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文档简介
第二章 企业战略规划及营销管理过程 1、战略:泛指 重大的 、带有 全局性 和 决定 全局 的计谋。 2、企业战略:企业以 未来 为主导,将其主 要 目标、方针、策略和行动信号 构成一个 协调的整体结构和总体行动方案。 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 【 补充 】 企业战略层次划分 1、长远性 【 时间 】 2、全局性 【 控制对象 】 3、指导性 【 作用 】 4、抗争性 【 性质 】 5、客观性 【 内容 】 6、可调整性 【 反应 】 7、广泛性 【 范围 】 第二章 企业战略规划及营销管理过程 企业战略 规划 规定企业的任务(使命) 制定实现企业任务(使命)的长期目标和短期目标 制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针 决定用于实现企业目标的战略 企业战略 实施 建立实施战略的组织结构 确保实现战略的必要活动有效地进行 对战略在企业中的实施进行控制 规定任务(或使命)是企业战略的基本内 容之一。 企业任务 一般包括两个方面的内容:即 企 业观念 与 企业宗旨 。 1、企业观念: 企业为自己的经营活动方式所 确定的价值观念、信念和行为准则; 2、企业宗旨: 企业的类型以及现在和将来的 企业活动方向与范围。 企业宗旨的惟一有效定义是:创造顾客。 即:企业的一切活动都是为了创造顾客、满足需求 。 经过广泛征求意见,确定企业的宗旨,并以 任 务书 的形式产生并公布于众。 企业的任务报告应当做到以下几点: 1、贯彻市场营销观念; 2、切实可行; 3、鼓舞人心; 4、既高度概括,又具体明确。 公司的宗旨: 为每一个消费者的身心健康提供优质奶 食品。 公司的使命: 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越 企业。 为民族创建一个具有百年发展力的世界 品牌。 为提升消费者的健康品质服务。 为员工搭建实现人生价值的平台。 美国石油公司 : “美国石油公司是一个在全世 界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开 发石油资源,并向我们的顾客提供优质的产品 与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收 益,平衡我们的长期成长计划,使股东利益和 履行对社会和环境的义务。 ” 摩托罗拉 : “摩托罗拉的目标是为社会的需要 提供好的服务,我们为顾客用公平合理的价格 供应优质产品和服务;为企业的整体发展,我 们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也 为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人 的合理的目标。 ” (一)、企业目标的重要性 企业目标, 是企业战略的核心 。是企业作 出的较长时期的生产经营活动的预期结果 。企业规定了任务后,就要 把任务具体化 ,变为企业目标。 企业目标的制定可以使企业实现外部环境、内 部条件和战略任务三者之间的动态平衡,使企 业获得长期、稳定、协调的发展 企业目标提供行动指南 企业目标有助于塑造企业风格,改进公关关系 企业目标可以用于衡量企业效益 (二)、制定企业目标的 基本要求 1、企业目标是一个 整体 概念,应着眼于 “企业 目标体系 ”的制定; 2、 目标层次 要清楚。 3、各种目标所要求的 准确度及数量性 不同。 4、企业目标应有充分的 客观依据 。 5、企业的目标要保持 相对稳定 ; 6、目标之间要 协调 一致。 7、企业目标要体现企业担负的 社会责任 及企 业的社会效益。 (一)、稳定发展战略方案 (二)、发展战略方案 (三)、紧缩战略方案 (四)、抽资战略方案 (五)、产品投资组合战略方案 密集性增长策略 一体化增长策略 多角化增长策略 转向、放弃、清算 划分战略业务单位( SBU ) 波士顿咨询集团方法 (一)、稳定发展战略方案 1、特征: ( 1)企业 满足于自身过去和现在的目标 ,决定 继续追求相同或类似的目标,每年的进展、增 长率大致相同, ( 2)企业继续提供与以前 相同或相似的 产品和 劳务。 2、优点:风险小。 3、适宜条件:处于发展行业中的企业、目 前经营业绩好 ,环境变化小的企业。 (二)、发展战略方案 1、主要特征: ( 1)产品销量和利润的增长超过市场平均速度; ( 2)经常开发 新产品、新市场 和老产品的 新用途 。 2、必须具备下列基本条件: 有比较 充裕的资金 ; 即使企业在短期内中止这一策略,仍能 维持其竞 争地位 ; 企业的 外部环境 ,尤其是政府支持的方向与企业 发展的战略一致。 (二)、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种: 密集性增长策略 1)市场渗透 2)市场开发 3)产品开发 一体化增长策略 1)后向一体化 2)前向一体化 3)水平一体化(横向一体化) 多角化增长策略(多元化、多样化) 1)同心多角化(关联多角化) 2)水平多角化(横向多角化) 3)复合多角化(集团多样化) 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 产品开发 市场开发 多角化 密集性增长策略, 指企业以快于过去的增长速度来 增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及 市场占有率。 1)市场渗透: 企业采取更积极的措施 在 现有的市场 上,扩大 现有产品 的销售 。 途径 用价格、促销等手段,使原有的顾客更 多地购买; 用竞争手段把对手的顾客抢过来; 使未曾购买过本产品的顾客来购买。 2)市场开发: 通过扩大市场, 进入新 市场 ,来扩大现有产品的销售。 途径: 扩大销售区域; 增加目标市场,进入新的细分市场。 3)产品开发: 向市场提供 新产品 或增 加现有产品的吸引力,在 规格、花色 、品种、型号 等方面满足消费者需求 。 战略 1:市场渗透 扩大现有产品和现有市场 如果还有盈利潜力,通过各种营销措施, 如增加广告,增加销售网点,加强人员推 销以及降价等,吸引更多的顾客。 不拘一格的品牌推广模式(高档的印象) 体育营销效果显著(亚运营销) 不拘一格的品牌推广模式(高档的印象) 体育营销效果显著(亚运营销) 战略 2:市场开发 努力实现由产品打入新的市场,如从地方 市场扩展到全国市场,从全国市场扩展到 国外市场等。 三星的 “中国战略 ” 2000年前,以低价劳动力为基础的生产基地 2001年起,最重要的海外业务与品牌拓展市场 品牌战略 本地化战略 战略 3:产品开发 在现有市场上通过改进原有产品或开发新 产品,来达到增加销售的目的。 (二)、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种: 密集性增长策略 1)市场渗透 2)市场开发 3)产品开发 一体化增长策略 1)后向一体化 2)前向一体化 3)水平一体化(横向一体化) 多角化增长策略(多元化、多样化) 1)同心多角化(关联多角化) 2)水平多角化(横向多角化) 3)复合多角化(集团多样化) 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 1)后向一体化: 企业购买、合并或兼并本 企业的 原材料供应企业 ,实行 产供联合 。 2)前向一体化: 企业购买、合并或兼并本 企业的 后续生产或经销企业 ,实行 产销联 合 ,或者延伸自己的产品。 3)水平一体化(横向一体化): 企业购买 、合并或兼并 同行业中的企业 ,或者与其 他同类企业合资生产经营。 (二)、发展战略方案 3、可供选择的发展战略有三种: 密集性增长策略 1)市场渗透 2)市场开发 3)产品开发 一体化增长策略 1)后向一体化 2)前向一体化 3)水平一体化(横向一体化) 多角化增长策略(多元化、多样化) 1)同心多角化(关联多角化) 2)水平多角化(横向多角化) 3)复合多角化(集团多样化) 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 水平多角化 综合多角化 多角化增长策略, 是指企业尽量增加经营的产品种类和 品种,是自身的特长得以充分发挥,人、财、物力资源得以充 分利用,且减少风险、提高整体效益。 1)同心多角化(关联多角化): 企业利用 原有的技术、特长、专业经验, 开发与本 产品有相互关系的新产品 。 2)水平多角化(横向多角化): 企业 仍面向过去的市场,通过采用 不同的技 术开发新产品 ,增加 产品种类和品种 。 3)复合多角化(集团多样化):企业 通过购买、兼并、 合资或内部投资等方式, 扩大经营领域 ,增加与现有产品 或服务大 不相同 的产品或服务。 (三)、紧缩战略方案 适用情况:经济衰退期间,或企业财务困 难期间。 目的:度过危机。然后转而采用其他战略 方案。 三种方式:转向、放弃、清算。 (四)、抽资战略方案 抽资战略, 是指企业为了 削减费用和改善资金 的使用 , 减少 在某一特定的产品线、产品、牌 号或经营单位的投资,把资金投入到 另外新的 或发展中的领域 。 抽资的对象: 费用高、利润少、发展前途不乐观 企业产品组合中的次要部分 (五)、产品投资组合战略方案 产品投资组合, 指企业将资金投入本企业 内部 以产品为单位的各部门的比例 ,这是 企业战略规划中的重要工作之一。 1、划分战略业务单位( SBU) 2、波士顿咨询集团方法 战略业务单位, 指经营不同产品的企业内部的 各个部分。 SBUs,就是企业值得为其专门制定一种经营战略的 最小经营单位 。 SBU的特征: ( 1)它是一项 独立业务或相关业务的集合体 ,但 在计划工作上能与公司其它业务分开而 单独作业 ; ( 2)它有自己的 竞争者 ; ( 3)它有一位 专责经理 ,负责战略计划、利润业 绩,并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两 个指标来分析企业的各个分部的差别。 横轴: 相对市场份额( Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最 大竞争公司的销售额之比。其 以 1.0为分界线 : 1.0 以上为高相对占有率, 1.0以下为低相对占有率。 纵轴 产业销售增长率以销售额增长百分比表示, 以 10为分界线 , 10以上为高增长率, 10以 下为低增长率。 在产业中的相对市场份额 10 1 0.1 产业销售增长率 (百分比 ) 10 20 0 明星产品 现金牛产品 瘦狗产品 问题产品 ? 波士顿矩阵 A类(问题类): 高市场增长率,低相对 市场占有率。 B类(明星类): 高市场增长率,高相对 市场占有率。 C类(金牛类): 低市场增长率,高相对 市场占有率。 D类(瘦狗类): 低市场增长率,低相对 市场占有率。 发展战略 放弃战略 维持战略 收缩战略 任何产品都有其生命周期,所以随着时间推移,这 四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化 。 第二章 企业战略规划及营销管理过程 市场营销管理过程 ,是指企业为达成自身 的目标, 辨别、分析、选择和发展 市场营 销 机会 , 规划、执行和控制 企业营销 活动 的全过程。 一、分析企业市场机会 二、研究和选择目标市场 三、制定战略性市场营销规划 四、规划与执行市场营销策略 五、实施市场营销控制 市场机会:指市场上所存在的 尚未满足 或 尚未 完全满足 的需求。 企业市场机会 顾客没有被满足的需求。 1、环境机会: 由环境变化客观形成的市场机会 。 2、企业机会: 指适合企业的目标和资源条件的 ,能使企业有利可图的市场机会。 进入哪个市场?或某个市场的哪个部 分? 涉及到企业目标市场的选择 。 最有效的手段是进行 市场细分 。 最流行的、最简便易行的企业战略性营销 分析方法,是 “SWOT”分析法。 优势 劣势 机会 威胁 内部 外部 强调找出与企业战略性营销密切相关的 主 要因素 ,而不是全部逐项列出。 (参阅教材 35 36页 ) 分析本企业的实力与弱点 分析竞争对手 优势 S 劣势 W 健康环保 拨号方便 耗电少 功率小,信号弱 不能适应高速移动 容易掉话 机遇 O 威胁 T 与固网融合业务 提高了室内信号覆盖能 力 3G的出现 来自移动市场的激烈竞 争 市场营销组合,指的是企业在 选定的 目标市场上 ,综合考虑 环境、能力、 竞争状况, 对企业自身 可以控制 的因 素加以最佳组合和运用,以完成企业 的目的与任务。 (一)基于 4P的市场营销组合 产品( Product) 价格( Price) 地点(渠道)( Place) 促销( Promotion) 麦卡锡 产品( product) 企业向目标市场提供的商品(或劳务) 。 价格( price) 出售给购买者的商品或服务的价格。 渠道( place) 企业向目标市场提供商品时所经过的环节和活动及至 向顾客提供商品的场所。 销售促进( promotion)简称促销 指企业通过各种形式与媒体宣传企业与商品、与目标 市场进行有关商品信息的沟通的所有活动。 特点:整体性、多变位、协调性 (二)基于 4C的市场营销组合 1990年,美国学者罗伯特 劳特朋 顾客 4C C C CC 成本 方便 沟通 Customer (顾客 ): 主要指顾客的需求。 Cost(成本 ): 企业生产成本 +顾客购买成本 Convenience(便利 ): 顾客总成本 =货币成本 +时间成本 +精神成本 +体力 成本。 Communication(沟通 ): 企业与顾客进行双向沟通,建立基于共同利益的新 型企业 /顾客关系。 市场营销控制,是对 企业总体战略 、
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