02企业战略规划及营销管理过程0308

第二章 企业战略规划及营销管理过程 1、战略：泛指 重大的 、带有 全局性 和 决定 全局 的计谋。 2、企业战略：企业以 未来 为主导，将其主 要 目标、方针、策略和行动信号 构成一个 协调的整体结构和总体行动方案。 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 【 补充 】 企业战略层次划分 1、长远性 【 时间 】 2、全局性 【 控制对象 】 3、指导性 【 作用 】 4、抗争性 【 性质 】 5、客观性 【 内容 】 6、可调整性 【 反应 】 7、广泛性 【 范围 】 第二章 企业战略规划及营销管理过程 企业战略 规划 规定企业的任务（使命） 制定实现企业任务（使命）的长期目标和短期目标 制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针 决定用于实现企业目标的战略 企业战略 实施 建立实施战略的组织结构 确保实现战略的必要活动有效地进行 对战略在企业中的实施进行控制 规定任务（或使命）是企业战略的基本内 容之一。 企业任务 一般包括两个方面的内容：即 企 业观念 与 企业宗旨 。 1、企业观念： 企业为自己的经营活动方式所 确定的价值观念、信念和行为准则； 2、企业宗旨： 企业的类型以及现在和将来的 企业活动方向与范围。 企业宗旨的惟一有效定义是：创造顾客。 即：企业的一切活动都是为了创造顾客、满足需求 。 经过广泛征求意见，确定企业的宗旨，并以 任 务书 的形式产生并公布于众。 企业的任务报告应当做到以下几点： 1、贯彻市场营销观念； 2、切实可行； 3、鼓舞人心； 4、既高度概括，又具体明确。 公司的宗旨： 为每一个消费者的身心健康提供优质奶 食品。 公司的使命： 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越 企业。 为民族创建一个具有百年发展力的世界 品牌。 为提升消费者的健康品质服务。 为员工搭建实现人生价值的平台。 美国石油公司 ： “美国石油公司是一个在全世 界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开 发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品 与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收 益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和 履行对社会和环境的义务。 ” 摩托罗拉 ： “摩托罗拉的目标是为社会的需要 提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格 供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我 们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也 为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人 的合理的目标。 ” （一）、企业目标的重要性 企业目标， 是企业战略的核心 。是企业作 出的较长时期的生产经营活动的预期结果 。企业规定了任务后，就要 把任务具体化 ，变为企业目标。 企业目标的制定可以使企业实现外部环境、内 部条件和战略任务三者之间的动态平衡，使企 业获得长期、稳定、协调的发展 企业目标提供行动指南 企业目标有助于塑造企业风格，改进公关关系 企业目标可以用于衡量企业效益 （二）、制定企业目标的 基本要求 1、企业目标是一个 整体 概念，应着眼于 “企业 目标体系 ”的制定； 2、 目标层次 要清楚。 3、各种目标所要求的 准确度及数量性 不同。 4、企业目标应有充分的 客观依据 。 5、企业的目标要保持 相对稳定 ； 6、目标之间要 协调 一致。 7、企业目标要体现企业担负的 社会责任 及企 业的社会效益。 （一）、稳定发展战略方案 （二）、发展战略方案 （三）、紧缩战略方案 （四）、抽资战略方案 （五）、产品投资组合战略方案 密集性增长策略 一体化增长策略 多角化增长策略 转向、放弃、清算 划分战略业务单位（ SBU ） 波士顿咨询集团方法 （一）、稳定发展战略方案 1、特征： （ 1）企业 满足于自身过去和现在的目标 ，决定 继续追求相同或类似的目标，每年的进展、增 长率大致相同， （ 2）企业继续提供与以前 相同或相似的 产品和 劳务。 2、优点：风险小。 3、适宜条件：处于发展行业中的企业、目 前经营业绩好 ,环境变化小的企业。 （二）、发展战略方案 1、主要特征： （ 1）产品销量和利润的增长超过市场平均速度； （ 2）经常开发 新产品、新市场 和老产品的 新用途 。 2、必须具备下列基本条件： 有比较 充裕的资金 ； 即使企业在短期内中止这一策略，仍能 维持其竞 争地位 ； 企业的 外部环境 ，尤其是政府支持的方向与企业 发展的战略一致。 （二）、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种： 密集性增长策略 1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发 一体化增长策略 1）后向一体化 2）前向一体化 3）水平一体化（横向一体化） 多角化增长策略（多元化、多样化） 1）同心多角化（关联多角化） 2）水平多角化（横向多角化） 3）复合多角化（集团多样化） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 产品开发 市场开发 多角化 密集性增长策略， 指企业以快于过去的增长速度来 增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及 市场占有率。 1）市场渗透： 企业采取更积极的措施 在 现有的市场 上，扩大 现有产品 的销售 。 途径 用价格、促销等手段，使原有的顾客更 多地购买； 用竞争手段把对手的顾客抢过来； 使未曾购买过本产品的顾客来购买。 2）市场开发： 通过扩大市场， 进入新 市场 ，来扩大现有产品的销售。 途径： 扩大销售区域； 增加目标市场，进入新的细分市场。 3）产品开发： 向市场提供 新产品 或增 加现有产品的吸引力，在 规格、花色 、品种、型号 等方面满足消费者需求 。 战略 1：市场渗透 扩大现有产品和现有市场 如果还有盈利潜力，通过各种营销措施， 如增加广告，增加销售网点，加强人员推 销以及降价等，吸引更多的顾客。 不拘一格的品牌推广模式（高档的印象） 体育营销效果显著（亚运营销） 不拘一格的品牌推广模式（高档的印象） 体育营销效果显著（亚运营销） 战略 2：市场开发 努力实现由产品打入新的市场，如从地方 市场扩展到全国市场，从全国市场扩展到 国外市场等。 三星的 “中国战略 ” 2000年前，以低价劳动力为基础的生产基地 2001年起，最重要的海外业务与品牌拓展市场 品牌战略 本地化战略 战略 3：产品开发 在现有市场上通过改进原有产品或开发新 产品，来达到增加销售的目的。 （二）、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种： 密集性增长策略 1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发 一体化增长策略 1）后向一体化 2）前向一体化 3）水平一体化（横向一体化） 多角化增长策略（多元化、多样化） 1）同心多角化（关联多角化） 2）水平多角化（横向多角化） 3）复合多角化（集团多样化） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 1）后向一体化： 企业购买、合并或兼并本 企业的 原材料供应企业 ，实行 产供联合 。 2）前向一体化： 企业购买、合并或兼并本 企业的 后续生产或经销企业 ，实行 产销联 合 ，或者延伸自己的产品。 3）水平一体化（横向一体化）： 企业购买 、合并或兼并 同行业中的企业 ，或者与其 他同类企业合资生产经营。 （二）、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种： 密集性增长策略 1）市场渗透 2）市场开发 3）产品开发 一体化增长策略 1）后向一体化 2）前向一体化 3）水平一体化（横向一体化） 多角化增长策略（多元化、多样化） 1）同心多角化（关联多角化） 2）水平多角化（横向多角化） 3）复合多角化（集团多样化） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 水平多角化 综合多角化 多角化增长策略， 是指企业尽量增加经营的产品种类和 品种，是自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充 分利用，且减少风险、提高整体效益。 1）同心多角化（关联多角化）： 企业利用 原有的技术、特长、专业经验， 开发与本 产品有相互关系的新产品 。 2）水平多角化（横向多角化）： 企业 仍面向过去的市场，通过采用 不同的技 术开发新产品 ，增加 产品种类和品种 。 3）复合多角化（集团多样化）：企业 通过购买、兼并、 合资或内部投资等方式， 扩大经营领域 ，增加与现有产品 或服务大 不相同 的产品或服务。 （三）、紧缩战略方案 适用情况：经济衰退期间，或企业财务困 难期间。 目的：度过危机。然后转而采用其他战略 方案。 三种方式：转向、放弃、清算。 （四）、抽资战略方案 抽资战略， 是指企业为了 削减费用和改善资金 的使用 ， 减少 在某一特定的产品线、产品、牌 号或经营单位的投资，把资金投入到 另外新的 或发展中的领域 。 抽资的对象： 费用高、利润少、发展前途不乐观 企业产品组合中的次要部分 （五）、产品投资组合战略方案 产品投资组合， 指企业将资金投入本企业 内部 以产品为单位的各部门的比例 ，这是 企业战略规划中的重要工作之一。 1、划分战略业务单位（ SBU） 2、波士顿咨询集团方法 战略业务单位， 指经营不同产品的企业内部的 各个部分。 SBUs，就是企业值得为其专门制定一种经营战略的 最小经营单位 。 SBU的特征： （ 1）它是一项 独立业务或相关业务的集合体 ，但 在计划工作上能与公司其它业务分开而 单独作业 ； （ 2）它有自己的 竞争者 ； （ 3）它有一位 专责经理 ，负责战略计划、利润业 绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。 横轴： 相对市场份额（ Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最 大竞争公司的销售额之比。其 以 1.0为分界线 ： 1.0 以上为高相对占有率， 1.0以下为低相对占有率。 纵轴 产业销售增长率以销售额增长百分比表示， 以 10为分界线 ， 10以上为高增长率， 10以 下为低增长率。 在产业中的相对市场份额 10 1 0.1 产业销售增长率 (百分比 ) 10 20 0 明星产品 现金牛产品 瘦狗产品 问题产品 ？ 波士顿矩阵 A类（问题类）： 高市场增长率，低相对 市场占有率。 B类（明星类）： 高市场增长率，高相对 市场占有率。 C类（金牛类）： 低市场增长率，高相对 市场占有率。 D类（瘦狗类）： 低市场增长率，低相对 市场占有率。 发展战略 放弃战略 维持战略 收缩战略 任何产品都有其生命周期，所以随着时间推移，这 四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化 。 第二章 企业战略规划及营销管理过程 市场营销管理过程 ，是指企业为达成自身 的目标， 辨别、分析、选择和发展 市场营 销 机会 ， 规划、执行和控制 企业营销 活动 的全过程。 一、分析企业市场机会 二、研究和选择目标市场 三、制定战略性市场营销规划 四、规划与执行市场营销策略 五、实施市场营销控制 市场机会：指市场上所存在的 尚未满足 或 尚未 完全满足 的需求。 企业市场机会 顾客没有被满足的需求。 1、环境机会： 由环境变化客观形成的市场机会 。 2、企业机会： 指适合企业的目标和资源条件的 ，能使企业有利可图的市场机会。 进入哪个市场？或某个市场的哪个部 分？ 涉及到企业目标市场的选择 。 最有效的手段是进行 市场细分 。 最流行的、最简便易行的企业战略性营销 分析方法，是 “SWOT”分析法。 优势 劣势 机会 威胁 内部 外部 强调找出与企业战略性营销密切相关的 主 要因素 ，而不是全部逐项列出。 (参阅教材 35 36页 ) 分析本企业的实力与弱点 分析竞争对手 优势 S 劣势 W 健康环保 拨号方便 耗电少 功率小，信号弱 不能适应高速移动 容易掉话 机遇 O 威胁 T 与固网融合业务 提高了室内信号覆盖能 力 3G的出现 来自移动市场的激烈竞 争 市场营销组合，指的是企业在 选定的 目标市场上 ，综合考虑 环境、能力、 竞争状况， 对企业自身 可以控制 的因 素加以最佳组合和运用，以完成企业 的目的与任务。 （一）基于 4P的市场营销组合 产品（ Product） 价格（ Price） 地点（渠道）（ Place） 促销（ Promotion） 麦卡锡 产品（ product） 企业向目标市场提供的商品（或劳务） 。 价格（ price） 出售给购买者的商品或服务的价格。 渠道（ place） 企业向目标市场提供商品时所经过的环节和活动及至 向顾客提供商品的场所。 销售促进（ promotion）简称促销 指企业通过各种形式与媒体宣传企业与商品、与目标 市场进行有关商品信息的沟通的所有活动。 特点：整体性、多变位、协调性 （二）基于 4C的市场营销组合 1990年，美国学者罗伯特 劳特朋 顾客 4C C C CC 成本 方便 沟通 Customer (顾客 )： 主要指顾客的需求。 Cost(成本 )： 企业生产成本 +顾客购买成本 Convenience(便利 )： 顾客总成本 =货币成本 +时间成本 +精神成本 +体力 成本。 Communication(沟通 )： 企业与顾客进行双向沟通，建立基于共同利益的新 型企业 /顾客关系。 市场营销控制，是对 企业总体战略 、