市场的变化。主要有： 1、增大数量战略： 在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式 2、扩大地区战略： 随着行业的进一步发展，要求企业将产品或服务扩展 到其他地区。为了协调这些产品和服务， 形成标准化 和专业化，企业组织要求建立职能部门结构 3、纵向整合战略： 在行业增长后期阶段，竞争更加激烈，为了减少竞争 压力，企业会采用纵向整合的战略。 此时应选取事业 部制结构 4、多种经营战略： 行业进入成熟期，企业往往选择多种经营策略战略， 这是企业应根据规模和市场的具体情况， 分别采用矩 阵结构或经营单位结构。 23 二、企业组织变革的程序 完整、合理的组织结构变革程序和步骤 （一）组织结构诊断 （二）实施结构变革 （三）企业组织结构评价 请结合看看 11页的图 1 6的组 织结构变革程序图 24 组织结构诊断内容与程序 组织结构调查组织结构调查 1、工作岗位说明书 2、组织体系图 3、管理业务流程图 组织结构分析 1、找出需要新增的职能，加强哪些原有职能？取消或合并陈旧职能 2、找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位 3、分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等） 组织决策分析。 1、决策影响的时间 2、决策对各职能的影响 3、决策者须具备的能力 4、决策性质 组织关系分析 25 实施结构变革 企业组织变革的征兆 1、企业经营业绩下滑，市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战 略等 2、出现决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多等病症 3、员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增 企业组织变革的方式 1、改良式变革。 也称修修补补式变革，企业常用，比较符合企业实际情况局部变 革，阻力较小 2、爆破式变革。 常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等，须小心使用 3、计划式变革。 经过系统研究，制定全面计划，然后有计划，分阶段实施。这是 比较理想的方式，应尽量采取这种方式。 排除组织结构变革的阻力 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变 革后的岗位 3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 26 三 企业组织结构的整合 组织结构的整合是企业最常用的组织变革方 式，是一种计划式变革 （一）企业组织结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程 27 企业结构整合的依据 在组织设计中，首先要在企业总体目标指导 下进行结构分化，明确各部门、各层次、各 岗位的职能；其次要对已做出的职能分工进 行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调 28 新建企业的结构整合 新建企业的结构整合主要是按照规定的标准，对分 解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关 系进行修正的确认，排除相互重叠和冲突的职责、 任务，纠正那些不符合组织总体目标的局部要求。 对新建企业来说，由于是在企业组织结构实际起作 用之前进行的，因此， 难免带有理想化的色彩，须 在实践中逐步完善。 29 现有企业的结构整合 首先对原有结构分解的合理性进行分析，检验是否存在不 协调的问题。主要有： 1、各部门经常出现冲突 2、存在过多委员会 3、高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调节者 4、组织结构本身丧失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地 位的人或权威来协调 上述现象不是很严重，则对原有结构分解作局部调整，重 点放在协调措施的改进上 如果很严重，则要重新进行组织结构分解，再次进行整合 必须满足：先进合理、科学适用、精简高效的原则 30 企业结构整合的过程 1、拟定组织的目标阶段 根据组织战略拟定组织结构整合目标 2、规划阶段 通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成 员某些行为来达到整体目标。 3、互动阶段 执行定好的规划 4、控制阶段 对组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时， 进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现 31 四 企业组织结构变革应用实例 32 某钢铁公司组织结构变革方案 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2 7 28 总 公 司 办 公 室 企 业 管 理 办 公 室 体 制 改 革 办 公 室 经 济 协 作 办 公 室 生 产 部 装 备 部 安 全 环 保 处 劳 动 工 资 处 再 就 业 服 务 中 心 发 展 规 划 处 工 程 预 决 算 处 建 设 工 程 部 财 务 部 审 计 办 公 室 技 术 中 心 技 术 监 督 处 计 量 管 理 处 档 案 处 教 育 培 训 中 心 法 律 事 务 处 离 退 休 管 理 处 公 安 处 卫 生 处 原 料 处 材 料 处 销 售 公 司 国 际 贸 易 公 司 新 村 管 理 处 01 经 理 办 公室 1+18+20+22+28 02 人力 资 源部 8+9+19+21+23 +组 干部 03 计 划 财务 部 11 13 04 企化信息部 2+3+4+10 05 科技开 发 部 12+15 06 生 产 管理部 5+7 07 质 量 设备 部 6 16 17 08 经营 供 销 部 24+25+26+27 01 经 理 办 公室 1+18+20+22+28 02 企 业 形 象建 设 部 (新 设 ) 03 人力 资 源部 8+9+19+21+ 23+ 组 干部 04 计 划 财 务 部 11 13 05 战 略管 理部 2+3+4+10 +12 06 技 术质 量部 15+16+17 07 生 产 部 5 7 08 装 备 部 6 09 物 质 供 应 部 24 25 10 营销 部 26 27 01 经 理 办 公室 1+18+20+22+2 8 02 计 划 财务 部 11 13 03 人力 资 源部 8+9+19+21+2 3+ 组 干部 04 企化信 息部 2+3+4+10 05 科技开 发 部 12+15 06 生 产 安 全部 5 7 07 质 量 设 备 部 6 16 17 08 营销 部 26 27 09 物 质 供 应 部 24 25 10 资产 管 理部 (新建 ) 组织结构变革方案一组织结构变革方案一 组织结构变革方案二组织结构变革方案二 组织结构变革方案三组织结构变革方案三 33 组织结构整合注意事项 任何一个组织结构整合方案都不是十全十美，总会存在一 些缺陷和不足 一定要从企业的实际情况出发，分析比较各种方案的科学 性、可行性和实现性的基础上选出最佳方案 在实施过程中，应进行必要的跟踪调查，定期做出评价， 逐步度过磨合期，不能一蹴而就 组织结构改革方案要经过仔细的研究和充分的计划，避免 “ 心血来潮 ”与 “朝令夕改 ” 采取先试点，再推广，避免 “限期完成 ”的运动方式 建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作。 34 4、促进变革顺利实施的措施 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他 们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员 工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才， 从组织方面减少变革的阻力。 复习时间 1、 组织结构与战略的关系 2、组织结构设计的 影响因素 、 步骤 和 部门结构选 择方式 3、 组织结构诊断的内容和程序 4、 组织结构变革的征兆和方式 36 第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目的： 了解人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资 源规划的制定程序和步骤 知识要求： 一、人力资源规划的内容 二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 四、制定企业人力资源规划的基本原则 能力要求 五、制定人力资源规划的基本程序 六、企业各类人员计划的编制 37 一 企业人力资源规划内容 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 （二）广义的人力资源规划，除以上 3条外还包括： 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工绩效管理计划 7、其他计划（劳动组织、职业生涯、卫生与安全计划等） 38 二 企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标一致 39 *三 企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境 （经济形式；劳动力市场供求关系） 2、人口环境 （人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等） 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 40 四 制定企业人员规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 （规划应解决的核心问题） 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 41 五 制定企业人力资源规划的基本程序 狭义的人力资源规划是指各类人员规划，核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测以及供需综合平衡 基本程序 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业 现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性 和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法对企业未来 人力资源供求进行预测（最困难、最重要的环节） 4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提 出各种具体调整供大于求或求大于供的措施 5、人员规划的评价修正，不断的进行监督、评估、反馈、调整 使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。 42 六 企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （最困难，最重要部分） （三）人员供给计划 （招聘、晋升、调动等计划） （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （招聘、考核、薪酬、生涯规划、激励等政策） （七）对风险进行评估并提出对策 43 各类人员计划的相互关系 工作岗位分析工作岗位分析 企业发展战略企业发展战略 人员配置计划人员配置计划 人员供给计划人员供给计划 人员政策调整人员政策调整 人员需求预测人员需求预测 人员培训计划人员培训计划 人员费用预算人员费用预算 做出风险评估做出风险评估 44 第三节 企业人力资源需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的路线和方法 第三单元 企业人力资源总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测 45 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 学习目的： 掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求 预测的影响因素和预测程序 知识要求： 一、人力资源预测的内涵 二、人力资源需求预测的内容 三、人力资源预测的作用 四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源预测的一般因素 能力要求：预测的基本程序 一、准备阶段 二、预测阶段 三、编制人员需求计划 46 一 人力资源预测内涵 （一）预测 人员预测包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡 （二）人力资源需求预测 （三）人力资源供给预测 （四）人力资源预测与规划的关系 人员规划的含义： 1、从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合 其特定的生产资料和生产技术的条件要求 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人利益 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段动态适应 相互关系： 1、人力资源预测是人员规划的一部分 2、人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企业现存 的问题，进而解决问题 47 人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测 企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结 构的变化而变化 （二）企业人力资源存量与增量的预测 1、存量： 企业人力资源自然消耗和自然流动 2、增量： 企业规模扩大、行业调整等发展变化带来人力资源 新的需求 （三）企业人力资源结构预测 保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合，避免出现不 同层次人力资源组织的不配套。或结构及比例失调等状况 （四）企业特种人力资源预测 48 三 人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1、满足组织生存发展过程中对人力资源的需求 2、提高组织竞争力 3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进 行良好沟通的基础 （二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工积极性 49 *四 人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性（制定应急计划） （二）内部的抵制 （三）预测代价高昂 （四）知识水平有限 50 五 影响人力资源预测的一般因素 1、市场需求变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种移动的情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府的方针政策影响 9、工作小时变化 10、退休年龄变化 11、社会安全福利保障。 51 六 人力资源需求预测的程序 （一）准备阶段 （二）预测阶段 （三）编制人员需求计划 52 （一）准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理 53 构建人力资源需求预测系统 企业总体战略企业总体战略 发展规划发展规划 企业核心竞争力企业核心竞争力 及产品发展预测及产品发展预测 企业文化：使命、企业文化：使命、 价值观和经营理念价值观和经营理念 预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有企业各类人才拥有 量和结构状况调查量和结构状况调查 企业各类岗位各类人才企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规范总量与结构比例规范 预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测 对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正 HR预测模型预测模型 HR预测模型预测模型 一一 二二 三三 发展预测系统发展预测系统企业总体经济企业总体经济 与结构预测系统与结构预测系统人力资源总量人力资源总量 模型与评价系统模型与评价系统人力资源预测人力资源预测 54 预测环境与影响因素分析 SWOT分析 优势 S strength 劣 势 W weakness 机会 O opportunity 威 胁 T threat 针对企业内部分析针对企业内部分析 针对企业外部分析针对企业外部分析 55 竞争五要素分析 潜在进入者潜在进入者 替代品替代品 行业竞争对手行业竞争对手 （现有企业竞争）（现有企业竞争）供应者供应者 购买者购买者 新进入者威胁新进入者威胁 侃价实力侃价实力侃价实力侃价实力 替代品威胁替代品威胁 56 岗位分类 专门技能人员 1、基本生产工 2、装配实验工 3、维修操作工 4、检验工 专业技术人员 1、机动平台技术人员 2、机械制造加工工艺人员 3、机械产品装配工艺人员 4、工程设计人员 5、检测计量与检验人员 6、服务性技术人员 经营管理人员 1、战略管理类 2、运营管理类 3、市场运作类 4、保障管理类 5、社会化服务类 57 资料采集与初步处理 数据的采集（设计各种调查表） 1、企业经营情况资料 2、销售类资料 3、人事类资料 4、产品开发类资料 要求：采集的数据要真实、完整、连续、全面 数据的初步处理 在统计期间，企业曾经并购（或剥离）其他部门 ，则应收集被并购（或剥离）部门的相关数据，与 该企业并购前的数据进行加总（或减去） 58 （二）预测阶段 1、根据 工作岗位分析 结果确定 职务编制 和 人员配置 2、进行 人力资源盘点 ，统计人力资源的 缺编 、 超编 以及 是否 符合 职务资格要求 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实 的人力资源需求量 4、对预测期内的 退休人员 、未来可能发生 离职人员 （可根据 历史数据得到）进行统计，得到未来人员流失状况 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各 部门要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需 求量 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人 力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需 求预测 59 （三）编制人员需求计划 关键就是正确确定计划期内员工的补充需要 量，其平衡如下： 在现实操作中，企业对应短期、中期、长期 的人力资源需求分别进行预测分析 计划内员工计划内员工 补充需求量补充需求量 计划内员工计划内员工 需求总量需求总量 报告期期末报告期期末 员工总数员工总数 计划期内自然计划期内自然 减员员工总数减员员工总数 60 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 学习目标： 掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资 源需求预测的定性定量方法 知识要求： 人力资源需求预测的原理 能力要求： 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 三、人力资源需求预测的定性方法 四、人力资源需求预测的定量的方法 人力资源需求预测定性方法的注意事项 61 人力资源需求预测的原理 1、惯性原理 前提条件：已知事务 A发展变化比较平缓，而且 掌握连续历史数据。模式：由 A-预测 A+ 2、相关性原理 已知事务 A、 B、 C显著相关，而且掌握较多的历史 数据 A-、 B-、 C-。在已知 B+、 C+的情况下， A=f(B,C)预测 A+ 3、相似性原理 已知事务 A和 B有类似的发展变化规律，知道 B的发 展规律，则可预测 A的发展轨迹。模式： At=a.Bt, 其中 a是修正系数 62 一 人力资源需求预测技术路线图 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选（自变量） 技术准备 定性预测方法 定量预测方法 对象指标对象指标 依据指标依据指标 预测方法选择预测方法选择 德德 尔尔 菲菲 法法 计计 算算 机机 模模 拟拟 定定 员员 定定 额额 法法 马马 尔尔 可可 夫夫 法法 生生 产产 模模 型型 分分 析析 法法 灰灰 色色 预预 测测 模模 型型 法法 经经 济济 计计 量量 模模 型型 法法 回回 归归 分分 析析 法法 趋趋 势势 外外 推推 法法 人人 员员 比比 率率 法法 比比 率率 转转 换换 法法 经经 验验 预预 测测 法法 描描 述述 法法 系系 统统 分分 析析 相相 关关 度度 分分 析析 敏敏 感感 性性 分分 析析 聚聚 类类 分分 析析 影响因子聚类分析影响因子聚类分析 影响因子筛选分析影响因子筛选分析 63 二 对象指标与依据指标 对象指标 人力资源需求预测的对象 依据指标 影响需求预测的变量因素 64 三 人力资源需求预测的定性方法 （一）经验预测法 1、自下而上 2、自上而下 （二）描述法 通过对企业未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求规划预测。不适宜长期预测 （三）德尔菲法 采用问卷方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最 终达成一致意见。分为 4轮进行： 第一轮： 提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 第二轮： 以调查表方式简明扼要的列出预测问题（ 25个为宜），交付专家评论，然后由预测 组织整理统计 第三轮： 修改预测结果，充分考虑专家意见 第四轮： 进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 65 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 自上而下 自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一部分或 者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的问题 含义分析 由管理人员和人力资源职能人员对计划的 人力资源含义作出评价 由管理人员和人力资源职能人员对计划的 人力资源含义作出评价。 完整的规则 企业计划过程的一部分，或者阐明与人有 关的问题的单独人力资源规划 对特殊问题和有关主题的分析预测和规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。 四 人力资源的定量预测方法 （一）转换比率法 （二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 （八）马尔可夫分析法 （九）定员定额分析法 （十）计算机模拟法 66 （一）转换比率法 根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或 业务员）的数量，然后根据这一数量来估计财务人员、行政人员等辅 助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期 预测（假定组织的劳动生产率保持不变）。 42页的例题 计算公式 （考虑劳动生产率变化） 存在缺陷 1、要对计划期业务增长量、目前人均业务量和生产率增长进行精确估计 2、只考虑员工需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差异 计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量 目前人均业务量目前人均业务量 （ 1生产率的增长率）生产率的增长率） 目前的业务量计划期业务增长量目前的业务量计划期业务增长量 67 （二）人员比率法 首先假设组织过去的人员数量和配置是完全 合理的，而且生产率不变，在此基础上计算 出企业历史上关键业务指标的比例，然后根 据可预见的变量计算出所各类需人员的数量 42页的举例要好好看 68 （三）趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，根据人力资源历史和现有资料，随时 间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以向将来 引申，从而达到对人力资源未来发展状况预测的目的。其通用回归模 型可表示为： Y=a+b.t 其中 y表示人员需求量； t表示时间变量； a、 b是待定常数通过对 y和 t 的回归分析可以求出来 预测步骤： 1、运用定性方法确定因变量 y是否适合趋势外推法 2、运用统计分析软件（ 如 SPSS)对 y的历史数据和 t进行回归分析，求出 a 和 b，得到趋势外推模型 3、运用模型预测预测期的 y值 4、对预测进行信度和效度的检验 69 四 回归分析 依据事务发展因果关系来预测事务未来发展 的趋势，它是研究变量相互关系的一种定量 预测方法，又称回归模型法 Y=a+b Xi ini 70 (五 ) 经济计量模型 现将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素关系用数 学模型的形式表示出来 ,依据此模型及主要因素变量 ,来预 测公司的员工需求 (主要靠计算机统计软件完成 ) Y=f(x1,x2,x3, .,xi ,xn) 趋势外推法和回归分析法本质上都属于经济计量模型法 ,趋 势外推法只有一个时间自变量 ;回归分析不考虑自变量之间 的影响 ;经济计量模型则综合考虑多种因素 ,并且考虑各种 因素之间的交互作用 71 六 灰色预测模型 经济计量模型对数据完整性要求很高 ,而灰 色预测模型通过对数据集合隐含的规律建立 灰色模型 ,能对即含有已知信息又含有未知 非确定信息的系统进行预测 ,有很强的实际 运用价值 算法比较复杂需用专门软件计算 72 七 生产模型法 根据企业产出水平和资本总额来进行预测 ,主 要根据道格拉斯生产函数 : Y=劳动投入量 (弹性系数调节 )x资本投入量 (弹性系 数调节 )x总生产率系数 (一般为常数 )x正态分布误差 73 (八 ) 马尔可夫分析法 通过观察历年企业内部人数变化 ,找出组织 过去人事变化的规律 ,由此来推断未来人事 变化趋势和状态 ,既可以预测企业人力资源 需求 ,也可以预测企业内部人员供给情况 74 (九 ) 定员定额法 1、工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作 工时定额，再利用可预测的变动因素修正，确定公司员工 需求。 R=R1 R2-R3 R1表示技术进步生产率提高系数； R2表示经验累计导致生产率提高； R3表示应某型因素引起的劳动生产率降低 人力资源需求量人力资源需求量 N 企业计划期任务总量企业计划期任务总量 WW 企业定额标准企业定额标准 （ 1计划期劳动生产率变动系数计划期劳动生产率变动系数 R） 75 2、岗位定员法 根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量 的大小，计算和确定定员人数的方法。其定 员公式为： 定员人数 岗位班作业平均体力劳动时间总和 /岗位作业标准时间 76 3、设备看管定额定员法 该方法是根据需要开动设备的台数、班次和工人看 管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。其 计算公式为： 设备看管定额 岗位作业时间标准 /看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数 计划需要同时开动的设备台数 /设备看管定额 77 4、劳动效率定员法 根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员 人数一种技术方法。计算公式为： 劳动定额 测定期班平均工作任务总量 x岗位作业时间标准 /班平均体力劳动时间总和 定员人数 计划期班平均工作任务总量 /劳动定额 78 5、比例定员法 以某一同岗位工作任务量的相关性标志物（ 人或其他）为对象，用该代表性物质的数量 同定员人数的比例关系来体现定员标准的一 种技术方法。其公式为： 定员比例 标志物数量 x岗位作业时间标准 /班平均体力劳动时间总和 79 人力资源需求预测定性方法的注意事项 1、 转换比率法 和 数学模型法 都 是以 现存或过去的组织业务 量和员工之间的关系为基础，都 适合于预测具有共同特征 的员工 2、人力资源需求预测的 定性方法都是以函数关系不变作为 前提 ，但这经常不符合实际，因此需要管理人员的主观判 断进行修正 3、提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响 到对新进人员和企业现有人员的能力等特征需要，这时只 有数量分析是不够的 4、生产技术提高和管理方式改进，会减少对人员的需求， 这是数量分析中难以反映的 5、企业未来可支配的财务资源不仅会约束到新进员工的数 量也会制约新进人员的质量，和薪资水平有关系 80 第三单元 企业人力资源的总量预测 学习目标： 掌握人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法 知识要求： 确定影响企业人员需求预测的各种影响因素 能力要求： 以 A企业为例（请认真看看） 一、 A企业人员总量需求预测 二、专门技能人员总量预测 三、专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 81 影响企业人员需求的因素 1、影响专门技能人员需求的参数有 企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、 能源 消耗状况、定额工时、作业率和废品率等 2、影响专业技术人员需求参数有 企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、 生产 技术水平、新项目投资、科研经费、科研成果、科技成果 转让、成果获奖等 3、影响管理人员需求的参数有 企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总 成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、 企业 管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、 以及企业其他各类人员数量等 82 第四单元 企业人力资源的结构预测 学习目标： 掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用 能力要求： 一、企业专门技能人员结构预测 二、企业经营管理人员的结构预测 83 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 84 第一单元 企业人力资源供给分析 学习目标： 掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和 运用适当的方法进行企业人力资源供给预测 知识要求： 一、内部供给预测 二、外部供给预测 能力要求 : 三、企业人员供给预测步骤 四、内部供给预测方法 85 一 内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资 源供给的主要部分（新建企业出外） 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资 源供给 企业人力资源供给量必须考虑如下因素： 1、企业内部人员的自然流失 2、内部流动（晋升、降职、转岗等） 3、跳槽 86 二 外部供给预测 影响企业外部劳动力供给的因素 1、地域因素 2、人口政策及人口现状 3、劳动力市场发育程度 4、社会就业意识和择业偏好心里 企业外部供给的主要渠道 1、大中专院校毕业生 2、复原转业军人 3、失业人员、流动人员 4、其他组织的在职人员 87 三 企业人员供给预测的步骤 1、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员 工调整的比例 3、向各部门的主管了解将来可能出现的人事调整状况 4、将上述数据进行汇总，得出对企业人力资源供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果 得出企业外部人力资源供给预测 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力 资源供给预测 88 四 内部供给预测方法 （一）人力资源信息库 1、技能清单 a.工作岗位、经验、年龄、技术能力、责任、学历等 b.对员工工作表现、提升条件的评价 2、管理才能清单 管理幅度、管理对象、受到管理培训、当前管理业 绩评价等 89 （二）管理人员接替模型 对管理人员供给预测最简单有效的办法就是设计 管理人员的接替模型 12 3 36 60 90 A B 36 27 9 岗位层级岗位层级 最高最高 最低最低 5 4 23 31 2 3 A现有人员现有人员 B可提升人员可提升人员 将提升到本层次人员将提升到本层次人员 外部外部 招聘招聘 退休辞职退休辞职 (提升受阻提升受阻 ) 将提升到上层次人员将提升到上层次人员 90 某公司 2005 2006年度管理人员接替图 6 20 55 135 20 30 9 5 2 2+9 (23) 10+5 (15) 1 1 (8) 2005年年 高层管理高层管理 中层管理中层管理 直接主管直接主管 一般管理一般管理 20 1+2 (-) 1 135 47 19 4 15 28 8 - 20 14+16 (8) 15+15 (23) 2+2 (