ch2 战略规划及市场营销过程

第二章 战略规划及市场营销过程 第一节 战略规划 o 从巧妙运作到战略管理 o 1、在 市场发展的最初阶段 ，产品普遍供不 应求，这时企业八仙过海，各显神通。只要 有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚 至只需要 胆大、敢闯 即可。 o 2、在 “一招鲜 ”的第二阶段， 企业依靠的是 某一方面的突出能力 ，在短期内获得爆发性 发展。 20世纪 90年代初， “一招鲜 ”基本体现 在 铺天盖地的广告和促销手段 上，那时最盛 行的就是 “点子公司 ”。 o 案例：秦池，三株，太阳神 o 3、 “全面市场竞争 ”的第三阶段 ，在整体运 作的某一环节一支独秀已不能使企业获得持 续的竞争优势， 速战速决的可能性大大降低 。 o 企业不仅需要不断补上短板，也需要 培养自 己独特的核心能力 。在完善的市场机制下， 企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理 能力，在内部管理、技术开发、产品销售等 各方全面提升，才能在马拉松式的竞争中获 得最后的胜利。 o “木桶原理 ” “木桶原理 ” o 1、 木桶的容量取决于组成木桶的最短的一 块木板。 如果企业在基本能力方面存在短板 ，那么其他各方面的能力在市场竞争中都要 打折扣。 o 2、 另一方面，木桶的容量不仅取决于木板 的长度，也同样受各木板间吻合程度的影响 。企业的各种能力之间必需做到 “严丝合缝 ” 才能为企业的发展起到良好的支撑作用。 o 战略规划的制定步骤： o 确定明确的企业使命 o 明确相应的企业目标 o 设计最佳业务组合 o 协调各职能战略 确定企业使命 o （一）企业使命：是对企业在其经营范围内 所要实现的市场目标的概括描述。 o 它回答这样的问题：我们到底是什么样的企 业？我们想成为什么样的企业？ o 举例： o 步步高 商业连锁有限公司：秉承 “保证顾客满意 ”的 宗旨 ,坚持 “廉价省钱 ,以量求利 ”的科学经营理念 ,保 持敬业勤奋、团队协作、务实创新的良好精神 ,以 振兴民族连锁业为己任 ,为中国商贸流通领域的发 展做出更大的贡献。 o TCL：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会 创造效益。 o 华侨城集团：致力于人们生活质量的改善、提升 和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将 自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程 中。 o 索尼 公司：为包括我们的股东、顾客、员工 ，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实 现他们美好梦想的机会 o 福特 公司：汽车要进入家庭 o 波士顿 咨询公司：协助客户创造并保持竞争 优势，以提高客户的业绩 小结 o 企业使命（愿景）的定位：应该说明顾客某 种需求，而不是要生产某种产品。 o 管理学家德鲁克： “企业存在的目的是创造 顾客。只有顾客才能赋予企业存在的意义 ” 。 o 如：生产化妆品企业的目的 出售希望（ 营造美好人生、给你自信） o 生产空调企业（装潢、厨房卫生设备、 办公用品等）的目的 创造舒适的家庭环 境。 o （二）与企业文化背景有关 o 英美国家的企业受其文化传统影响，崇尚个人的 价值 聪明的企业家，工资收入悬殊，技能培 养，自我负责、任意辞职或任意解雇，追求利润 最大化。它们崇尚个人奋斗和竞争，在管理中比 较强调理性管理，强调规章制度，管理组织结构 、契约等。 o 东方文化圈的企业更强调人性的管理，如强调人 际关系、群体意识、忠诚合作的作用；强调集体 的价值 企业集团、社会负责技能训练、团队 精神、对公司的忠诚、产业发展战略以及推动经 济增长的产业政策。 从宝洁培训游戏看企业文化 o Build a tower游戏内容如下： o 在 15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭 一个塔，越高越好。 o 难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住 ，因为中间有些 “关节 ”比较脆弱。所以应先 解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关 节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只 是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个 绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身 和地面连起来，起到平衡作用。 o 启示：每张报纸就像宝洁的每项业务，或者说开发 的某种产品，目标是 “塔尽可能高 ”，即公司要不断 开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务， 这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开 发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业 务与业务的衔接是很重要的，体现在 “报纸与报纸 的粘合处 ”。然而解决了这个问题，却还没解决好 “ 稳固 ”的难题。最后解决的办法是用胶纸 “以一贯之 ” ，从地面 塔基 塔身用胶布连起，从各个不 同的方向。而这 “以一贯之 ”的胶布就像企业的经营 文化。 第二节 设计业务组合 o 一、分析现有业务组合 波士顿咨询集团方法 （波士顿矩阵、 BCG矩阵） o 由美国波士顿咨询公司创始人 布鲁斯 亨德森 于 1970年首创的一种用来 分析和规划企业产品组 合 的方法。 o 这种方法的 核心 在于，解决如何使企业的产品品 种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业 有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去， 以保证企业收益。 （一）基本原理 o 1、两个指标： （ 1）市场（销售）增长率，指企业经营业务单位 所在的市场销售的年增长率。 =比较期市场销售量（额） 前期市场销售量（额） 前期市场销售量（额） 100% （ 2）相对市场占有率，指企业经营业务单位的市 场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 =该产品本企业市场占有率 /该产品市场占有份额最大 者（或特定的竞争对手）的市场占有率 o 2、一个坐标图，四个象限：在坐标图上， 以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场 占有率，各以 10%和 20%作为区分高、低 的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为 “问号（？） ”、 “明星（ ） ”、 “金牛（￥） ” 、 “瘦狗（ ） ”。 （二）各象限产品的定义及战略对策 o 1）明星产品（ stars）。 o 特征：高增长率、高市场占有率，可能成为 企业的现金牛产品。 o 财务特点：需要加大投资以支持其迅速发展 o 发展 战略：积极扩大经济规模和市场机会， 以长远利益为目标，提高市场占有率，加强 竞争地位。 o 2）现金牛产品（ cash cow），又称厚利产品 o 特征：低增长率、高市场占有率，已进入成熟期 。 o 财务特点：销售量大，产品利润率高、负债比率 低，可以为企业提供资金 。 o 收获 战略： 把设备投资和其它投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利 润，为其它产品提供资金。 o 3）问号产品（ question marks） o 特征：高增长率、低市场占有率，前者说明 市场机会大，前景好，而后者则说明在市场 营销上存在问题。 o 财务特点：利润率较低，所需资金不足，负 债比率高。 o 选择性（收缩性） 投资战略：对可能会成为 明星的产品进行重点投资。 o 4）瘦狗产品（ dogs），也称衰退类产品 o 低增长率、低市场占有率 o 财务特点：利润率低、处于保本或亏损状态 ，负债比率高，无法为企业带来收益。 o 撤退（放弃） 战略：首先应减少批量，逐渐 撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极 低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向 其它产品转移。 （三）波士顿矩阵的应用法则 o 按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越 高，创造利润的能力越大；另一方面，销售 增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占 有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环 的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋 势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法 则。 o 第一法则：成功的月牙环。 o 这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不 只一个，而且这些产品的销售收入都比较大 ，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品 的销售量都很少。 o 第二法则：黑球失败法则。 o 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗 透，开发新的事业。 o 第三法则：踊跃移动速度法则。 o 按正常生命周期发展趋势，问题产品经明星 产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产 品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过 程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到 其所能提供的收益的大小。 o 如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品 ）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其 在高投资与高利润率的区域时间很短，因此 对企业提供利润的可能性及持续时间都不会 太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果 产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间 过长，则该产品也会很快被淘汰。 （四）矩阵的局限性 o 1、假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没 有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG矩阵的考虑之中。 o 2、假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务 是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和 瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类 业务，那么金牛类业务也会受到影响。 o 3、关于卖出 “瘦狗 ”业务的前提是瘦狗业务单元可 以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手 。 o 二、制定增长战略 o 鉴别未来的增长机会 产品 /市场扩展方 格 o 由安索夫提出 o 两个维度，即产品和市场 o 四个成长战略 o 1、市场渗透（ Market Penetration） 。 o 内涵：追求当前市场上更多的销售量。 通 过执行这一战略，努力将一般顾客培养成稳 定顾客，将稳定顾客培养成忠诚顾客。 o 执行手段：数量折扣、礼金卡以及顾客关系 管理。 o 2、市场开发（ Market Development） 。 o 提供现有产品开拓新市场。 这一战略通常 要求企业用现有产品去吸引竞争对手的顾客 ，向新市场介绍自己的产品，或在新市场推 广新品牌。 o 新市场，既是指地理上的新市场，也是指功 能上的新市场。 o 需要强调的是，要注意文化差异。 o 3、产品延伸 （ Product Development） o 在现有市场上推出新产品或新服务。要求向 现有顾客销售另一种产品， 它们可能是原 来产品的附件、增加物，或者是全新的产品 。 o 执行手段是 交叉销售 （ Cross Selling）， 并对现有的沟通、销售渠道加以利用。 交叉销售 o 交叉销售 :借助 CRM(客户关系管理 )，发现 有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销 售多种相关服务或产品的一种新兴营销方。 简单说来，就是向拥有本公司 A产品的客户 推销本公司 B产品。 o 两大功能： o 其一，通过增加客户的转移成本 , 从而增强 客户忠诚度。如果客户购买本公司的产品和 服务越多，客户流失的可能性就越小。来自 银行的数据显示：购买两种产品的客户的流 失率是 55%，而拥有 4个或更多产品或服务 的流失率几乎是 0。 o 其二，降低边际销售成本 , 提高利润率。实 践证