3人力资源战略规划1

PLANNING FOR HR 1 导入案例一 .手忙脚乱的人力资源经理 1背景 ： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商 企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去 人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年 初定计划：收入多少，利润多少，产量多少， 员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘 ，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新 员工。 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调 、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不 能多招 ,结果人力资源经理一年到头的往人才市 场跑。 2 2问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生 产线立即瘫痪。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全 国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招 到 2名已经退休的高级技术工人。 地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编 了，不能接收前几天分过去的 5名大学生 . 地区经理说：我两个月前缺人，你现在才给我 。 ”人力资源经理分辩道：我又不是孙悟空 ，你一缺人，我就变出一个给你 ? 3 3. 分析： 很多企业都在缺人时候去招聘 企业规模扩大后，也是年初做人力资源 定编计划，而对于人力资源战略性储备 或者人员培养都没有给以足够的重视 造成这种现象的 原因 是：企业缺乏战略 意识，未进行人力资源规划。 4 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大 ，企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 ，想要进一步发展壮大、要长治久安必 须依靠源源不断的人才。但是，很多企 业仅限于缺人，却不知道为什么缺人， 以及如何解决这一问题。 5 导入案例二 .五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力 资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务 ，要求他在 10天内提交一份本公司 5年的 人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管 理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文 件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整 理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必 须考虑下列各项关键因素： 6 首先是本公司现状 。它共有生产与维修工人 825人，行政和文秘性白领职员 143人，基层与 中层管理干部 79人，工作技术人员 38人，销售 员 23人。其次，据统计，近五年来职工的平均 离职率 为 4% ，没理由预计会有什么改变。不 过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产 工人离职率高达 8% ，而技术人员和管理干部 则只有 3% 。再者，按照既定的扩产计划，白 领职员和销售员要新增 10%-15% ，工程技术人 员要增 5%-6% ，中、基层干部不增也不减，而 生产与维修的蓝领工人要增加 5% 。 7 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府 颁布了一项 政策 ，要求当地企业招收新 职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职 工，只要他们来申请，就会按同一种标 准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊 照顾。如今的事实却是，销售员除一人 是女的外全是男的；中、基层管理干部 除两人是妇女外，其余也都是男的；工 程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约 有 11% 妇女或下岗职工，而且都集中在 最低层的劳动岗位上。 8 冯如生还有 5天就得交出计划，其中包括 各类干部和职工的人数、从外界招收的 各类人员的人数以及如何贯彻市政府关 于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸 引力的新产品，所以预计公司销售额 五 年内 会翻一番，冯如生还得提出一项应 变计划以备应付这类快速增长。 9 思考题： 1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪 些情况和因素？ 2、他该制订一项什么样的招工方案？ 3、在预测公司人力资源需求时，他能采 用哪些技术？ 10 本章要点 一、人力资源规划的内涵 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的程序与方法 四、人力资源规划的实施 11 一、人力资源规划的内涵 12 是根据组织的发展战略、目标、环境的 变化，预测为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 （参见教材 P77） 规划的几个基本依据 企业的战略目标是什么？ 企业面临的环境和实际情况怎样？ 我们怎样做才能实现目标？ 我们做了什么？做得怎样？ 一、人力资源规划的内涵 PLANNING FOR HR 13 企业人力资源规划是根据企业的发展战略进 行设计并为之服务的，是规划战略的一部分 。 企业经营战略与人力资源规划 企 业 战 略 一般组织特征 人力资源规划 低成 本战 略 注重 资 本投 资 ；加 强 员 工 监 督；低成本的 产 品 设计 、生 产 多招 录 基 层职 位；低成本的工 资 ；鼓励 节约 与降低成本； 强 调 与工作有关的培 训 差异 化战 略 注重 产 品的开 发 与 设 计 ；重 视产 品的 营销 ；能吸引各 类专业 人 才 从外部招 录员 工多；工作 时间 、 规 划、 纪 律等不很 严 格； 强 调 以个人 为 基 础 的薪 资 ；鼓励 创 新和 弹 性；多元化培 训 14 二、人力资源规划的内容 15 二、人力资源规划的内容 总体内容 l1.人力资源数量、结构和技能规划 人力资源编制；各职位人员的比例及数 量；确定人力资源需求和供给计划 l2.人力资源素质规划 任职资格和素质模型（见下图） 16 人力资源素质规划图 任职 资格 素质 模型 知识与 经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 素质 规划 个性 特征 价值观 动机 17 二、人力资源规划的内容 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员使用计划 4、人员培训开发计划 5、绩效考核计划 6、薪酬激励计划 7、晋升计划 8、劳动关系计划 9、退休解聘计划 18 二、人力资源规划的内容 具体内容 l1晋升规划 l2配备规划 l3补充规划 l4培训开发规划（培训规划、职业生 涯规划） 人力资源的 获取与再配置 19 二、人力资源规划的内容 1晋升规划 20 晋升某 级别 的 年 资 1 2 3 4 5 6 7 8 累 计 晋升比率 % 0 0 10 30 70 75 75 75 晋升比率 % 0 0 10 20 40 5 0 0 某级别职位晋升计划示例表 说明： 最低晋升年资 最易晋升时间段 获得晋升的比率 对员工的心理及行动的影响 21 二、人力资源规划的内容 2配备规划 l配备规划是通过有计划的企业组织内部人 员水平流动进行人力资源配置。 l人力资源部门及其经理主管设计时，应掌 握组织结构设计的 基本原则 。 第二级 第一级 A(2) B(1) C(3) 22 二、人力资源规划的内容 配备规划的基本原则 l任务目标原则 l分工协作原则 l命令统一原则 l管理幅度原则 l集权和分权相结合的原则 l责权利相对应的原则 权力 岗位职责责任 A B 23 二、人力资源规划的内容 配备规划实施的条件： l某种职位的人员需要同时具备其他类型职 位的经验和知识时，要进行水平流动； l当上层职位较少而等待提升的人员较多时 ，要进行配备规划进行水平流动； l当企业人员过剩时，通过配备改变工作分 配方式，从而调整负担过重职位的数量。 24 二、人力资源规划的内容 3补充规划： l补充规划与晋升规划、配备规划和培训规划 等关系密切，需要与其它规划结合。 l要考虑员工的发展 l可分为内部补充和外部补充。 25 二、人力资源规划的内容 4员工职业生涯规划： l通过职业规划，把个人的职业发展与组织 的发展结合起来。 l关注关键员工的发展，应设法让他们在工 作中得到成长，实现多赢。 26 附：如何做好自我职业生涯规划 一、正确的心理认知 1.认清人生价值 2.超越得失 3.目标的坚持 二、剖析自我 1.个人部份：健康情形、自我充实、 休闲 管理。 2.事业部份：财富所得、自我实现、社会 阶层： 现在的职位是什么？还有升迁的机会吗？是否有升迁的准备呢？内外 在的人际关系如何？ 27 三、 环境条件 1、友伴条件： 朋友要多量化、多样化、且有能力。 2、生存条件： 3、配偶条件： 4、行业条件： 注意社会当前及未来需要的行业。 5、企业条件： 要稳定，则在大中型企业；要创业，则在 小企业。 6、地区条件 7、国内外条件 28 四、人生成就的三大资源 1、人脉： 家族关系、姻亲关系、同事（同学）关系、社会关系。 解决方案 沟通与自我推销 2、金脉： 薪资所得、有价证券、基金、外币、定期存款、财产（动产、不动产） 、信用（与为人和职位有关）。 解决方案 储蓄、理财有方、夫妻合作、努力工 作提高自己的能力条件及职位。 3、知脉： 知识力、技术力、咨讯力、企划力、预测（洞察）力、敏锐力。 解决方案 做好时间管理、安排学习计划、上课 、听讲座、进修、多做事、经常做笔记、做模 拟计划。 /jyzd/zygh/200803/20080324/4145694.html 超级链接：职业生涯管理 29 三、人力资源规划 的程序与方法 30 人力资源战略规划流程图 基于战略的人力资源规划系统 人力资源 需求分析 管理体制调 整计划 人员补充调 配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析 环境 战略 人力资源 总规划 人力资源 总量目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与分 析阶段 制订实施计 划阶段 现有人力 资源盘点 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 31 三、人力资源规划的程序与方法 （一）基本程序 1.企业环境 2.现有人力资源盘点 3.人力资源需求预测 4.人力资源供给预测 5.制定人力资源政策和规划 6.执行、反馈和控制 7.评估 32 政治法律环境 （ Political） 国家产业政策（政府的管制与解除） 特殊的地方和行业规定 区域规划及环境保护政策 相关法律状况（劳动合同法） 进出口限制 政府采购规模和条件 33 经济环境 （ Economic） 国家或地方经济处于何种阶段：萧条、 停滞、复苏还是增长 目标企业的经济状态处于 何种阶段 ？ 市场范围在阶段内是否有扩展的趋势？ 目标行业的劳动力及资本流动状况？ 经济环境中威胁最大的是什么？ 34 社会文化环境 （ Social & Cultural） 企业所在城市的区域位置对企业有什么 影响？（高校和职业学校的数量和毕业 生情况，对外地人力资源的吸引程度） 人们哪些生活方式、消费习惯对企业有 影响？ 有哪些对企业有利或不利的地方文化？ 最大的威胁是什么？ 35 技术环境 （ Technological） 目标企业在生产经营时使用了哪些技术？ ，这些技术对企业的重要程度如何？ 目标企业是否能够持续的利用这些技术？ ，这些技术未来会发生哪些变化？ 企业的技术水平同竞争对手比起来如何？ ，应重点关注或投资哪些技术以保证经营 ？ 最大的威胁是什么？ 36 环境预测模型图 经济预测 技术预测 社会预测 政治预测 企业 分类市 场预测 能源和 原材料 国民生 产总值 货币 供应 消费 支出 利率 企业 投资 变化着的 价值观 新的生活 方式 人口构成 的变化 立法 企业与政府的关系 技术工艺发 展水平评估 源于企业的 研究与开发 的预期产生 源于竞争对 手的研究与 开发的预期 产生 37 三、人力资源规划的程序与方法：基本程序 2.现有的人力资源盘点 （ 1）何谓人力资源盘点法？ 人力资源盘点法是对现有的人力资源数量、质 量、结构进行核查，掌握目前拥有的 人力资源 状况，对短期内人力资源供给作出 预测 。 （ 2）人力资源盘点法的步骤 设计人事登记表。 在日常 人力资源管理 中，做好记录工作。 定期核查现有的人力资源状况。 预测未来内部的人力资源供给。 38 3. 人力资源需求预测 预测人力资源的需求考虑的因素： 1)企业的发展战略和经营规划 2)产品和服务的需求 3)职位的工作量 4)生产效率的变化 (科技的影响等 ) 注意：上述每一项分析是在假定其他因素不 变的前提下进行的 三、人力资源规划的程序与方法：基本程序 39 4. 人力资源供给预测 人力资源需求分析更多的是以 “事 ”为中心 ，人力资源的供给分析则以 “人 ”为中心 供给 因素 全国因素 地区因素 企业 内部 渠道 企业 外部 渠道 劳动力市场状况 就业意识 企业的吸引力等 现有的人力资源分析 人员流动分析 人员质量分析 三、人力资源规划的程序与方法：基本程序 40 5.制定人力资源政策和规划 人力资源供求平衡政策 需求供给 政策？ 需求供给 政策？ 需求 供给 供需平衡方法比较（见下表） 三、人力资源规划的程序与方法：基本程序 41 供需平衡方法比较 方法 解决 问题 的速度 员 工受 伤 害的程度 供求 裁 员 快 大 减薪 快 大 降 级 快 大 工作分享或 岗 位 轮换 快 中等 提前退休或自然裁 员 慢 小 再培 训 慢 小 供求 加班 快 高 临时 雇佣 快 高 外包 快 高 培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇佣新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 42 6.人力资源规划的执行、反馈和控制 7.评估 三、人力资源规划的程序与方法：基本程序 43 三、人力资源规划的程序与方法 （二）基本方法 1 需求技术 基本方法 2 供给技术 （三） 人力资源需求和供给的平衡分析 44 （二）基本方法 1 需求预测 需求 预测 方法 描述法 经验预测法 B定量 分析 A定性 分析 工作量定员法 回归分析法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 生产函数模型 技能组合法 短期 短期、稳定性高 较好、易实施 单变量趋势外推法 较好、易实施 人员比率法 45 （二）基本方法 1 需求预测 1.经验预测法 具体做法：基层逐层估计上报，高 层决策 评价： 2.微观集成、描述、工作研究法 具体做法：上 下：下 上 评价：短期、稳定性高 46 （二）基本方法 1 需求预测 3.德尔菲法 具体做法： 评价： 组 织 协 调 者 调查表 3 调查表 2 调查表 1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 结论 专家组 47 4.其它定量方法 （ 1）定量方法 成本分析法 要求：获取人力资源预算总额、人均工 资、均奖金、均津贴、均福利、工作年限 、服务年限（年资）等信息 48 （ 2）定量分析 比率分析法 P88 要求：获取企业计划任务总量、劳动者单 位时间内完成的工作量等信息 实例分析： 某商学院 2005年有学生 1500人， 2006年计 划招生 150人，目前平均每个教师承担 15名 学生的工作量。如果生产率保持不变，那 么 2006年该商学院需要多少名教师？若生 产率提高 20%， 2006年需要多少教师？ 49 （ 3）定量分析 人员比率法 一般根据一线员工来预测企业辅助、服务 人员需求量 预测辅助人员的需求量的公式： 辅助（服务）人员数量 =一线人员数量 /辅 助（服务）人员的生产率 注意： 此种方法只有在生产率保持不变的 情况下才有效（可以借鉴标杆企业做法） 。 50 （ 3）定量分析 人员比率法 实例分析： 某炼油厂根据过去的经验， 为增加 1 000吨的炼油量，需要增加 15人 ，预计 1年后炼油量将增加 10 000吨，折 算人员需求量为多少人？如果管理人员、 生产人员、服务人员的比例为 1： 4： 2， 则新增的人员中，管理人员、生产人员、 服务人员各有多少？ 51 （ 3）定量分析 人员比率法 总的人员需求可按下列公式计算： 未来所需人力 =现有人力 +未来拓展业务 所需人力 -因设备技术改良所省人力 +离休 离职所需补充的人力 注意： 此种方法只有在生产率保持不变 的情况下才有效，主要适合短期和中期预 测。 52 （ 4）定量分析 回归分析法 P89 找出与人力资源需求高度相关的变量，如 销售量、生产水平、人力资源流动比率等 有关或相关数据，利用方程进行预测。 （ 5）定量分析：考虑生产率变化影 响的复杂模型 P90 找出与人力资源需求高度相关的变量，如 销售量、生产水平、人力资源流动比率等 有关或相关数据，利用方程进行预测。 53 （二）基本方法 2 供给预测 供给 预测 方法 人员核查法 人力资源盘点法 替换单法 人力接续计划 技能清单 人员置换法 续聘返聘计划 马尔科夫模型 54 （二）基本方法 1 供给预测 1.人员核查法 技能清单法 人事资料登记表 具体做法： 评价： 55 1.技能清单 （素质提升计划） 姓名： 部 门 ： 科室： 工作地点： 日期： 到 职 日期 出生年月 婚姻状况 职 称： 教 育 背 景 类别 学位 毕业 日期 学校 专业 高中 本科 硕 士 训 练 训练 主 题 训练 机构 训练时间 技 能 技能种 类 证书 志 向 你 是否愿意担任其他 类 型工作？ 是 否 你 是否愿意 调 到其他部 门 工作？ 是 否 你 是否呀接受工作 论调 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿意承担什么工作？ 你 认为 自己需要接受何种 训练 ？ 改善目前的技能和 绩 效 提高、晋升所需要的 经验 和能力 你 认为 自己 现 在就可以接受哪种工作指派： 56 2.管理人员置换图 这种阶层组织的图形设计，可以根据 在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机 会、个人潜能、健康状况、候补人选等资 料，预先整理妥当。当企业员工，特别是 高层管理人员，突然辞职或离开时，企业 内的职位空缺，能适时地有恰当的人选递 补。 57 事业部 张三 0 李四 2 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 2.管理人员置换图 链接：人力置换图 /view/1754752.htm 58 59 3.人力接续计划 对 部门人员的供给和流出进行预测。 辞 职 2人 该岗 位上 现 有 员 工 数量 50人 开除 1人 降 职 1人 外部招聘 3人 退休 6人 提升 进 来 5人 晋升 7人 流入 总 量 8人 流出 总 量 17人 该 岗 位 员 工的内部供 给 量 =该岗 位 现 有 员 工数量 -流出 总 量 +流入 总 量 =50人 -17人 +8人 =41人 参见教 P97-98人力资源供给和需求平衡图 60 参见教材 P97-98人力资源供给和需求 平衡图 注意几点 1.补充规划与调配规划： 2.供求分析的总原则： 从左向右、由上到下 3.供求平衡工作分析的频度： 3-5年 61 4.退休、解聘、返聘计划 说明： 实质： 一是为企业建立淘汰退出机制，其优势表 现为 ； 二是充分利用 “银色资源 ”，其优势表现为 。 该计划与前面几种计划相辅相成。 62 5.马尔科夫模型 P92-95 说明： 马尔科夫法又称转移矩阵法、转换概 率矩阵法。 实例练习 ：试用马尔科夫分析法对某公司 业务部人员明年的供给情况进行预测。请 在下表内根据各种人员现有人数和每年平 均变动概率，计算和填写出各种人员的变 动数。如需求保持不变，计算需补充的人 数，如需求总量增加 20% ，各层级人员结 构保持不变，计算需补充的人数。 63 职务 现 有 人数 人 员变动 概率 g j s y 离 职 高 层领导 人 g 40 0.8 0.20 基 层领导 人 j 80 0.1 0.70 0.20 高 级 会 计师 s 120 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 y 160 0.15 0.65 0.20 总 人数 400 68 需 补 充人数 / / 人员变动矩阵表 64 职务 现 有 人数 人 员变动 概率 g j s y 离 职 高 层领导 人 g 40 0.8 0.20 基 层领导 人 j 80 0.1 0.70 0.20 高 级 会 计师 s 120 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 y 160 0.15 0.65 0.20 总 人数 400 40 62 120 110 68 需 补 充人数 / 18 50 / 人员变动矩阵表 65 思考：进行人力资源供需求预测 时，定量和定性方法哪一种好？ 66 思考：进行人力资源供需求预测 时，定量和定性方法哪一种好？ 总的来说，定性方法在中小企业中应用得较多， 而定量方法在大型企业被广泛应用；定性方法较 适合制订短期计划，而定量方法则在中长期预测 中应用得较多。 具体说，选择人力资源需求预测应遵循的原则： 1.两种方法应结合应用 2.定量方法的选择和应用要经过严格的检验步骤 3.预测模型并非越复杂就越科学 67 附 1：核心人才规划 辅助人才 通用人才 特殊人才 稀缺性 X 战略性 Y 68 核心人才规划步骤 1、 定义和范畴 ：明确哪些是所需的核心人才 2、 能否满足： 企业核心人才盘点，检视与 企业战略需求的差异（数量、能力与结构） 3、外部相应人才的稀缺状况及内部人才提升 速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变 化与匹配 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、 队伍建设 ：吸纳、培养、保留、激励核 心人才等规划 69 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点 描述 不同阶段主业务 流程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编 制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 附 2：和君创业企业编制设计模型 70 附 3：组织定编操作流程 主业务流程岗位 辅助业务流程岗位 部分一线岗位严格定编 岗位数量 管理幅度 组织动态 演化模型 中层管理岗位设置 成员企业定编方案 劳动生产率模型 印证 部分一线岗位不能严格定编 驱动量 数据库 战略规划 发展阶段 人力资源数据库及对 现有岗位的盘点分析 成员企业人力资源需求 1、什么能定？什么不能定？ 2、什么该定？什么不该定？ 71 四、人力资源规划 的组织实施 1.人力资源战略规划的执行者 2.人力资源战略规划的执行原则