6培训与开发(国际人力资源管理补充)

培训与开发 问题 u培训有什么重要性？ u培训与开发有什么不同？ u哪些是培训与开发项目？ u什么是全球培训？ u如何培训外派人员？ u哪些因素与外派人员的管理绩效有关 ？ 一、国家培训政策与企业需求 u大力实施 “人才强国 ”战略 u中办、国办印发 2002- 2005年全国人才队伍建设规 划纲要 -2002年 6月 12日 人民日报 从人口大国走向人才大国 u“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促 进人的全面发展 ” u 我国 25岁至 64岁劳动力的平均受教育年限只有 7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发 达国家。如 1998年美国为 12.7、日本为 12.3年 、英国为 11.9年、德国为 13.5年。经过努力， 到 2020年，我国劳动力受教育年限可能达到 10 至 11年。 u 我国的从业人员中， 75%是初中和小学水平， 而美国从业人员中， 80%是高中和高中以上水 平。韩国有 66%的从业人员是高中和高中以上 水平。 人力资源开发已是最赚钱行业 u越来越多的企业已经意识到人力资源投 入产出比是惊人的。 有数据显示， 企业 每投入人力资源一元钱， 所得回报就是 50元。 u企业竞争告别了 “商品短缺 ”时代， “资本 圈钱 ”时代，走向人才竞争的时代。 u知识是资本， 并且在企业占有一定的股 份， 已经被人们普遍接受。 u重视培训是许多企业的头等大事。 人力资本投入 u惠悦 公司通过对北美 400家上市公司跟踪 调查，发现企业的人力资本投入指数与 股东收益成正比。人力资本投入指数在 25%以下的，股东收益很低，有的甚至 是负收入；指数在 25%以下至 75 %之间 的，股东收益增加 30%的回报，如果指 数高于 75%，股东最高可以获得 150%的 收益。 企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培 养和训练摆上重要的议事日程。培训是 现代社会背景下的 “杀手锏 ”，谁拥有了 它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿 把自己的企业推向悬崖的人才会对培训 置若罔闻。 松下幸之助 为了企业生存与发展，培训 u 人， 作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优 秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的 行为方式过时了。 u 企业， 同产品一样有生命周期，被替代往往不 是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有 及时得到新的知识和技术。 u 地区， 作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀 它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你 的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。 企业能活多久？ u人的 极限寿命 -150岁 u人的平均寿命 -70岁 u世界上寿命最长的企业 -瑞典的 斯托拉公司，至今已 700多岁 u英国的 300年的企业俱乐部 u企业寿命 -推算为 100多岁 企业能活多久？ u欧洲和日本企业 -平均寿命 12.5岁 u美国企业 -每年出生 50万户 -一年内死亡 40% -五年内死亡 80% -十年内死亡 96% -寿命超过十年的只有 4% u世界 500强企业 -平均寿命 40-50年 u中国中关村的企业 -平均寿命为 3-5岁 u中国民营企业 -平均寿命为 2.9岁 企业长寿靠什么？（组织发展） u环境生态的适应机制 u严格精密的制度机制 u同心同德的文化机制 u追求理想的愿景机制 u持续不断的创新机制 u财务稳健的预警机制 u自我超越的成长机制 有效培训 Effective Training 员工教育培训活动 参考文件 员工培训新理念 过去的事情就别提了，人人都有一个成长 的过程！ Learning is a way of life 学习是生活的一种方式 Employees should have five Cs uConfidence 信心 uCompetence 能力 uCommunication 沟通 uCreation 创造 uCooperation 合作 二、 培训与开发 u培训与开发 是一种为了提高员工的能力水平 和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的 管理活动 。 u培训 是为受训者当前工作所需的知识与技能 设计的。 (指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产 进度表） u开发 是为未来工作所需的知识与技能。其关 注点是更加长期的目标。 培训与开发 u培训与开发是人力资源部最经常进行的一 项 核心功能 。 u为了在国际市场上成功竞争，越来越多的 公司将人力资源视作自己的 核心竞争力与 竞争优势资源 的关键部分。 u许多超前思维的全球公司已经或正努力成 为 学习型组织。 培训与开发 u学习型组织 是认识到持续的培训与开发对绩 效具有关键性重要意义，并采取适当的行动 提供培训与开发活动的公司。他们将培训视 作为 战略性的投资 ，而不是一种预算成本。 u培训 是对人进行的一种 投资 。 雇主投入的是 金钱，雇员投入的是时间 （ 有时也要花钱） 。很明显对人力资本进行的某些投资会得到 人力市场的很好回报。 (将 MBA、 计算机科学、医学博士学 位与高中毕业证书的价值进行对比） 为什么是现在培训显得如此的重要？ +知识经济时代的到来 +企业步入以人力资源为核心的现代企 业管理新时期 +技术更新的加速 +提升团队工作效率 +组织结构弹性化 +员工参与管理 什么是培训？ + 培训使命 + 培训不等于传统教育 + 成人学习的特点 + 学习是一个内在的过程 培训的使命（一） +人力资源资源管理学家 O.Gleen stahl认为培训的使命是： 引导新员工 (Induction and Orientation) 改善绩效 (Performance Improvement) 提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness) 开发高层领导技能 (Developing Top Leadership Skills) 培训的使命（二） +我们认为培训的使命应着眼于： 学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展 培训与开发的区别 培训的目的是使培训对象获得 目前工作所需的知识和能力。 开发是为了未来职业生涯发展 学习所需的知识和能力，着眼于 更长期的目标 现代培训与传统培训的区别 彼得 德鲁克认为： u“知识只有通过有目的、有系统、有 组织的学习，知识才会变成力量。 ” u如何化知识为力量（ power), 使其产 生价值（ value),并通过有组织有系统 的学习方法，提高员工的附加值与 经验积累，已经成为建立知识企业 的关键。 东西方培训观的区别 公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供 三、 企业需要与培训提供之间的关系 培训环 需求分析 评估 计划与设计 培训方法 进行培训 开发培训材料 培训与开发 u入厂 /入司教育： 指导新员工很快地适应公 司、工作和工作群体。 u目的： 产生令人愉快的初始印象，提高人与 人之间的接纳性，减少流动 u内容： 雇佣情境 (工作，部门，公司） , 公司的政 策与规定 , 报酬与福利 , 公司文化 , 团队成员 , 员工的发展 , 应对变革 , 与社交活动。 培训与开发 u全球上岗培训： 针对员工及其家庭 u有效的员工上岗培训： 对海外员工的成功而 言非常重要。全球上岗培训使员工适应海外 公司的经营、全球性的工作、全球性的工作 群体和将被派往的国家。 u一项有效的全球培训项目使员工及其家庭对 重新安家有所准备。 培训与开发的方法 u在职培训 (OJB): 是 一种通过实际的操 作来使员工学习完成工作任务的非正式 的方法。 u合作培训项目 (两种方法 ) 1、实习 : 一种在工作中接受培训的形式 (对 雇主与实习者都有好处。 ) 2、师 带 徒： 在一名熟练或资格较老的工人指 导下获得与工作有关经验的方法。 培训与开发的方法 u情景模拟培训： 使用与真实情境相同的 工作场所来进行训练的一种方法。 在 这 样的情境中，受训者可以在真实的条件 下学习，但又没有生产进度表带来的压 力。 u学历项目 u非 学历项目 典型的培训职责 人力资源部门 u 准备技能培训材料 u 协调培训的各种努力 u 指导并安排脱岗培训 u 协调生涯规划与员工发 展的努力 u 为 组织的发展提供投入 与专业知识 管理者 u 提供技术信息 u 调整培训需要 u 指导在岗培训 u 不断地讨论员工的成 长与未来潜力 u 参与组织的变革活动 四、 全球培训：怎样为跨国公司设 计培训项目 (步骤 ) u对 全球培训需求进行评估 。 u协助管理层进行全球化思维。 u制定全球培训战略 。 u设计全球培训指南 。 u开发全球培训课程 。 u选择与培训全球管理者与培训师。 u管理跨国培训的系统。 什么是全球培训？ u全球培训意味着最终让来自不同文化的人具 有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的 目标，带有成见地去对待其他人的文化。 u全球培训促进知识与技能的转移，从而让这 些知识与技能适当地应用于环境。 u全球培训制造了一种以文化适应的方式来共 享知识与技术从而造成态度、行为和知觉转 变的组织气候。 全球培训 u为 全球组织进行的培训必须提供一个改变首席 执行官、管理者与员工的心智，使他们关注全 球性问题的框架。 u象 IBM, GE, McDonalds, Ford, Shell, Philips, Sony, NCR, Unilever, 等全球性组 织，已经摆脱了自己的国家特色，高度适应环 境的变化，并对影响未来的全球化趋势非常敏 感。要达到这一点需要一种完全不同的心智、 非常适应性的管理者与公司文化。 全球培训需求评估 评估全球培训需求需要考虑的问题： u确定在跨文化情境中工作的员工。 u决定其中谁需要进行培训，怎样培训。 u将目前还没有达到的地方确定为培训的主题 。 u带着最终的培训结果 目标开始活动 。 协助管理层思维国际化 u全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作 ，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而 有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出 去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并 具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习 的技能。 制定全球培训战略 u一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战 略集中关注四种因素 : 组织结构，管理活动与 程序，人与文化。 培训战略必须与公司战略保 持一致。 u开发一项战略的程序： 1. 确定组织的价值观 2. 制定全球培训的使命 3. 检查影响培训的内部与外部环境 4. 确定培训目标 5. 确定行动步骤并实现这一计划 6. 对 战略目标予以检验 7. 设计了解计划结果的反馈系统 设计全球培训指南 为跨 文化的劳动力设计培训课程是一项特 别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材 料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化 所产生的影响角度出发，对培训项目的每一 句话、每一次活动都需要进行考虑。 u 分析 u 设计 u 开发 u 实施 u 控制 开发全球培训课程 u第一种 文化意识 是一种关于如何与其他国家的人一起工 作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了 解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促 进一个组织中的团队和生产率。 具体内容 : 全球经营管理思维 跨文化的意识 跨文化的沟通 跨 文化的工作 开发全球培训课程 u第二种 多元文化的沟通 是一种关注不同文化之间沟通的课程 。尽管这种课程不是语言培训，但很多内 容都集中在语言能力的差异程度方面。 具体内容 : 语言和文化 国际的礼仪 国际的团队建设 开发全球培训课程 u第三种 特定国家的培训 出发前的定向培训：政治、经济、社会、 文化、经营与管理等。 针对某一特定文化的培训： 美国 1 建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标 ，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。 2 对 当地进行了解：每天住在纽约，从你的同 事那儿了解美国，并认识那些形成差异的文化 异同。 开发全球培训课程 针对某一特定文化的培训： 美国 3 面对面：主要的挑战：与美国人自信的沟通 与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问 题、练习、更多的练习。 4 作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特 定的职责，追求特定的机会，成功地适应， 有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划 ，并建立自己的国外团体。 5 联系实际、回顾与巩固。 开发全球培训课程 u第四种 总经理的培训 u全球介绍与圆桌会议 u国际总经理论坛 u全球项目团队管理： 具体内容 : 1. 国际化项目中管理者的角色 2. 项目的计划与组织工具 3. 项目的监督与控制 4. 全球领导技能 5. 案例研究，工具，问题核实与个人开发 合同 开发全球培训课程 u第五种 东道国劳动力培训 对 东道国劳动力的培训主要应该包 括以下内容： 1. 工人被期待的行为有哪些？ 2. 为什么外派管理人员可能会采用从东道 国的文化观点看来是不可预期的、非常 规的与难以令人接受的方式行为？ 3. 如何有效地应对文化差异？ 缺乏职业规范，急需在职培训 u 职务 职业化、市场化、国际化 u 企业缺乏一个在统一层面上的 “沟通语言 ”-职业规 范。职业化越来越多为企业发展的核心问题。 u 企业培训可分为三个层面： 1. 最上层的是经营决策类培训， 涉及到企业的经营发展 方向和战略层面， 属于企业的高端需求； 2. 中间层面是属于业务技能培训， 与企业的经营业务相 关，针对某一特殊行业的专业知识， 如营销、财会等展 开培训； 3. 第三层是基础层面的通用类职业培训， 这种培训给员工 们一种统一的行为准则和思维方式， 形成对事物的公共 看法， 使大家在按照同一目标前进时， 沟通和协作更 有效率。 总经理培训的主要内容 领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧 经理层培训的主要内容 目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定 时间管理 绩效评估 创造性思维 主管层培训的主要内容 现场管理技术 目标设置管理 沟通技巧 辅导员工的技术 项目管理 时间管理 激励技巧 挑选与培训全球管理者 与培训师 按照 Sylvia B. Odenwald的观点 ,最常用的挑选标准 (按照重要性排列 )是 (来自 50 家公司 78名应答者的结 果 ): u 技术专长 u 管理能力 u 以前的海外工作经验 u 性格形象 u 语言技能 u 以前的成功工作 u 文化敏感性 u 职业潜力 u 公司阅历 u 国际技能 u 灵活性 五、 跨国培训系统的管理 思维全球化 行动本土化 已成为跨国公司的 行动口号。美国培训与开发社团 (ASTD)特别 工作组提出以下的工作内容： u发展一个全球中心 u本地化地运作 u了解当地政府的条例 u建立培训联合体 u确定成本 外派人员培训 有效的出发前培训方案 u文化意识项目： 促进外派人员对东道国文化 的正确评价，从而使他们能够合适地行为或 至少能够恰当地与同事相处。 u文化意识项目的 组成成分 依据就职的国家、 就职时间、派遣的目的和这一项目的支持者 不同而不同。 外派人员培训 u初步参观 : 对外派候选人及其家属提供一次 计划好的海外旅行可以让他们对该职位的适合 性与自己对该职位的兴趣进行评价。 u语言培训 : u英语成为世界性的商业用语 。 u东道国的语言技能训练 (掌握一门外语能够提高 外派人员的影响性与协商能力 。 ) u有关公司用语的知识 (跨国公司应当采用普通的公 司用语来提高报告及其他控制机制的标准化，特别是 标准化的控制 。 ) 外派人员培训 u实际经验的帮助： 许多跨国 公司已经从外派人员专家所 提供的实践性帮助中获益。 对外派人员 (东道国的员工 )的培训 u东道国员工国际培训 : 东道国员工也 可能会被派遣回祖国，进入当地的总 部或者是在家乡所设立的分公司。 u外派人员 同样需要接受为外派职位而 进行的出发前培训 。 六、 开发全球员工与跨国团队 u真正的全球合作意味着需要有一支能去世界任 何地方的 国际化的管理者团队 (PCNs, HCNs, and TCNs) 。 u发展一个较大的通过短期的开发性训练就能够 具备国际经验的员工队伍储备库。 u进行国际工作的轮换，从而为建立跨国团队准 备良好的技能。 开发国际化的员工与跨国团队 u针对 PCNs、 TCNs与 HCNs的 常见培训与开发 项目 。 (密执安 大学的国际化领导项目 : 五周 安排，美国、欧洲与日本的总经理通过行动学习 法学习全球企业管理技能，从而建立跨文化的团 队。该项目使用讲座、讲演，冒险性练习，或亲 临现场来调查研究如中国、印度与巴西等国的商 业机遇。这项训练的目的是让受训者具有全球视 野。 ) 开发国际化的员工与跨国团队 u在 公司不同的所在地召开的国际性 会议 已经成为发展相互交往与人际 网络的重要场合。 u管理性开发 u个人职业生涯的发展 七、 培训投入与产出的平衡 成本 u 培训师的报酬 u 用于培训的材料 u 培训师的生活费用 u 设施的成本 u 设备 u 交通 u 受训者的工资 u 生产损失 (机会成本 ) 收益 u 生产率的提高 u 错误率的下降 u 流动率的下降 u 必要监督的减少 u 进步的能力提高 u 新 能力增加 u 态度转变 培训方案设计的总体流程图 1 培训需 求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容 设计 6 教学方法 选择 7 具体课程设计 8 培训活动 实施与执 行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 总结 A公司 20