261毕博给—清华紫光人力资源培训资料

2002年 8月 高科技行业 现代人力资源管理方法研讨 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 2 内部培训，注意保密 竞争 1. 新市场和新合作关系的出现 2. 联盟行为的增加 3. 新兴和 /或重建的市场 4. 新兴的竞争方式 5. 持续的价格压力 6. 新的竞争对手 经济和政治因素 替代服务 1.不断变化的模式内部的 竞争 2.不断变化的模式竞争 3.互联网的出现 4.虚拟公司的出现 技术 1.电子商务的能力呈几何 数扩张 2.高科技追踪能力 3.信息技术成为业务的必 需品 4.不断变化的设备标准 客户 1.对可靠性的持续压力 2.更多的限时服务，减少模式 偏好 3.注重要求更快、更简单和更 灵活的供应链 4.不断利用数量调节手段 5.重视价值的提供 6.更多复杂的外包和合同签订 过程 1.持续增长的国际贸易 2.不断变化的政府政策法规 3.企业私有化的趋势 4.对环境和安全的忧虑 5.对能力更多的限制 6.来自人员的压力 新世纪来临，国内外 IT企业面临着来自企业内外部的挑战 3 内部培训，注意保密 新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革 人力资源战略对要求提高服 务的差别化 利用基于数据的决策支持技术 外包低价值的操作业 务：如工资、招聘 应用变革管理技术来支持 / 促进更全面的组织变革 人力资源与业务数量的联系： 商业战略与绩效评估的整合 管理及职业发展在 组织中十分重要 要实现综合评分表上的关键 绩效指标，绩效管理是十分 重要的 人力资源管 理面临着新 的挑战 提高人力资源的重要性的 认识 4 内部培训，注意保密 从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色 商业战略 组织及人力资 源战略 组织能力 核心流程 结构 集体能力的发展 个人能力 绩效管理 人员发展 奖励管理 资源分配 内部交流员工关系 5 内部培训，注意保密 通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈 ,我们了解到人 力资源工作迫切需要改进的地方集中在 :健全公司组织结构、建立绩效考 核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程 健全调整公司组织结构 公司的组织结构和部门职责 明确具体人员的职责和汇报关系 设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系 绩效考核的指标与公司的目标密切相连 绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩 设计完整合理的薪酬体系 建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等） 薪酬体系与绩效考核体系挂钩 建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能 6 内部培训，注意保密 人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程 商业驱动 增长 /下降 雇员满意度 顾客服务水平 生产能力 战略重点 成本 人力资源设计原则 同级内不出现重复 用技术降低成本 组织最高水平的专业服 务 坚持提供迅捷的支持 扩大直线管理 /雇员管理 1 雇员发展 在评估前进行基于能力的需求分 析 对所有雇员进行 绩效发展计划 创新的非课程式培训和发展 供管理层员工旁听的发展中心 基于战略能力的人员发展 对中层经理基于商业问题的培训 职能 /国家间的工作调动 2 招聘 3 奖励 4 雇员关系 5 人力资源 6 支持服务 人力资源结构 中心的角色 /焦点 /资源 地区角色 市场内角色 虚拟组织因素 人力资源技巧 客户管理 组织发展 /协助技巧 项目管理 团队工作 人力资源的关键绩效指标 人力成本 雇员满意度 资源 /招聘 绩效 实现核心技能发展 人力资源职能成本 成果 削减成本 25% 简化结构 用户满意指数 新技能 /工具 用户需求 服务重要性 服务效果 文化 组织有效性 7 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 8 内部培训，注意保密 设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重 解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优 先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型 人力资源技术 /数据平台 离职吸引 /选择 绩效考核 / 奖惩管理 岗位分配 / 重新部署 培训 / 发展 知识共享 人力资源战略 9 内部培训，注意保密 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) 离职吸引 /选择 绩效考核 / 奖惩管理 岗位分配 / 岗位部署 培训 / 发展 知识共享 如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最 大化？ 如何发掘人才，培养下一代领导管理层？ 如何留住人才？ 如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？ 如何雇佣到合适的员工？ 如何规划更有效的方案防止关键员工的流 失而造成的损失？或素质能力不合格的员 工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结 果？ 现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个 “ 员工周期 ” 10 内部培训，注意保密 人力资源技术 /数据平台 人力资源战略规划 “ 如何确保现代人力资源管理框架的实现？ 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？ “ 如何让在职职工 /经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ 如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？ 人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力 资源技术 /数据平台则为人力资源核心提供支持 11 内部培训，注意保密 人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持 。人力资源战略的实施将确保：。人力资源战略的实施将确保： 吸引人才 . 适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现 员工价值最大化 通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养 员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩 鼓励知识共享 对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或 离退休工作以提高工作积极性 人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪， 对组织对组织 行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析， 根据结果反馈加以 调整，有效地提升人力管理流程的质量 人力资源技术 /数据平台 离职吸引 /选择 绩效考核 / 奖惩管理 岗位分配 / 重新部署 培训 / 发展 知识共享 人力资源战略规划 在现代人力资源管理，人力资源技术 /数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持 现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源 12 内部培训，注意保密 人力资源管理流程的典范 人力规划 人力资源的远景规划 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核考核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认 可 确认培训需 求 管理培训课 程 薪资管理 评估培训结 果 预估人 力需求 培训计划 绩效 管理 人员招聘 招聘 录用及试用 期管理 13 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 14 内部培训，注意保密 吸引 /选择 岗位分配 / 重新部署 绩效考核 / 奖惩管理 离职培训 / 发展 知识共享 * 劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 展示公司形象 招聘过程管理 录用管理 试用期管理 人才库维护 知识获取 知识传递 知识更新 知识运用 内部调动管理 职业生涯规划 员工技能评估 员工到岗培训 员工劳动合同关系管 理 培训课程档案管理 培训实施要求 培训计划执行 管理培训 专业培训 企业文化 组织绩效考核体系 组织绩效考核管理 人员绩效考核体系 人员绩效考核管理 岗位评估 薪酬体系 奖励方案实施细则 晋升管理 降职管理 辞退管理 离职管理 人力资源 战略规划 制定职务编制计 划 制定人员配制计 划 预测人员需求 确定人员供给计 划 制定培训计划 制定人力资源管 理政策调整计划 编写人力资源部 费用预算 人力资源技术 / 数据平台 * 组织管理系统 招聘管理系统 人事管理系统 考勤管理系统 培训管理系统 工资系统 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) TransitionRecruit/Select HR Strategy 人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通 过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现 人力资源技术 /数据平台 * 知识共享 * 考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术 /数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（ HRMS） 系统 ，在将来实现它的所有功能 15 内部培训，注意保密 针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、 招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成 人力资源部组织架构举例 人力资源部 行政副总 总经理 人力资源规划 行政 培训 招聘 薪资福利 绩效考核 企业 人力资源部按照各管理功能的性质不同，划 分为 六个 小组 : n 人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源 策略确认人力供给管道 ，规划人力配置，活化 人力运用； n 招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才 引进 ； n 培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新 技能，提高企业核心竞争能力； n 薪资管理小组 负责员工的薪资体系的建立以及 日常的薪资发放 ； n 绩效考核小组 负责人员的绩效考核，使报酬充 分反映对员工表现的认可程度 n 行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管 理 16 内部培训，注意保密 实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的 组织架构较适合企业未 来业务发展的需要 组织架构设计说明 n 共享式服务是我们 建议 的人力资源 组织结构 ，也是人力资源部远期的发展方向，可 通过统一的人力资源 配置、 统一设计员工发展、统一进行 培训 管理等方式， 将 高技能或量大的管理功能集中， 解决企业管理 资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益 n 现代管理 将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组 ， 主要是出于 强调报酬必须与绩效考核的结果充 分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计 和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整 合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务 n 最重要的一点是人力资源管理必须要从 现在 的 “ 行政 ” 角色 提升为 “ 专业 ” 角色， 依据 企业 未来 的业务 发展需求，提供 优异 的人力资源管理 专业 能力，以 达到 人力规划的长期策略 目标 。 因此，在设计的人力 资源部中，新增了规划组织 、 权责划分、规划职位设计 ， 制定薪资架构 和绩效考核 等专业管理功能，以 实现策略性专业领导人的角色定位 n 同时我们强调人力资源部门在执行招聘 ,培训等职能的时候所处的角色是 “ 支持者 ” 而非 “ 主导者 ”, 具 体的确定招聘培训需求 ,执行人员筛选 ,确定录用都是由业务部门负责 ,由人力资源部门进行审核把关 17 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 人力 资 源 规 划 制定 职务编 制 计 划 - 整体 战 略目 标 分析 - 现 有 职务 分析 - 组织结 构 设计 - 职务设 置 - 职务 描述 - 职务资 格要求描述 制定人 员 配制 计 划 - 每个 职务 人 员 数量 - 人 员职务变动 - 职务 人 员 空缺情况 预测 人 员 需求 - 职务 名称 /工作 类别 - 人 员 数量 - 希望到 岗时间 - 技能要求 管理流程： - 人力 资 源 规 划流程 管理文件 : 公司 组织 架构 图 岗 位描述 公司人 员 数量与素 质 构成 组织 目 标 所需的管理人 员 数量和 层 次分 列表 现 有人力 资 源状况及未来在流 动 、退休 、淘汰、升 职 及其相关方向的 发 展 变 化 情况 培 训计 划 书 招聘政策 绩 效考 评 政策 薪酬和福利政策 激励政策 职业 生涯 规 划政策 员 工管理政策 人力 资 源部年度 计 划 预 算 公司人力 资 源年度 费 用 预 算 （ 续 ） 人力资源规划 18 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 人力 资 源 规 划 确定人 员 供 给计 划 - 劳动 力 过 去的人数、 组 织结 构构成及人 员 流 动 、年 龄变 化等分析 - 人 员 供 给 方式（内部 竞 聘 /外部招聘） - 人 员 内部流 动 政策 - 人 员 外部流 动 政策 - 人 员获 取途径 - 人 员获 取 实 施 计 划 制定培 训计 划 - 培 训 政策 - 培 训 需求 - 培 训 内容 - 培 训 形式 - 培 训 考核 制定人力 资 源管理政策 调 整 计 划 - 调 整原因 - 调 整步 骤 - 调 整范 围 管理文件 : -招聘 预 算 费 用清 单 /期 间 -招聘 预 算 费 用清 单 /期 间 -薪 资预 算 费 用清 单 /期 间 人力资源规划（续） 19 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 人力 资 源 规 划 编 写人力 资 源部成本 /费 用 预 算 - 公司人力 资 源成本 预 算 - 招聘 费 用 预 算 - 培 训费 用 预 算 - 薪酬福利成本比例构成 规 划 人力资源规划（续） 20 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 行政 员 工 劳动 关系管理 - 员 工沟通 - 劳动 合同管理 - 员 工档案更新 离 职 管理 - 人 员调 整分析 - 员 工离 职 手 续办 理 - 员 工沟通 - 员 工档案更新 人才档案 维护 - 人 员调 整分析 - 员 工离 职 手 续办 理 - 员 工沟通 - 员 工档案更新（晋升 /降 职 /离 职 /内部 调动 ） 管理流程 : 内部 调动 管理流程 离 职 管理流程 管理文件： -员 工 劳动 关系管理条例 -员 工离 职 管理条例 -离 职 交接清 单 -员 工离 职 情况 调查 表 行政 21 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 招聘 劳 工市 场 信息收集 制定人 员 招聘 计 划 - 明确人力 资 源需求 - 对时间 、成本和人 员 地 估算 - 内、外部信息分析 - 挑 选 和培 训 招聘人 员 - 确定招聘地范 围 和渠道 展示公司形象、 编 写招聘广告 - 统 一公司 对 外形象演示 版本 - 通 过 招聘广告、 组织 招 聘活 动进 行公司形象宣 传 招聘 过 程管理 - 发 布招聘信息 - 应 聘者受理 - 初步 筛选 - 面 视 管理人 员权 限 规 范 - 初步面 视 - 招聘 评 估反 馈 - 人才 库记录 管理流程 : 年度人 员 需求 计 划流程 内部 竞 聘流程 外部招聘流程 管理文件 : 招聘行 为规 范 员 工 录 用 标 准 劳动 合同 报 到管理制度 试 用期管理制度 招聘 评 估表 录 用清 单 公司形象演示版本 招聘 22 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 招聘 录 用管理 劳动 合同 报 到 到 岗 培 训 试 用期管理 - 试 用期培 训 - 试 用期考核 - 转 正或解除合同 人才 库维护 - 人 员 档案 审查 与 筛选 - 人 员 档案 记录 - 人 员 档案分析 内部 竞 聘 /调动 管理 公司缺 职 分析 发 布内部 竞 聘消息 绩 效考核 结 果分析 - 人 员 档案整理 - 人 员 离 岗 到 岗 交接手 续 - 薪 资调 整 招聘（续） 23 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 培 训 员 工技能 评 估 岗 位技能要求 技能 评 估 实 施 (实际 具 备 情况 ,要求之 间 的差距 ) 技能 评 估 结 果与培 训 挂 钩 职业 生涯 规 划 - 制定 职业 生涯 发 展 规 划 指南 - 员 工 规 划 职业 生涯 规 划 - 员 工档案更新 员 工到 岗 培 训 - 员 工到 岗资质 的分析 - 员 工培 训课 程 选择 - 培 训执 行跟踪 - 培 训 考核 - 培 训 反 馈 培 训课 程档案管理 课 程添加 /调 整需求 课 程 审 批 课 程档案建立 管理流程 : 年度人 员 需求 计 划 员 工技能 评 估流程 职业 生涯 规 划流程 内部 竞 聘流程 外部招聘流程 内部 调动 管理流程 培 训计 划 执 行流程 - 临时 培 训执 行流程 管理文件： -职业 生涯 规 划指南 -员 工培 训协议 -公司培 训 制度 -培 训评 估制度 -培 训 反 馈 表 培训 24 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 培 训 年度培 训计 划制定 收集内部 员 工培 训 申 请 并 汇总 负责 制定公司年度培 训 的行 动计 划、 预 算 及成 本效益分析 培 训 出差 标 准制定 企 业 文化 - 企 业 文化建 设 - 企 业 文化 传 播 管理培 训 - 管理 课 程 选择 - 联 系外部培 训 机构 - 配合在 职 管理人 员筛选 - 评 估培 训结 果 - 人才 库 更新 专业 培 训 - 专业 技能 课 程 选择 - 联 系外部培 训 机构 - 配合 专业岗 位人 员筛选 - 评 估培 训结 果 - 人才 库 更新 培训（续） 25 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 绩 效考核 参与 绩 效考核体系的 设计 及 调 整 绩 效考核指 标 提供 绩 效考核指 标计 算 标 准的建 议 数据收集方法 (时间 ,提供 方 ,提供方式 ) 组织绩 效考核管理 执 行 数据收集与指 标计 算 制定相 应 行 动 方案 根据 执 行 结 果， 对组织 绩 效考核指 标 的制定 /调 整提出建 议 根据 执 行 结 果， 对 指 标 计 算方法 /工具的制定 /调 整提出建 议 参与人 员绩 效考核体系的 设计 及 调 整 人 员绩 效考核指 标 提供人 员绩 效考核指 标 计 算 标 准的建 议 数据收集方法 (时间 ,提供 方 ,提供方式 ) 管理流程 : 绩 效考核体系 设计 及 调 整流程 组织绩 效考核考核流程 人 员绩 效考核考核流程 晋升 /降 职 /辞退管理流程 管理文件 : 组织绩 效考核考核体系 人 员绩 效考核考核体系 组织绩 效考核 评 估 统计 表 人 员绩 效考核 评 估 统计 表 - 员 工任免管理条例 - 员 工 满 意度 调查问 卷 - 奖惩 制度 规 范 绩效考核 26 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 绩 效考核 员 工 绩 效考核管理 执 行 数据收集与指 标计 算 人 员绩 效考核考核 结 果 与薪 资 体系挂 钩 ,与 员 工 的晋升 ,降 职 ,淘汰挂 钩 ， 并与培 训 挂 钩 根据 执 行 结 果， 对 人 员 绩 效考核指 标 的制定 /调 整提出建 议 根据 执 行 结 果， 对 指 标 计 算方法 /工具的制定 /调 整提出建 议 开展年度 员 工 满 意度 调查 - 员 工 满 意度 调查问 卷 设 计 - 问 卷 发 放、 细则说 明 - 问 卷回收、数据分析 晋升 /降 职 /辞退管理 - 人 员调 整分析 - 员 工任免 审 批 /任命 - 员 工沟通 - 内部 调动 交接 - 员 工档案更新 绩效考核（续） 27 内部培训，注意保密 岗 位 细 部要求 实现 方法 薪 资 福利 市 场调查 岗 位 评 估 考勤管理 薪 资规 划 建立 /评 估 /调 整 职级职 等制度 建立 /评 估 /调 整薪 资 体 系 薪 资 体系的生效与 实 施 薪 资 管理 - 薪 资计 算 - 薪 资发 放 退休金 /养老金管理 - 退休金 /养老金 计 算 - 退休金 /养老金 发 放 税金管理 薪酬 奖 励方案 实 施 细则 管理 固定收入 (工 资 ,福利 ) 变动 收入 /奖 励 (月度 ,季 度 ,年度 奖 金 ) 变动 收入 /长 期激励 (期 权 等 ) 管理流程 : 薪 资规 划流程 管理文件 考勤制度 固定工 资发 放制度 员 工福利制度 奖 金 发 放制度 (月度 ,季度 ,年度 奖 金 ) 长 期激励制度 职级职 灯表 新 进员 工薪 资结 构表 薪 资值 点表 薪资福利 28 内部培训，注意保密 培训内容 现代商业竞争对人力资源管理的挑战 人力资源管理的最佳模式的框架 人力资源管理各管理模块实现的手段 具体实施案例的成果举例 29 内部培训，注意保密 组织变革举例示意 研 发 中 心 销售公司运营副总 总经理 生 产 部 销 售 部 市 场 部 财务副总 采 购 部 财 务 部 研发项目小组 目标的研发组织架构 产 品 研 发 工 艺 研发部组织架构 开发部 运营副总 总经理 目前研发的组织架构 产 品 研 发 示意 30 内部培训，注意保密 项目管理委员会 (批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作 ) 产品研发 牵头成立项目小组，提 出产品概念和整体方案 设计，项目小组组长由 研发部成员担当 市场部 行业分析，竞争对手分 析，市场发展趋势，目 标市场和目标客户 销售部 客户反馈，消费者需求 ，促销方案 财务部 参与产品成本核算，投 资回报，可行性分析和 风险评估 生产部 保证设计的可生产性，根据 过去同类产品的生产情况提 出设计建议 采购部 按设计人员对关键原辅材料 的要求，寻找合适的供应商 机动部 为试产和正式投产准备相应 的生产设备 产品工艺 保证工艺设计与结构设 计同布进行，使产品从 设计阶段平稳进入生产 阶段 示意 组织变革举例示意 31 内部培训，注意保密 n 制定、调整企业中长期发展策略规划 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 了解市场动态，行业发展趋势 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 n 建立、调整公司绩效考核体系 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并 提出调整提议 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计 /调整 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 n 协助财务，营销 规划 ， 生产、 销售 等关键部门， 以及 其他 相关 部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一 致性 n 协调组织企业战略咨询项目 战略规划部主要职责 部门职责示意 示意 32 内部培训，注意保密 n 作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督 促、保证各部门的业务执行与中国的法律 /法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政 策制度保持一 n 通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和 损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低 n 对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督 检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况 检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度 检查经济活动的效果与效率 n 对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督 确定企业的运营过程的高风险环节 审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力 审核经营活动的事实是否遵守体系要求 n 有计划按步骤开展监察工作 制定监察计划和监察程序 根据监察计划和监察程序执行监察任务 内部审计与监察部主要职责 部门职责示意 示意 33 内部培训，注意保密 岗位说明示意 下级汇报岗位 岗位设计目的 岗位职责说明 直辖上级主管 职级说明 示意 34 内部培训，注意保密 岗位说明示意 关键绩效指标 管理技能要求 汇报关系 个人素质要求 示意 35 内部培训，注意保密 岗位说明示意 工作相关经验要求 学历要求 示意 36 内部培训，注意保密 流程示意 -年度人力资源需求计划 时间 12月 1日 人力资源部各部门 经理 行政副总 制定招聘、培训计 划草案，并做出相 应 预算 否 审核通过 开始 12月底 7 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 汇总并调整 人力资源需求 财务 部 预算规划流程 2 3 4 5 6 员工技能评估流 程 更新的培训课程 目录及档案 是 A 8 营销部 年度销售目标 ,营销 计划和预算编制的 制定 年度销售计划 部门职责 岗位描述 1 人力资源中长期 规划 (供给 ,培训 ) 示意 37 内部培训，注意保密 时间 人力资源部 招聘计划和 日程表 9 通知部门经理年度 人力需求计划 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 A 培训 计划和 日程表 10根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 外部招聘流程培训计划执行流 程 临时培训执行流 程 内部岗位竞聘流 程 结束 11 12 13 14 15 流程示意 -年度人力资源需求计划 示意 38 内部培训，注意保密 流程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 1. 营销 部 门 通 过 年度的 销 售目 标 、 计 划及 销 售 预 算 编 制流程制定出年度的 销 售目 标 及 销 售 计 划 销 售目 标 及 计划 预 算 2. 各部 门 根据明年的 销 售 计 划出 发 ， 实际业务 以及 业务 目 标 出发 ，做出生 产 力需求 预计 生 产 力需求 预计 3. 通 过员 工技能 评 估流程 对 目前 员 工的技能水平做出 评 估 员 工技能 评 估 4. 根据生 产 力需求 预计 以及 现 有人 员 技能状况，提出本部 门 年度的人力 资 源需求，包括招聘及培 训 需求 生 产 力需求 预计员 工技能 评 估 本部 门 年度的人力 资 源需求 人力 资 源需求 5. 人力 资 源部 汇总 各个部 门 的人力 资 源需求，并做出初步 调 整 6. 根据 总 体的人力 资 源需求 ， 制定招聘 计 划及培 训计 划草案，并制定招聘培 训 活 动 相关 预 算 费 用 人力 资 源配置需求薪 资 等 级 体系 招聘 计 划草案 培 训计 划草案 人力配置 预 算 7. 把初步的人力 资 源需求 计 划以及相 应预 算 递 交主管人力 资 源的行政副 总进 行 审 批 8. 把通 过审 批的人力 资 源配置 预 算，上 报 到 财务 部，参与整体的年度 预 算 规 划流程 人力配置 预 算 流程示意 -年度人力资源需求计划 示意 39 内部培训，注意保密 流程 步 骤 工作内容的 简 要描述 重要 输 入 重要 输 出 相关表 单 9. 根据 预 算 调 整，相 应 修 订详细 的招聘 计 划及日程表 调 整后的人力配置预 算 招聘 计 划和日程表 招聘 计 划和日程表 10. 根据 预 算 调 整，相 应 修 订详细 的招聘 计 划及日程表 调 整后的人力配置预 算 培 训计 划和日程表 培 训计 划和日程表 11. 把修 订过 的人 员 招聘 计 划与培 训计 划通知各个部 门经 理，并在其 协 助下，开展招聘及培 训 活 动 招聘 计 划和日程表培 训计 划和日程表 12. 根据培 训计 划， 执 行培 训执 行流程 培 训计 划 13. 执 行 临时 培 训执 行流程 14. 根据招聘 计 划， 执 行外部招聘流程 招聘 计 划 15. 根据招聘 计 划， 执 行内部 竞 聘流程 招聘 计 划 流程示意 -年度人力资源需求计划 示意 40 内部培训，注意保密 因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向 Financial Customer 团队 Balanced Scorecard Balanced Scorecard财务 运营 客户 学习 集团 子公司 财务 运营 客户 学习 部门 平衡业绩表 平衡业绩表 业绩合同 业绩目标 个人发展 业绩衡量指标业绩回顾 个人 组织战略 战略实施 目标管理平衡计分卡方法 41 内部培训，注意保密 由上而下的绩效目标建立 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人 的、清晰定义的绩效目标 ， 确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总子 公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 (如： 企业盈利 、 股市表现等 ) 提升对股东的附加值 (如 :生产单位与销售公 司的 财务指标 、 市场占 有率 ) 后向指标完成率 (如 :运行 、 营销 、 成本等 指标 ) 先行指标完成率 (如，依计划完成培训 计 划 ，如期完成财务报表 等） 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 示例 42 内部培训，注意保密 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密 的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份额 提高经销商满 意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新 水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善神威流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高应用系统 的应用水平 提高整体劳动生产率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.5 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.4 3.3 3.6 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 43 内部培训，注意保密 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈利 水平 提高资产利用率 控制合理的财务 结构 税后净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1 当期销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 加强清欠工作的 开展力度 1.4 清欠工作完成率 公司、销售部 、市场部 公司 财务部 公司、财务部 安保部 提高利润率 1.1.3 销售毛利率 公司、销售部 降低资金闲置成 本 1.5 资金闲置成本 财务部 示意 44 内部培训，注意保密 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加一批协议户平均销售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均销售 收入 增加来自 OTC渠道的销售收入 增加来自新药渠道的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 一批协议户平均销售收入 终端 A平均销售收入 终端 B平均销售收入 商务渠道销售收入 纯流通市场销售收入 A销售收入 B销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 增加销售收入 1.1.1 关键绩效指标 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8 主要负责部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续 ) 增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9 代理 A销售收入 代理 B销售收入 增加来自商务渠道的销售收入 核心指标 一般指标 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部、市场部 销售部 销售部 销售部 销售部、市场部 销售部、市场部 公司、销售部、市场部、 研发中心 公司、销售部 销售部、市场部 外贸部 示意 45 内部培训，注意保密 岗位评估计划示意 岗位评估计划 岗位评估计划是用来衡量公司中每个 岗位的一种标准。岗位评估计划由三 个评估因素组成：